统计学中统计调查方案设计有什么步骤?

齐振宏 2019-11-05 21:22:00

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1.调查目的2.调查内容和调查表3.调查范围4.调查方式和方法5.调查项目定价与预算6.数据分析方案7.其他内容案例:湘潭大学单放机市场调查计划书一、前言单放机——又称随身听,是一种集娱乐性和学习性于一体的小型电器,因其方便实用而在大学校园内广为流行。目前各高校都大力强调学习英语的重要性,湘潭大学已经把学生英语能否过四级和学位证挂钩,为了练好听力,湘大学子几乎人人都需要单方机,市场容量巨大。为配合某单放机产品扩大在湘大的市场占有率,评估湘大单放机行销环境,制定响应的营销策略,预先进行湘大单放机市场调查大有必要。本次市场调查将围绕市场环境、消费者、竞争者为中心来进行。二、调查目的要求详细了解湘大单放机市场各方面情况,为该产品在湘大的扩展制定科学合理的营销方案提供依据,特撰写此市场调研计划书。1、全面摸清企业品牌在消费者中的知名度、渗透率、美誉度和忠诚度。2、全面了解本品牌及主要竞争品牌在湘大的销售现状。3、全面了解目前湘大主要竞争品牌的价格、广告、促销等营销策略。4、了解湘大消费者对单放机电器消费的观点、习惯。5、了解湘潭大学在校学生的人口统计学资料,预测单放机市场容量及潜力。三、调查内容市场调研的内容要根据市场调查的目的来确定。市场调研分为内、外调研两个部分,此次服装市场调研主要运用外部调研,其主要内容有:…………1个工作日实地访问阶段…………4个工作日数据预处理阶段…………2个工作日数据统计分析阶段…………3个工作日调研报告撰写阶段…………2个工作日论证结段…………2个工作日九、经费预算1、策划费15002、交通费5003、调查人员培训费5004、公关费10005、访谈费10006、问卷调查费10007、统计费10008、报告费500总计7000十、附录参与人员:项目负责人:颜儒葵调查方案、问卷的设计:待定调查方案、问卷的修改:待定调查人员培训:待定调查人员:待定调查数据处理:待定调查数据统计分析:待定调查报告撰写:待定论证人员:待定调查计划书撰写:颜儒葵。
连俊廉2019-11-05 22:05:16

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  • 大量观察法是指从社会现象的总体出发,对其全部单位或足够多数单位进行数量观察的统计方法。其原理是通过大量观察,使大量的社会经济现象中非本质的偶然因素相互抵消或削弱,以便能够显示出整个现象的一般特征,即统计规律。这当然是一种调查方法,统计设计是指对调查方案的设计,也就是用什么方法和步骤来执行什么样的调查。
    齐智善2019-11-05 22:02:06

