谁能给我一些在中国做生意取得成功的外国公司的案例分析,拜托了

梅镇岳 2019-11-05 21:49:00

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东阿阿胶用创新挖掘传统精华来源:中国特产报作者:鲁彦时间:2019-10-06提起中药,人们首先想起“中药三大宝,人参、鹿茸和阿胶”。谈及阿胶,人们首先想到的是阿胶的发祥地山东省东阿县的东阿阿胶。如今的东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业,是股票市值170多亿元、连续7次入围“中国最具发展力的上市公司50强”的优秀上市公司。30年前,东阿阿胶只是一个固定资产几万元,年产量不足万斤的小作坊。小作坊是如何发生变迁的呢?传统精华注入先进技术改革开放使“炼胶人”的头脑“开窍”了:几千年探索、积累、凝练形成的阿胶中药生产工艺是特色和精华,落后的生产方式则必须用先进的技术取代,“变”是为了传统精华发扬光大。一个人一个干法的经验操作,变成了集合古代与现代集体智慧和经验,统一、规范的全国第一部阿胶生产工艺规程和岗位操作法,并被原国家医药局列为国家保密工艺加以保护。昔日冬天踏着冰凌碴子到河里洗皮、泡皮,挥舞着铁叉、大铲在敞口锅里化皮炼胶的原始操作工艺,变成了机械化操作,工人只要看看仪表,按按键盘就能生产阿胶。这一变,车间里再也没有蒸汽弥漫的景象,工人们再也不会像过去一样被蚊蝇缠身,走到那里都遭到别人嫌弃;生产中的能源消耗下降了10余倍,效率则提高了几十倍。空调制冷、恒温恒湿工艺用上了,半年生产半年闲的千年陈规被彻底打破。过去,工人们夏秋季节除了晒晒驴皮再无别的事可做,现在常年生产,工人3班倒,一天的产量比过去一年的还高。2019年,东阿阿胶桃花姬、壮健口服液等新产品在日本、韩国上市,结束了过去阿胶只能充当中药原料出口的历史,当地商家争相代理和订货。新产品的不断推出同样是东阿阿胶不断求“变”的结果,采用现代生产工艺、适应现代消费习惯,同时更好地体现阿胶的传统特色。产品和文化水乳交融过去很多年来,东阿阿胶只把阿胶当产品来经营,没有把这一国家级非物质文化遗产当做文化来对待,结果仅留住了一部分忠诚的消费者,更多的人并不了解阿胶深厚的文化底蕴。阿胶不仅中药产品,其文化价值更加深厚”,经过长时间的困顿与思考,东阿人对阿胶有了新的认知。2019年,东阿阿胶启动了旨在恢复阿胶“补血圣药、滋补上品”地位的阿胶价值回归工程,力图使消费者“知情而选择”,获得包括产品、文化在内的更多价值。于是,与阿胶相关的史学、哲学、水文化、中医药文化、养生滋补文化、美容文化、膏方文化、饮食文化,以及文学作品通过各种媒体的传播走进全国消费者的视线,并向海外扩展。变产品为文化,或者说挖掘利用产品中的文化价值让他们初尝甜头。东阿阿胶实施阿胶价值回归工程两年多来,东阿品牌成为“中国500最具价值品牌”、中国行业标志品牌、中国最具价值商标百强,发展速度创近8年之最,今年上半年实现利润同比增长45.52%。在变产品为文化的同时,他们也开始将阿胶文化转变为产品。占据东阿阿胶销售额50%多的复方阿胶浆畅销28年,销量达到120亿支,成为全国医药行业十大名牌产品和全国各大药店购买率第一的补血品牌,这个产品就是文化转变为产品的一个例证。复方阿胶浆是国家秘密技术产品,处方保密,它根据明代一个医家的验方改进而成。阿胶一碗,芝麻一盏,白米红馅蜜饯,粉腮似羞,杏花春雨带笑看,润了青春,保了天年,有了本钱”,这段元曲出自明代毛晋的《秋夜梧桐雨之锦上花》。东阿公司根据其描述研制出新产品阿胶糕,仅在江苏、浙江两地上市两个月销售额就达2000多万元,目前正在全国热销。东阿阿胶在整理出3000多个阿胶验方之后,立即着手把这些验方产品产业化,先期锁定补血止血、滋补保健、美容养颜三大方向,抗缺氧、抗疲劳、抗辐射、提高血红蛋白含量、升高白细胞等10个领域,而且已初步选定20余个经典验方。公司还将借国家“中医治未病工程”的平台,选定10余个省市,通过名医、名院、名科、名店将阿胶免费送到不同地域、不同人群、不同用途的消费者手中,在改变人们对阿胶的价值消费认知的基础上,使阿胶的保健养生功能民众化、个性化、地域化。文摘:http://www.cpcs.org.cn/plus/view.php?aid=33157另外请注意右边有:北京同仁堂企业文化建设介绍。
桑风月2019-11-05 22:03:41

