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• 中国出口主导产品结构升级的障碍分析以外商投资为主导、加入全球价值链生产的加工贸易，迅速改变了我国产品出口结构，促进了GDP增长和劳动力就业。然而，一些行业却陷入非常尴尬的境地。这些行业中的外商投资，在内地形成了一种封闭式生产网络，和当地零部件供应商基本割裂。外商投资企业在全球化进程中，利用了成本优势并获得产业升级，而国内企业则因为封闭式生产网络的屏蔽作用，面临较大的升级障碍。本文以台湾笔记本电脑在内地封闭性的生产网络为例，分析加工贸易对国内产业升级的制约。2001年台湾当局改变了对内地投资政策，同时台湾岛内笔记本电脑的生产加工市场，竞争日趋激烈，于是台湾企业纷纷将笔记本电脑生产基地，迁至我国内地。这种迁移过程，也是长三角、珠三角电子产业集群形成过程，尤其是长三角地区，集中了主要笔记本电脑生产企业。据苏州海关统计，2019年仅苏州市就出口笔记本电脑2207.4万台，货值157.1亿美元，贸易量占全国的42.5％，约占全球的1/4。但这些装备全球的“苏州造”笔记本电脑，几乎全是加工贸易贴牌组装生产，研发设计、特殊材料、关键部件及产品销售，均严重依赖台商，组装用的零配件，主要通过跨国集团内部采购和调拨，当地企业难以进入料件配套体系。长三角地区产业基础较好、生产者素质较高、服务业比较发达，台湾12大笔记本电脑代工厂商将迁移目的地，主要集中在长三角地区，目前内地的产能已占这些公司产能的60％~100％，并逐步形成产业集群优势。当早期的仁宝、纬创等笔记本电脑企业和其他电子信息企业落户长三角后，逐步形成了产业集群优势。为利用这一优势，更多的台湾笔记本电脑企业，开始选择在长三角落户，台湾省内主要是总部和研发中心，负责产品设计和企业经营战略。技术的迅猛发展、需求的快速变化、收益的规模递增，导致笔记本电脑价值链中、每一环节都存在较大程度的专业化。而在专业化分工中，品牌主导企业和一级供应商，就成为关键因素，决定着参与企业的布局及所处位置。笔记本电脑的研发、制造等，分成众多环节进行。产品设计和最终销售，由Dell、HP、Sony、Toshiba等品牌商进行。台湾的笔记本电脑企业，主要从事产品及零部件的研发与生产。早期台湾制造企业能力有限，在价值链中主要接受客户订单，按美国和日本主导企业的设计要求，进行生产。随着台湾企业技术能力提高和产业升级，主导品牌商专注于具有核心竞争力的品牌推广、产品设计和销售，将产品研发交由台湾企业进行。台湾企业则从OEM阶段步人ODM，成为笔记本电脑行业的一级供应商。1998年以来，OEM／ODM业务所占比重，维持在80％以上，而OBM业务所占比重很低。在笔记本电脑行业价值链中.最关键的参与者，是品牌主导企业和一级供应商。在销售环节，品牌主导企业拥有强大的品牌优势和全球销售网络，品牌商对价值链治理和收入分配，拥有较强的势力，它们的订单在一定程度上，决定了生产商的生存和盈利。在生产环节，一级供应商直接接受来自品牌主导企业的订单，利用自己在技术能力上的优势，研发产品，并利用形成的生产网络，组织生产。由于一级供应商在研发上的技术能力，次级供应商需根据它们的设计，生产对应的零部件配套产品。而快速的技术进步，缩短了产品生命周期，要求经常性地对产品设计和研发作出改变。品牌主导企业在推广产品时，面临的时间压力大，这又要求品牌主导企业和各级供应商之间，形成互惠性的紧密关系，以满足市场需要和弹性生产。笔记本电脑行业中，一级供应商发挥着重要作用，负责直接从国际性品牌主导企业处，承接订单.并形成次一级生产网络。他们的竞争优势，在于拥有独占性资产，如客户资源、关键技术等；次级供应商接受一级供应商的订单，并按其要求提供零部件产品，他们的竞争优势在于低成本，以及交货的快捷性和弹性。为有效满足一级供应商的生产需要，二级供应商同样大部分都落户于长三角地区，有明显的协同定位效应。主导企业通过与生产网络中的供应商进行技术扩散和信息交流，以提高供应商的技术能力。