相关问答

对於现代企业来说,企业高管也好,企业送给你干股也好,其内在实质都是老板让高管人员分享利润,即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法,但对於有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说,并非能够真正满意。因此,为了激励这些企业将才与帅才,就产生了企业高级管理层持股计画。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一,可以根据实力和对企业贡献大小,握有企业的股份。这样,高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金,而且还可以根据股份大小分享利润,不仅可以按股份享受利润,而且还可以与企业真正长期共同成长,即通过努力工作,让自己的财产与自己工作的企业同时增值,从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。以上三大类激励措施,在企业不同阶段,针对不同需要的高管人员,都能发挥良好的激励作用,但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期,人人都在干事业,要求的是发展空间,对於晋升、新平台比较看重;到了企业成熟了,许多高管人员才能发挥也差不多了,人人开始考虑利益问题,单一激励因素不够了,综合激励制度才能切实可行。对於高级经理、助理总经理一级的人来说,加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份,均具有吸引力;对於总经理、副总经理而言,则利润分享、持股计画、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理,年轻点的可能更看重新平台,而年纪大点的可能更看重利润和股份。事实是:制定一个企业高管激励制度并不太难,难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励,除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外,还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那麽,企业老板,尤其是董事会,如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢?杜拉克谘询通过广泛研究发现,制定一个好的高管激励体系,除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外,必须充分考虑和权衡以下七大基本要素,这七大要素中,又分为四大业务要素和三大管理要素。四大业务要素:一,业务开发或工作开展难度。对高管人员进行激励设计时,切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务,而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好,总经理对下面也好,不管你的业务工作难度有多大,我今年一定要放出个小卫星!为了吸引或激励你,放个较大一点的画饼放在你前面,但明眼人谁都知道,这个饼仅仅是画的,你根本吃不到。这样一来,这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作,反而先给高管人员造成极大的心理打击,面对他根本无法完成的目标和任务,他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最後,把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局,对於企业来说,无异於求玉得石。如对於营销总监的激励,必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对於很多产品,市场占有率的提高十分困难,企业盲目地下达市场占有率目标,并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是,但又满怀信心,鼓励营销总监创造性地工作,从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了,但销售费用、管理费用、财务费用上升更快,因此,如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合,激励措施也容易落空。二,业务或工作可控性。业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显,叁照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况,如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗,或者产品的销售业绩经常大起大落,缺乏规律性。对於这样的企业的高管激励,必须比正常稳定的企业增加激励力度,不足或过度都於事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低,也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高,业务或工作落实的可控性程度就高,反之,可控性就低。内部管理可控性高时,对高管激励更有效,低时应该加强激励措施,加大激励份量。某企业,长期从事药品生产销售,最近开发出一新产品,属於保健性日用品系列,该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手,包括有同类产品、替代品、模仿新产品,市场表面上看十分广阔,其实大多已被人占有,企业要想抢夺,存在许多未知因素,业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品,对於高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够,企业高管人员没有积极性,激励量过大,企业要担负较大的激励成本,不堪重负。最好的激励方法,就是保证高管人员有一定的适当的基本收入,企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用,然後设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度,既让高管心中有底,不至於吃亏,又让高管必须努力开拓新业务,否则难以取得较高收入。三,人力资源质量。不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高,学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民,几乎没有什麽学问人;有的企业员工经验多、技能水平高,有的多是新手,专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员,令出必行,工作业绩显着提高;手下人才匮乏、举目无人可用的高管,令出难行,事必躬亲且於事无补。根据杜拉克的研究和经验,对於企业或部门人力资源质量差的企业高管人员,因其工作难度增加,要想其出成果,必须加大激励量;而对於人力资源质量不错的企业、部门的企业高管,则更多的激励应该向下移动,激励落实在其优秀下属身上,理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果,企业就必须对他们给予相应的激励量。某一中港合资企业,本部近200人,全部高初中水平,男的平均年龄45岁,女的平均42岁,因长期从事体力劳动,无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场,聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支援的情况下,身先士卒,历尽艰辛,奋斗三年,培养队伍,带领企业开发新业务取得成功,但该企业一直对高管奉行低薪制度,该副总两袖清风,在经济上和发展空间上一直备受压抑,向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议,均未被重视,最後导致该高管彻底绝望,离开该企业。而对於该企业来说,该高管作用非同寻常,离去後对企业产生深远不利影响。四,业务潜能。业务潜能大小,也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层,对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计,并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大,意味着业务拓展难度相对较低,高管做相对较少的努力,就能取得较好的业绩,因此,对於此高管,企业无需给予太多的激励量。相反,如果业务潜能小的企业,想要高管出成绩,则必须加大对他们的激励量,只要激励成本小於利润增量,企业就应该适当加大激励份量。企业往往犯下这样的高管激励错误:董事会或老板不了解产品与市场,一看企业近几年的销售和利润都比较差,为了尽快提高企业效益,就断然对高管人员采取高激励措施,结果,由於市场日益成熟,企业产品的市场潜力相当大,已经到时候开始释放,当年业绩猛增,高管人员分走一大块利润,企业主这才知道自己吃了亏,只好认帐。反过来,有时候,企业产品市场潜力小得可怜,但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大,因此,给高管的激励不愿意加大,最後导致对高管激励杯水车薪,不痛不痒,结果当然不尽人意了。三大管理因素:一,短中长期目标平衡。对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为,从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益,不照顾到高管的现实利益,高管必然现在就缺乏工作积极性,导致长期目标无法如期实现。因此,企业在对高管人员进行激励时,必须有一个综合的短中长期激励计画,至少要先考虑三五年,能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划,为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间,是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。二,授权力度。企业在对高管人员进行激励时,还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合,已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定,授权力度是重要一环。高管手中权力大的,责任是否匹配?责任匹配了,其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策,必然导致高管心存不满,是企业产生腐败的温床。那麽小权力、小责任、高激励行不行?也不行,激励成本太高,助长高管少干事却多拿钱,其效果与腐败一样。从某种意义上来讲,授权的问题始终是存在的,如何让激励与授权相配合,始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。三,企业文化因素。企业文化对高管业绩存在巨大影响,因此,企业在制定高管激励政策时,必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统,尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性,改革时宜分几步走,让企业中的所有人都有个思想转变过程,尽量避免突然袭击式的大巨变,这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯,新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的,要改高,应该适当给点时间;原来高激励,现在要变低,那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度,有的则恰恰相反,各有各的道理,只有它确实能起到激励作用,那就有它的道理,适合是关键。不问“历史、风俗”,千篇一律一刀切的做法,并不是企业经营管理成功的途径。企业在制定高管人员激励制度时,如果在考虑经济因素之外,还能充分考虑到业务和管理上的这七大要素,要做出一个比较好的、比较全面和合适的高管激励安排,就容易多了。