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一、区别:价值链分析法:是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。价值链分析法由波特首先提出,它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,是确定竞争对手成本的工具,也是SCM制定本公司竞争策略的基础。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析1.内部价值链分析.这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链,商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值,而且它们有着广泛的联系,如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率、降低成本,同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。例如,施乐公司通过向供应商提供其生产进度表,使供应商能将生产所需的元器件及时运过来,同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上,企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等,从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低,由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包,逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围,从而实现价值链的重构,从根本上改变成本地位,提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿,重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低,每年可节约成本几千万元。通过调整,峨铁的产量可以上一个台阶,实现规模经济,又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言,则有了一个稳定的销售市场,其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份,为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析,就是产业结构的分析,这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分,以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3.横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具,也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算,不同成本额的公司可采用不同的竞争方式,面对成本较高但实力雄厚的竞争对手,可采用低成本策略,扬长避短,争取成本优势,使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手,可运用差异性战略,注重提高质量,以优质服务吸引顾客,而非盲目地进行价格战,使自身在面临价格低廉的小公司挑战时,仍能立于不败之地,保持自己的竞争优势。关键成功因素法:是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中,总存在着多个变量影响系统目标的实现,其中若干个因素是关键的和主要的是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。组合规划基本思想从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征,即其对企业生存前景的影响。基于战略对应的信息化管理过程的框架:1IT战略定位从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发,确定企业信息化的总体目标,并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类,再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和McFarlanIT战略模型就是比较典型的分类框架,前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种,后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。关键因素分析即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外,还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素,包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如,ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。