然而，在笔记本电脑行业主要的次级供应商中，几乎没有当地企业，主要的零部件大多为台资企业、或其他外来资本投资企业所生产。换句话说，台湾笔记本电脑企业在内地形成的，是封闭型生产网络，即使有当地供应商加入，也往往是提供最低端的产品。如名硕电脑有限公司2019年笔记本电脑系列产品加工贸易出口总额，共为29.38亿美元，但其中配套的国产原材料，仅0.088亿美元，且大多为一些技术含量较低的辅料，仅占出口总额的0.3％左右。笔记本电脑行业在内地形成封闭式生产网络，主要有以下几方面原因：一是当地配套企业技术能力差。缺乏技术能力，是阻碍国内企业创新和升级的关键因素。笔记本电脑产业属于典型的高新技术产业，而国内电子信息企业在技术水平上，与世界技术前沿差距较大。另外，主导企业拥有的是品牌优势，如果产品存在质量缺陷，会对其造成巨大损失，因此其对产品质量要求严格，零部件产品的质量，也就此成为供应商能否获得订单的关键因素。一级供应商对次级供应商的技术能力要求，也极其严格。如果台资企业投资伊始，就与当地企业形成生产网络，在技术飞速发展的笔记本电脑行业，势必承担巨大的成本和风险。二是当地配套企业规模小。笔记本电脑产品由于专业化程度高、规模经济显著，成本优势是供应商的主要利润来源，这就对供应商的生产规模，有非常高的要求。内地电子企业多为中小型民营企业，缺乏政府的资金支持，规模小，成长速度慢，难以获得银行信贷，风险投资行业发展不足，资本进入退出渠道不完善，这就导致这些企业融资渠道有限。外部融资的困难，导致企业发展只能依靠自身资金积累，因此难以达到台资企业迅速增加生产能力的要求。三是价值链外部治理不足。价值链治理不仅包括内部治理，还包括外部治理。外部治理主要来自政府机构、行业协会等价值链之外的经济主体对价值链规则的制定、监督和实施。如环境标准的设定、劳动保障法规和知识产权保护法规的设定、质量标准的设定、以及监督执行。当内地的制度环境，难以保证有效的外部治理时，主导企业和一级供应商，就需耗费更多成本进行内部治理，严格控制下级供应商的产品质量、交货时间等。为节省内部治理成本，台资企业更愿意维持以前供应商的治理关系，通过非正式协议提高效率，满足交货及时性的要求。非正式协议能降低价值链治理成本，同时需要企业间的信任及声誉作为支撑。如果转换供应商，生产网络中的企业，就需要更多的明确协议，以保障交易顺利进行，必然导致治理成本增加。四是台资企业之间已形成社会网络。笔记本电脑企业在台湾主要集中在新竹科技园区。资料显示，2004年该园区就拥有全球70％的笔记本电脑产量，是具有国际竞争优势的全球电子信息产业集群。成熟的产业集群使台湾企业之间，形成了稳定的社会网络，共同的文化背景、社会规范、行为准则等，作为非正式契约，有助于减少企业之间的交易成本，以往交易中形成的声誉，使企业可避免违约等机会主义行为发生，从而降低风险。五是依客户需要定制造的产品特性。虽然笔记本电脑的零部件产品，标准化程度相对较高，但还没有形成台式电脑一样的高度标准化，属于典型的依客户需要、定制生产的产品。为提高产品质量和性能，需各级供应商之间长期紧密协作，台湾配套企业与一级供应商，在过去形成了稳定的关系，符合这种便利性及成本要求。封闭式的生产网络，使国内企业升级困难。这里的升级，指当地企业加入全球价值链，向国际性企业学习提高竞争力，并据此在全球价值链中，改善企业所处位置的过程。其中的关键因素是创新能力，以及保证产品和工艺的持续发展。一国产业嵌入全球价值链的方式，分为低端路径和高端路径。嵌入价值链方式，影响企业持续盈利能力和潜在升级能力。低端路径是一种贫困式增长路径，随着越来越多的发展中国家为追求经济发展，不断加入全球生产网络，使专业化程度越来越高，企业面临愈发剧烈的竞争，出口或产出水平增加的同时，收益却在降低。高端路径是随着加入全球价值链程度的增加，能实现持续的收入增长。由于国内企业技术能力弱、规模小、融资渠道有限等原因，台资笔记本电脑企业在内地，形成了相对封闭的生产网络，当地供应商主要从事技术密集型产业中的劳动密集型生产环节。虽然外来资本主导加入全球价值链的方式，能迅速增加GDP、增加就业和改善出口产品结构，但当地企业并没有得到全球专业化生产带来的多少好处。