确定战略体系一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中,系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑,要求通过IS应用获得战略优势;技术战略主要涉及技术政策,例如,如何处理系统结构、安全等一系列问题;管理战略则是描述如何开展IT/IS活动的一个管理框架。集成实现途径如前所述,信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程,不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到,要从系统性和过程性出发,明确规划的思路,按照一定的途径来逐步应用具体规划方法,其主要途径有以下几种。基于BP与ISP作用关系的途径即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手,展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路,而没有较为明确的方法准则可遵循。基于企业信息化能力成熟度的途径它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有:信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如,信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径,使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。基于过程的ISP途径它具体明确了按什么样的顺序、步骤,用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计,以使IT能更有效地支持运营战略的实现。Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标如获取竞争优势、提高竞争能力等,按照一定的方向展开规划活动,以对各种影响因素进行协调和平衡,从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。信息系统规划方法信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等,都是规范活动中采用的主要工具。评价通过对关键因素的测评,测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性,并对上述各项工作形成反馈,以对不足和偏差作出调整。战略对应研究的意义实现战略对应,其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性,即,IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致;企业规划与信息系统规划达到完全集成,充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系,努力寻求通过IT促进企业变革的机遇;在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中,使IT具有核心竞争能力。因而,分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。1充分认识IT在企业中的地位,合理地应用IT,提高IT应用柔性,使IT成为企业应对复杂外部环境,获取竞争优势的重要工具,保证企业对IT的投资效益。2规范IT的战略管理和应用过程,增加IT管理的规范性和科学性,并将它纳入企业的整体管理体系之中,成为企业管理的一个有机组成部分。3以战略对应为目标,对信息系统规划、企业规划、企业过程建模等相关领域的方法进行深入研究,为企业信息化健康发展提供理论依据和可行方法。4在我国通过战略对应研究,还可以很好地学习、吸收国外IT应用的成功经验,帮助企业尽可能减少和避免陷入信息化道路上的误区,促进信息化建设的快速发展。
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2019年,海尔全球营业额实现1039亿元,拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括:企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程,难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。在这种情况下,还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。总结:任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。