一是后向关联弱，根植性差的外来资本逐利漂移。由于外来资本与当地企业之间缺少融合，当地供应商在笔记本电脑价值链中，处于低端位置，产业链后向延伸程度低。台资企业OEM／ODM业务中，来自当地企业的增加值较低，对当地企业的后向带动作用微弱。如当地企业在台资企业的技术监控与扶持下，仅能进行相当程度的工艺和产品升级过程，但依赖台资企业的市场，进入通道和核心技术的功能升级，很难发生。再加上笔记本电脑本身技术的复杂性，技术示范效应不明显。由于根植性差，当劳动力优势逐渐丧失后，外来资本就有可能将生产基地重新选址于其他地区，进行逐利性漂移，如长三角地区已出现个别企业移至渤海湾地区、乃至东南亚一些后发展国家的情况。二是准入门槛低，国内企业陷入贫困式增长。随着整体技术水平不断提高，生产环节的进入门槛不断降低，越来越多的其他发展中国家，参与到生产组装过程，这一环节的收益日益耗散，导致生产环节增加值不断降低。因此，能产生较高收益的领域，越来越脱离具体生产过程而转向无形部分，如研发、营销、品牌等非生产性高端环节，因为这些环节通常是技术或知识密集型的，会形成较高进入门槛。而较长时间的知识产权保护，如长达70年的专利技术保护、接近永久性的品牌效应，是价值链中收益的重要来源。国内企业依靠劳动密集型的生产，必然导致在价值链分配中，只能获得微弱收益，收益不足反过来又限制了企业投资于研发来提高技术能力，由此形成恶性循环，国内企业容易陷入贫困式增长。三是挤出效应强，外来资本“飞地”制约国内产业升级封闭式的生产网络，使台资企业在内地的生产，形成了自给自足状态，在内地投资建厂的主要目的，是利用当地丰富的劳动力资源，降低成本和接近销售市场。这种新型的外来资本“飞地”，吸纳了内地高层次技术人员和普通劳动力，必然使内地企业中的高层次技术人员，进一步稀缺，限制了当地企业的技术能力发展，也使国内品牌商面临的竞争更加剧烈。台资企业对当地企业的挤出效应，将影响当地企业在价值链上功能升级的可能性。四是知识流动少，技术转移难以向国内企业外溢。产业升级过程，是知识转移和当地企业技术能力形成过程。然而外商投资企业在内地的技术转移，主要发生在母公司与子公司之间，当地企业难以获得显性知识和隐含知识。如资料显示，苏州工业园区2003年的34份技术输入合同中，专利技术、专有技术转让、许可费引进的交易额，超过了85％，主要是外来资本在园区投资企业从母公司的技术引进。在189份技术输出合同中，买方一般都是外来资本的母公司和国内分公司。这表明虽然跨国公司越来越多地将研发中心和研发部门放在国内，但只承担母公司的研发工作，基本不输出到国内其他企业。而技术输人引进方，也主要是外来资本投资的制造企业，园区内当地企业的技术进口额，仅占2％。五是生产单一化，限制国内企业协同效应发挥。高度的专业化生产，使处于台资生产网络底层的当地企业，面临生产结构单一化问题，限制了生产活动中，范围经济和协同效应的发挥。从事多产品、或多业务活动的企业，能够通过利用企业的公共资源、业务活动之间的互补性，获得协同效应。而当地供应商目前只能按照客户要求，生产相对单一的产品，协同效应难以发挥。另外，生产结构的单一。也限制了企业学习的来源，通过干中学、或技术转移所获取的知识范围较窄，而且专用性较强，知识范围窄，反过来又限制了企业研发能力的提高。而单方面的知识专用性，易使企业在讨价还价中，处于不利局面，借住加工贸易实现产业升级的愿望，较难实现。六是路径依赖重，限制产业升级能力。不同的产业集群在面临外部冲击时，表现出一定程度的路径依赖，集群克服路径依赖的能力，决定了升级程度的不同。国内企业如果满足于从事简单的劳动密集型产品生产，就无法获取或掌握核心技术，在技术上形成路径依赖。如果当地企业不能通过多方协作，克服路径依赖的影响，持续地被排除在生产网络之外，或只从事简单的配套产品生产，势必限制其未来升级能力。
  齐晓明2019-12-21 23:58:58