案例分析:速溶咖啡为何卖不动20世纪40年代初期,速溶咖啡首先在美国市场问世。它方便、省时,不会发生配料错误而且价格低于新鲜咖啡。于是,厂家踌躇满志,以为该产品一定大受欢迎,广告制作者也觉得只要刻意宣传其价廉与方便,一定能拨动消费者的心弦而马到成功。结果,销售状况大大出乎他们的意料,速溶咖啡不受欢迎!公司请来消费心理学家调查其中奥秘。初期的调查结果是,速溶咖啡的味道比新鲜咖啡要差,但消费者又说不出速溶咖啡和新鲜咖啡在味道上到底有何区别。在进行了进一步的调查研究之后,消费者拒绝购买速溶咖啡的深层原因被揭示出来了。原来,当时美国消费者的社会心态是,购买速溶咖啡的人被看做是懒汉,是一个生活无计划的、邋遢的和可能没有贤妻照顾的人;而购买新鲜咖啡的顾客,则:有经验的、勤俭的、讲究生活的、有家庭观念和喜欢烹调的人。有谁愿意被冠之以懒汉的,号呢?有哪个家庭主妇愿意被他人看成是不能很好地照顾丈夫和家庭的妻子呢?广告制作者刻意宣扬的“方便”特征并没有与消费者的需求相契合,而是正好与消费者的精神需求:抵触。不难想像,这样的宣传愈是卖力,则愈是引起消费者的反感与厌恶,正可谓事与愿违。在痛切地认识到这一点后,广告制作者便改变策略,不再强调速溶咖啡方便的特点,而是着力宣传新鲜咖啡所具有的美味、芳香和质地醇厚等特点,速溶咖啡也同样具备。他们在杂志的整版广告上画了这样一幅图画:一杯美味的咖啡,它后面高高地堆着很大的褐色咖啡豆,并在速溶咖啡罐头上写上“100%的真正咖啡”的标签,很快消极印象被克服了,速溶咖啡成为西方咖啡中最受欢迎的产品。上述实例表明,当未能了解消费者的需求倾向,仅凭主观想像盲目行事之时,公关宣传就是失败的。一旦掌握了消费者的需求倾向,并采取相应的、有效的策略予以满足时,同样的商品便能大受欢迎。由此可见,了解消费者的关心点是何等重要。问题:1速溶咖啡为什么能由没人光顾变成畅销产品?2结合本案例,谈谈你对“公共关系=90%做+10%说”的理解。1、因为公司意识到了消费者拒绝购买速溶咖啡的深层原因,并改变了原来跟消费者的社会心态抵触的宣传重点。了解了消费者的真正需求倾向的宣传策略才能做出最好的宣传。2、突出了行动的重要性。在本案例中,如果广告制作者单单注重如何宣传,在第一次宣传失败以后,没有深入的去探究失败的真正原因,没有明白消费者的社会心态,而只是加大宣传力度,这样就不可能成功了。
资产重组的几个模式和上市公司资产重组评析模式1:借壳重组——强生模式。案例:上海强生集团公司作为上海市首批现代企业制度试点企业之一,1995年由市出租汽车公司改制而成,是浦东强生的最大股东。1993年8月,浦东强生公司通过每10股配9股方案,获得配股资金8000万元,用其中5000万整建制购买强生集团下属的第五劳动分公司,随后又花3000万元新增和更新营运车辆,使浦东强生公司的出租汽车的规模从100辆迅速扩大至700辆。而强生集团则以5000万元资金支付浦东强生配股所需资金1880万元,并用余款新增200辆营运车辆。1994年10月,浦东强生再度配股获得近8000万元资金,并以8600万元整建购买强生集团公司第二营运分公司,使其出租车规模迅速扩大,成为浦东新区经营规模最大的出租车企业。1996年月10月浦东强生实施第三次配股,获得配股资金1.1亿元。浦东强生又将配股资金整体收购强生集团下的第三汽车场、修理调度中心。浦东强生通过证券市场连续筹资,为资产重组获得了资金支持。通过资产重组,强生迅速扩大规模,提高了效益,又为继续筹资准备了条件。个案评析:出租汽车行业的特点是投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定。因此竞争也是异常激烈的,在众多的竞争对手中,如何体现自己的优势所在呢?浦东强生不仅仅局限于一般性的生产经营,将企业经营的手段提高到产权组织、经营的高度。通过资产重组,迅速扩大规模,取得了关键性的竞争优势。因为规模比较大的企业,相对而言具有非常显著的优势。从成本的角度来讲:出租车企业随着营运车辆的增多,其车辆包租率将会提高,管理费用的比重下降,保险、修理等费用也会因处理量大而较低廉。从提高服务质量的角度来讲:规模大的公司通过雄厚的实力保障了其强大的经营管理能力。比如在保持良好的车容车貌;执行标准服务;公开承诺,接受社会监督等方面,规模大的企业均起到示范带头作用,树立起了自己的品牌。从提高经营水平的角度来讲:象浦东强生这样的大企业在投资加强无线调度能力,使用IC卡缴费,与银行联网,驾驶员通过银行向公司交纳营业款等方面也是遥遥领先,不仅走在国内同行业的前面,而且正在向国际标准靠拢。从企业发展的角度来讲:以上海市为例,由于出租车行业企业过多过滥,既浪费资源,增加道路压力,又不利于推动城市交通发展。