• 决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利能力来说最为重要的那些行业结构方面。在此过程中，框架的目的就是增强发现令人满意的策略创新的可能性。改变行业结构的战略可能是有利也有弊的事情。因为一个企业能改善行业结构和盈利能力，也同样能轻而易举地摧毁它们。例如，一种能削减行业进入障碍或增加竞争局势动荡不定的新产品设计或许会破坏行业的长期盈利能力，即使推出新设计的企业能一时获取高额利润。此外，旷日持久的削价可能会有损别具一格的效果，不经注册的商品可能会增强客户对价格的敏感性，触发价格竞争，并削弱拒新来者于门外的广告宣传的高壁垒作用。由于主要铝制品生产厂家为分散风险、降低资本成本而建立的合资企业同样可能对其行业结构起着潜移默化的破坏作用。主要厂家邀请了一批有潜在危险的新竞争厂商进入该行业，并帮助他们排除了进入障碍。合资企业还会因一家工厂在关闭之前必须得到合资各方的同意而加强退出障碍。企业在作出战略抉择时往往对行业结构的长期后果置之不顾。他们只看到如果一举成功可以增强他们的竞争地位，却未能预见到竞争厂商的反应会造成无穷的后患。如果主要竞争厂商都步其后尘，结果摧毁了行业结构，那么大家的日子就都不好过了。此类行业的“破坏者”通常是那些想方设法要克服其主要竞争劣势的二级厂商，是那些问题重重，为摆脱其困境而孤注一掷的厂商，或是那些不计代价或对前途抱有不切实际幻想的“笨蛋”厂商。企业改造行业结构的能力给予行业中居领先地位的厂商添加了一个特殊的负担。居领先地位的厂商由于其规模以及对于买方、供方和其它竞争厂商的影响，所采取的行动可能对行业结构产生不同程度的影响。同时，居领先地位的厂商的高市场占有率保证任何改变整个行业结构的因素都将同样影响到他们自己。因此，居领先地位的厂商必须不断调整自身的竞争地位，使其与整个行业的健康发展保持平衡；他们往往采取措施改善或保护行业结构而不是为自己谋求更大的竞争市场，由此而改善自己的竞争地位。可口可乐和坎贝尔汤料等领先公司看来是遵循这条原则的企业。二、行业竞争强度的决定因素这五种竞争势力——新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡——反映了这一事实，即某行业的竞争完全超出了已在行业内立足的竞争者的范围。客户、供应方、替代产品和潜在的参加竞争者是某一行业内厂商的全部“竞争对手”，根据不同的具体情况，它们的重要性可能或多或少有些不一样。在这种更广泛的意义上，竞争也许可以被称作“扩展的抗衡”。所有这五种竞争势力共同地确定了行业竞争的强度和获利能力，并且从战略制定的观点来看，最强大的某个或某些势力是起着支配作用的，并具有决定性意义的。例如，某家公司即使在潜在的新参加竞争者不具有什么威胁作用的行业内拥有非常强有力的市场地位，但如果它面临某个占优势的、成本较低的替代产品，那么它将获得较低的收益。即使不存在替代产品且能阻止新竞争者的进入，现有的竞争者之间的剧烈抗衡也会限制潜在的收益。竞争强度的极端情况发生在经济学家所谓的具有完全竞争力的行业内，即参加竞争是自由的，行业现有的厂商对供应者及客户没有讨价还价的能力，并且由于大批的厂商和产品的情况大体相同，所以抗衡会是激烈的。某个行业在经济上和技术上的许多重要特征，对每一种竞争势力的强度来说都是至关紧要的。这些特征将依次加以讨论。一进入的威胁新进入某个行业的竞争者会带来新的生产能力，促进获得市场占有率的愿望，并且往往带来可观的财源。这种情况可能造成价格暴跌或行业内部企业费用飞涨，由此减少了获利能力。从其他市场进入了该行业从事多样化经营的公司常常利用其财力造成某种剧变，如菲利普·莫里斯公司对付米勒啤酒公司那样的做法。因此，企图巩固其市场地位而进入了某个行业的现象可能被看作是某种参加竞争的意图，即使并未形成什么新的实体。新厂商进入某个行业的威胁取决于目前的进入障碍，同时依赖于进入者所能预料的来自行业现有竞争对手的反应。如果障碍是高的，或新厂商能预料到来自地位牢固的竞争对手的报复是严酷的，那么新厂商进入某行业所带来的威胁是低的。1.