上海市政府已通过了一系列措施,将重点扶持10家2000辆以上的大型出租汽车企业。规模大的企业,由于对整个行业、市场举足轻重,易得政策之优惠、便利。目前,上海市有三家出租汽车公司上市,分别是大众出租、浦东大众和浦东强生,分别拥有车辆1800辆、450辆和2100辆。浦东强生通过用利用配股资金收购母公司资产的方式,大大节约了运营成本,使得营业成本远远低于大众出租和浦东大众。当然,长期置于集团母公司的庇护之下,也可能会使企业缺乏积极进取的开拓精神和自主投资的决策能力。从浦东强生近年来资产负债率明显低于大众出租和浦东大众这一事实就可以看出浦东强生的经营稳健有余而开拓不足。但总的权衡利弊得失,浦东强生的资产重组方案称得上是相当成功的。附表:大众出租浦东大众浦东强生车辆数18004502100营运成本71.99%69.68%56.28%资产负债率26.85%32.25%11.60%模式评析:通过新股上市募集资金或配股的方式母公司将优质资源不断地注入子公司。子公司获得资产,母公司筹得资金.对于上市子公司来说,收购母公司现成的优质资产的方式,见效快,风险小。因为母公司对其注入的资产多半都是已经建成收到效益或即将建成的资产,上市公司既不必承担项目建设中的风险,又不必支付时间成本溢价;对于母公司来说,可用置换资产所得资金配股,既不用自己拿出这笔配股资金,又可不减少股权比例。若置换所得资金所得配股权外还有剩余,还可投资,培育新的利润成长点,为今后再向子公司注入新的优质资产作好准备。这样便形成了一种良性循环,由母公司向子公司注入的优良资产越多,子公司的盈利能力越强,子公司业绩越好,股价便越高;股价越高,配股时从证券市场募集的资金也就越多;资金越多,股份公司就越能从母公司手中购买更多的优质资产,母公司就越能培植和孵化出更多的优质资产。目前我们国家股票上市,还是采用由证监会审批额度的方式,证监会批给的上市额度的大小决定了公司上市时流通盘的大小,根据公司法,“向社会发行的股份达公司股份总数的25%以上”。因此,也就决定了公司在上市前改制时,其发行主体的总股本不能超过证监会所给予的额度的三倍。由于这一限制,在股改上市时造成两点影响,一是母公司手上的许多优质资产不能装进上市公司,二是上市公司为能筹集足够的资金。由此造成在我国证券市场上子母形式的资产重组案例较多。比如近期就有中视股份将60%的募股资金收购母公司太湖影视城名下的水浒城;葛洲坝在11.4亿元的募股资金中有4.05亿元用于收购集团公司旗下三号窑水泥生产线及生产经营权;五矿发展将58%的募股资金用于收购原属五矿总公司的51%北京香格里拉饭店股权。这种母借子壳的使用范围只限于:母公司对于子公司绝对控股且拥有较多的优质资产。但在我国现实情况下,具备这样条件的上市公司并不在少数,而且子公司的高层领导往往同时在母公司集团中担任高级职务。这样便于企业领导层从母公司和子公司长远发展及相互利益的协调来通盘考虑,有利于提高资产重组的成功率。模式2:合资经营——牡康模式案例:改革开放后,中国年轻的彩电工业,一方面在国内群雄并起的残酷竞争压力下举步维艰。另一方面又遭遇到国外众多跨国公司的挑战,索尼、松下、菲利浦、三星等彩电巨头更是大兵压境,以合资的形式抢占中国市场。1993年3月15日,经过一年试产期的牡丹江康佳实业有限公司正式运营,一方是如日中天的康佳,一方是亏损5000万的牡丹江电视机厂。康佳出资金,出技术;牡丹江电视机厂出设备,出人员。双方的合作一拍即合,当年合资,当年投产,全年实现销售收入1.34亿元,创造利税2500万元,比牡丹江电视机厂成立20年来的总和还要高。1996年牡康的年产量达到60万台。成为占领东北、华北及内蒙古市场的生产基地,进而挺进俄罗斯与东欧市场。1995年,深康佳借鉴“牡康模式”的成功经验,同陕西如意电器公司合资兴办陕西康佳电子有限公司。签约51天后即开始营运,当年合资投产即创产值1.38亿元,利税400万元。去年完成40万台彩电生产,利税达到千万元。1997年,在华南、东北、西北都成功地扎下营盘的深康佳,又将开拓的重点转向了华东。1997年5月1日,深康佳与滁洲电视机总厂合资经营的安康电子有限公司正式投入运营。在安康,深康佳计划建成5条生产线,年产60万台彩电,明年将突破百万台。届时康佳在总部以外的电视机产量将超过总量的一半以上。个案评析:早在1992年,康佳就已组织专门班子研究公司如何在未来的竞争中取胜。由于资金有限,深圳地区市场规模小,劳动力及生产成本高等不利因素限制了生产规模的扩张。要突破区位、资金、成本这三大不利因素的掣肘,公司只有跳出特区,利用资产重组手段低成本向内地扩张。深康佳率先创出“牡康”模式,在市场竞争中站稳定脚跟,主要得益于生产规模迅速扩大。80年代初,我国彩电工业刚刚发展起步之时,由于巨大的市场潜力和高额利润,全国各地企业一哄而上,存在着重复引进、盲目上马、遍地开花的问题.经过十几年的发展,形成了我国彩电行业企业分散的工业布局,由此引发了企业间的恶性竞争和巨大的资源浪费。大部分企业由于规模小,产品结构单一,在市场上缺乏竞争力,经过十多年的竞争已淘汰了上百家的彩电企业。市场经济的发展要求家电工业必须形成大规模的生产,才能在市场竞争中占据主动。近年来由于彩电生产供大于求的矛盾导致了在彩电企业中出现“马太效应”,并愈演愈烈,少数生产规模大,产品声誉好的彩电企业,形势越来越好,而多数规模小,品牌差的彩电企业陷入了发展的困境。据统计,产量前10名的彩电生产企业产量已达总产量的80%,深康佳正是得效力于93年、95年牡康、陕康的投产运营,成功的扩大了生产规模,在彩电价格大战中,扩大了市场占有率,取得了辉煌的成功。目前,我国还有近百家彩电企业分布在全国各地,今后几年的竞争仍将是极其激烈的,许多规模小、技术力量薄弱的企业将在新一轮竞争中被淘汰出局。对于深康佳来说,牡康、陕康的建立无疑是有着决定成败的战略意义的。但今年5月1日投入运营的安康是否成功,便值得探讨了。我认为安康的建立多半是出于“牡康模式”获得成功之后的惯性思维,便觉得“宜将剩勇追穷寇“。并没有认真分析当前的彩电业的现状及发展趋势。经过1996年的价格大战之后,彩电企业虽然更显强者恒强、弱者恒弱的特色,大企业的市场占有率进一步提高,但国内市场总需求量并不因此而大幅提高。九六年6月份,仅长虹、康佳、熊猫、TCL王牌四家的市场占有率就已达到50%。在市场这块蛋糕无法做大的情况下,进一步大规模增加产量无疑会造成几败俱伤的后果。我们以战略的眼光来分析,大彩电企业不应仅仅满足于彩电整机企业的联合,更应该重视彩电整机企业和上游产业的联合。这种纵向的联合更符合产业的合理布局,更有利于在成本、质量及资源配置上形成优势,形成规模,增强市场竞争力。彩电、彩管、基础元器件是唇齿相依的,应该以产权为纽带,建立起协调发展的新的生产格局。另外,目前再用大规模兴建生产线的粗放式的生产经营,将会使企业在未来的竞争中处于劣势。因为未来的竞争将不再是低层次的价格竞争,而是技术档次的竞争。当今世界彩电技术主要是向大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化方向发展,随着计算机多媒体技术的出现,彩电和计算机有着相互融合的趋向。等离子平板彩电、液晶电视也将在不远的将来步入市场。大企业的长处在于拥有雄厚的实力,可在技术方面、长远发展方面投入更多更大的财力、物力。如果大企业不注重发挥这方面的优势,只是盲目地求得低水平的大规模是没有出路的。模式评析:这种模式的特点在于:第一,可充分融合合资双方各自的优势条件,取长补短。牡丹江电视机厂有现成的生产设备,有熟练的技术工人,有已初具规模的销售网络,有政府支持,面向整个东北市场的地利,有劳动成本低廉的人工。所欠缺的是资金、技术和管理。深康佳地处深圳,有高超的技术水平和管理经验,但面对的不利因素是资金有限,深圳地区市场规模小,劳动力成本高。两者一结合便使深康佳用有限的资金盘活了大量的资产,既解决了资金不足的问题。又使先进的技术水平与现成的生产线相结合,高水平的管理组织能力与熟练的技术工人相结合,生产出的产品与广阔的市场相结合。产生了1+1>2的效果。第二,有效解决国企沉重的债务负担和社会包袱牡丹江电视机厂是一家亏损额达6000万的国营企业,对外银行利息负担沉重,对内职工负担沉重。在这种外忧内困的情况下,企业的有利因素得不到发挥,所面临的只有破产倒闭。在此情况下,牡丹江电视机厂把自己的经营性资产剥离出来同康佳合资建立牡丹江康佳电视机有限公司收到了一举四得的功效。对于牡丹江电视机厂,有效盘活了资产,使能够发挥效益的资产不被拖死,在剥离之后产生效益,从而对于解决债务负担,承担对职工的社会责任有所补益。对于康佳,通过合资既解决了资金、成本、区位三大因素的制约,又获得了一家干干净净的无债务负担,无历史包袱的合资企业。对于当地银行,不会因牡丹江电视机厂破产倒闭而血本无归。对于当地政府,既通过一个有生命力的企业带动了当地经济发展,又避免了牡丹江电视机厂破产倒闭后的社会问题。可见这样一个合资的举动,对于方方面面都有益无害,因而能够获得各方面的大力支持,取得辉煌的成功。模式3:承债收购——仪化模式案例:佛山化纤是由佛山市政府于80年代中期自筹资金建成的一家大型化纤企业。佛山化纤的聚脂设计能力年产7.4万吨,为我国第5大聚脂生产商,其主要设备均从国外进口。由于佛化是全额靠贷款建设而成的,债务负担过重,再加上规模较小,经营和管理不善。到1994年10月31日,佛山化纤帐面总资产13.9亿元,总负债20余亿元,资不抵债近7亿元。在佛山化纤的20余亿元债务中,70%是高利,最高达29%,平均利率20%。在佛山化纤财务状况不断恶化,自我拯救几乎不可能的情况下,佛山市政府决定向仪征化纤转让佛山化纤。双方共同委托中华会计师事务所和香港西门估值有限公司对佛化的资产进行了评估。在确认了审计和评估结果后,双方于1995年8月28日下式签订仪征收购佛化的协议。主要条款如下:第一、佛山市政府承担佛化20余亿元债务中的7亿债务。