进入障碍进入障碍有七个主要来源：剩余生产能力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然相反的政策。最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。例如，如果某个营业单位是其公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主的小厂商。或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛”位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、为了长期增长正处于发展中的那种单位。F.高度战略性赌注。如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。G.较高的退出障碍。退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。退出障碍的主要来源如下：——专门资产：高度专门用于特定的企业或地点的资产，具有较低的清算价值或较高的转让费用或兑换成本。退出的固定成本：这类成本中包括劳工协议、安置费用、零部件的维修能力，等等。战略上的相互关系：营业单位和公司内其他单位之间在商誉、营销能力、进入金融市场的途径、分摊的设施等方面的相互关系。这种相互关系使厂商把高度战略性的重点放在所从事的业务上。情绪上的障碍：由于对特定企业的自居作用、对雇员的忠实心理、对自己个人的职业生涯的担心、自豪感及其他原因，使管理部门不愿意作出从经济上来说是正确的退出决定。政府和社会的限制：这类限制包含着政府因担心失业问题和局部性经济影响而拒绝接受退出或劝阻退出；这类限制在美国国外尤其普遍。当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较量中失败的公司也没有认输。相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于它们的弱点，不得不求助于极端的战术。结果，整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平却是行业分析的一个重要方面。退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。例如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技术的存在情况一样。以简化的情况为例，在该情况下退出障碍和进入障碍既能高又能低。从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。在这种情况下，进入将会被经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。然而，当种种结果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压在该行业内，以致获利能力长期不振。例如，某个行业有可能处于这样一种倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。
  黄看看2019-12-21 23:39:39
• 所谓退出壁垒是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业时的退出。从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒较高而退出壁垒低，在这种情况下，新进入者将受到抵制，而在本行业经营不成功的企业会离开本行业。反之，进入壁垒低而退出壁垒高是最不利的情况，在这种情况下，当某行业的吸引力较大时，众多企业纷纷进入该行业；当该行业不景气时，过剩的生产能力仍然留在该行业内，企业之间竞争激烈，相当多的企业会因竞争不利而陷入困境。
  齐晓巍2019-12-21 23:21:33