第二、仪化承担的债务之债权人,为较大的金融机构。第三、确定转化价格为X亿,仪化以承担与转让价格相等的佛化债务额的形式,受让佛化的全部产权。个案评析:首先,旺盛的市场需求奠定了并购成功的基础。我国作为世界上最大的纺织品和服装生产国与出口国,对纺用纤维的需求是全球最大的。由于天然纤维受到种植面积、气候、病虫害等自然条件的制约,不可能有大的增长,因此“九五”期间纺织工业对化学纤维的需求将越来越大。在化纤各品种中聚脂纤维作为主要衣着用材料一直是中国优先发展的品种。尽管我国聚脂纤维工业近年发展迅速,但仍远远不能满足纺织加工需求,一旦因气候不佳,造成棉花减产时,纤维总量缺口更为突出。从91年至94年,中国涤沦进口量年平均增长率高达50%,可见我国聚脂纤维的生产总量严重不足,难以满足需求。此外生产结构也不尽合理。聚脂纤维生产上、下游比例关系,国际水平为原料、聚合能力、抽丝能力比例为1.2:1.1:1.0,而我国为0.7:1:1.25。由于聚脂纤维抽丝能力发展过快,聚脂切片生产的发展相对迟缓。因此国家每年不得不进口大量聚脂切片,以满足生产需要。仪征化纤是中国首次改革投资方式,利用贷款建设的特大型化纤骨干企业,是国家在“六五”、“七五”期间,为发展中国化纤工业,减少进口用汇,满足市场需要引进的重点建设项目,总投资28.7亿,1982年正式开工,1990年全面建成投产。目前已形成年产聚脂纤维产品80万吨的生产能力,占全国聚脂产量的一半。在市场需求有保障的前提下,通过收购佛化,仪化进一步扩大生产能力,提高了市场占有率,增强了竞争实力.其次,合理的资产负债结构是承债并购成功的保障。仪化于1994年,先后两次成功发行14亿H股,并发行2亿A股,三次招股募集资金折合人民币约30万元。招股结束后仪征化纤的资产负债率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。这为仪征化纤以承担债务的方式,通过购并方式加速发展提供了可靠的财务保证。仪征在获得佛化的全部产权时,自己并未有一分钱的现金流出,而是承担一种连带性的债务。仪化收购佛化之后,通过仪化担保,佛化从银行贷款数亿元,偿还了以前的高利率负债,从而使佛化的财务费用大大降低。第三、通过并购扩大生产规模乃大势所趋。据统计,中国现有聚脂纤维厂233家,年产万吨以上的仅有23家,平均年产量为0.77万吨。美国、台湾、韩国的聚脂纤维厂家平均年产均在10万吨以上。可见我国聚脂纤维厂的生产规模偏小是生产成本高、经济效益低下有根本原因所在。因此,通过并购的方式,在短期内尽快扩大生产规模,增强企业实力,无论是对于佛化还是对于仪化来说都是势在必行的。模式评析:企业在资产重组中遇到的最大障碍之一便是资金问题。尤其是在涉及金额比较大的重组项目中,由于我国的资本市场不发达,无法使用发行垃圾债券杠杆收购或是以股票换股票等手段。大批资金如何筹集,便成为一个首当其冲的问题。可以用直接融资的办法从资本市场筹集。但公司不论是发行新股也好,配股筹集资金也好都要受到诸多制约因素,而且手续繁琐,延误时间。可以用间接融资的办法向银行借贷。但银行贷款一般期限较短,而且数亿元的大额贷款的申请审批,批复也不是一件轻而易举的事情。运用承担债务法,则可以避免以上筹资的种种不便,也不用挤占自己公司的资金,用抵押、协议的方式承担被收购企业的债务,便拥有了该企业。收购以后,公司再对被收购企业作出一番整顿、调整,使其扭亏为盈,然后公司即可用该企业所产生的利润逐步清结债务。当被收购企业的资产负债率达到某一水平之后,被收购企业就能为母公司利润做贡献了。母公司也就“兵不血刃”地最终胜利完成收购,兼并任务。这种承担债务的资产重组方式,适用于收购兼并资不抵债或资产负债率较高的企业。同时收购方要对被收购方及行业状况有足够的了解,对其被收购之后的盈利水平作出客观,合理的评价。否则的话将会引火烧身。模式4:资产置换——东方模式案例:1996年6月4日东方集团董事会发布公告,东方集团以协议方式受让东方集团实业股份有限公司持有的三家公司股权,分别为黑龙江东方建筑设计有限公司的全部60%股权,黑龙江东光建设监理有限公司的全部100%股权,哈尔滨东光装饰工程有限公司的全部51%股权,受让价格总计为287.23万元。东方集团同时将该公司持有的哈尔滨东方弹性树脂有限公司、东方医疗研究所附属医院、黑龙江省东方旅游服务公司三家公司的全部股权以协议方式转让给东方集团实业股份有限公司,转让价格总计为157.37万元。个案评析:通过资产置换,东方集团一方面将房地产开发、设计、监理、装饰等业务单位置于同一公司中,实现了业务职能配套的“一条龙”式纵向整合,另一方面将不成规模,不符合未来发展方向的资产剔除,使企业经营中的财力、人力、物力更加集中。东方集团在形成建筑业上的纵向多样化之后,具有如下优势:1)内部控制和协调的经济性东方集团的房地产开发形成一条龙之后,计划、协调作业以及处理紧急事件的成本就可能降低。因为对于同一个企业内部的单位可以更加信任,它们会时时记住兄弟单位的需要。房地产项目开发、设计、施工监理、装潢的相互紧密配合,可以导致更好的开发计划、设计方案和施工控制。项目变化、方案重新设计或者开发新项目都比较容易进行内部协调,或者这种协调可以很快实现。模式案例:万向钱潮股份有限公司是著名企业万向集团下属的一家上市公司,在我国汽车零部件产业中有突出的地位。1996年10月15日,万向钱潮公司第届董事会第11次会议通过了该公司收购万向集团下属的与自己有着产业关联的浙江万向机械有限公司,万向集团浙江特种轴承公司、万向集团浙江汽车轴承公司等三家公司60%股权的收购方案。浙江万向机械有限公司是万向集团公司与香港东南国际投资公司共同投资组建的中外合资企业。总投资2400万美元,注册资本1360万美元,万向集团占有75%的股份。公司专业生产各式等速方向节,现已有年产5万支的生产能力。其扩大轿车等速万向节生产能力项目于1996年8月列入国家经贸委的双加项目,属国家重点发展项目。浙江特种轴承公司是万向集团公司下属的全资子公司,注册资本2000万元,主要生产单列、双列公制和英制圆锥滚子轴承、滚针轴承等150多个品种,公司拥有90年代先进的轴承成套生产流水线,年生产能力为500万套,其中50%的产品出口。浙江汽车轴承公司也是万向集团公司下属的全资子公司,净资产总额为1692万元,主要生产各种汽车轴承,有“6”、“1”、“N”、“7”、“3”、“5”、类轴承,离合器轴承和各类非标轴承300个品种。产品主要为国内主机厂配套及维修,并批量出口国外市场。在收购过程中,由浙江省资产评估公司对三家公司进行资产评估,确定浙江万向机械有限公司资产总值为人民币18038.68万无,负债总额为6246.54万元,股东权益总值为11792.13万元,每股净资产为人民币2.13万元。万向钱潮公司收购其60%的股权,协议转让价为每股人民币1.81元,总计为5996.60万元。确定浙江特种轴承公司的资产总值为人民币5270.52万元负债总额为1893.14万元,股东权益为3383.39万元,每股净资产为人民币1.69元,万向钱潮公司收购其60%的股权,协议转让价为每股人民币1.3元,总计1560万元。确定浙江汽车轴承公司资产总值为6421万元,负债总额为4012万元,股东权益总值为2409成元,每股净资产为1.75元。万向钱潮使用收购60%的股权,协议转让价为每股1.32元,总计1093万元。万向钱潮以贷款方式筹集了此次收购所需的8650万元资金,使公司的资产负债率由17%上升到28%。在为此召开的公司临时股东大会审议投票时,万向集团公司作为关联方,不参加对此表决,而由其他法人股股东和社会公众股股东自行表决,结果获100%的赞成票。另外,作为转让方,万向集团还作出承诺,为支持万向钱潮公司的发展,将放弃96年以来上述三家公司转让部分股份的权益的利润,归万向钱潮公司所享有。个案评析:1996年世界汽车零部件的市场总容量已超过4000亿美元,成为各国经济中的一个重要组成部分。据预测,到2000年,世界汽车零部件的年销售额总计将达到5700亿美元。在汽车工业发达国家,汽车零部件工业普遍是按照专业化大生产的方式进行的。日本汽车厂家自制率一般只有20%-30%,70%-80%靠社会零部件专业厂供给。因此超大型企业占据了世界汽车零部件市场的绝大部分。近年,外国主要零部件厂商一致看好中国市场,于是汽车零部件企业紧步汽车制造业的后尘,蜂拥而至,他们一方面是为辅助汽车企业在中国的经营,为了利用中国生产要素成本低的优势,更重要的是为了有效地开拓中国市场。而我国目前的汽车零部件的现状是散、乱、差。全国生产汽车零部件的企业约有500家,产品重复生产严重,规模小,专业化程度低,技术落后。低水平、低质量、老旧车型和卡车的零部件供过于求,而轿车和引进车型的零部件主要依赖进口。民族汽车零部件工业正面临严峻挑战。万向钱潮公司在收购之前有总资产4.5亿,员工2300多名,主要生产为汽车和各类工程机械配套的万向节总成系列,形成了年产2000万套的生产能力,在国内主机配套产品市场上,该产品占有65%的份额,社会维修市场占15%左右,出口量占总产量的40%左右,遍及30多个国家和地区。该公司在国内同行业里,暂时领先,但相对于国外企业来说,仍然存在着生产规模偏小的差距。因此,万向集团是站在更高的战略发展的角度来操作这一收购项目的。迅速扩大企业生产规模,刻不容缓。只有扩大生产规模,企业的零部件生产才能达到大批量专业化生产的要求,从而达到工厂规模经济,只有扩大生产规模,企业的管理费用、营销费用才能在更多的产品上分摊,大幅度降低单位产品的管理、营销费用,从而达到企业规模经济。公司通过收购的方式扩大生产规模,既丰富了产品的整体结构,提高了抗风险能力,同时又在各个子公司各个工厂实现产品的单一化生产。一方面可利用专业化生产的优势降低成本,另一方面专业化生http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469。