其他回答

• 我国市场经济体制不断完善,商业银行作为我国当代金融市场的重要组成部分,其表外业务得到了飞速发展.在这个竞争激烈的市场环境下,有竞争就会有风险,我国商业银行表外业务存在着经营风险、信用风险等多种风险,为此对我国商业银行表外业务进行针对性的管理,大力发展表外业务,从而增强商业银行表外业务的市场竞争力,促进商业银行的稳定发展。
  齐文清2019-12-21 18:36:30
• 科技的演进促使产业版图移转，唱片、报纸、书籍、录像带等传统媒体因数字科技的兴起而没落，个人计算机也渐被平板计算机所取代。此版图移转现也吹向了金融业，银行的客户行为与经营环境正面临颠覆性的变化，这情境在全球银行创新之父BrettKing眼中，即到了所谓Bank3.0时代。虚实整合新体验对一位年轻世代，很难想象没有移动电话、社群媒体、与触控式平板计算机的世界是甚么模样，在他们的世界里，这些东西就是日常生活的一部份。所以当网络银行推出时，因可以随时使用银行的服务，实现了前所未有的控制感与多元选择，客户就很自然且热情的接纳此虚拟通路，此风潮也很快的从年轻世代蔓延至青壮年族群，网络银行没几年就超越实体分行，成为客户与银行间最主要的通路。而当智慧手机出现时，迅速催生出行动银行，真正实现了在任何时间、任何地点皆能操作现金以外的银行业务的情境，这种便利性催化行动银行的爆炸性成长，据估计，行动银行将于2019年成为大多数客户的首要通路。当客户可以在虚拟通路上，不受营业时间限制，不因交通阻碍，便捷的完成银行业务时，客户几乎可以不用再『上银行』，此导致分行使用率在已开发国家中皆呈现下滑的现象。这让以分行布点为基础，平稳营运了五百多年的银行业面临莫大的冲击。此以客户为中心的通路替代，虚拟凌驾实体的情境，BrettKing定义为Bank2.0时代。此时因客户与银行互动关系的改变，迫使实体通路必需转型才能保有其存在价值。实体通路的转型对银行业而言是个现在进行式，尚无固定模式，但在世界不同的角落已有多个成功创造效益的新模式出现，其共同特征是减少高柜而专注在低柜，即高柜作业交给虚拟通路，实体通路转向以服务与销售为主。主要的模式有『品牌旗舰店』与『迷你店铺』两个截然不同类型。旗舰店是透过大型分行来展现品牌实力，并提升品牌能见度，有看得见且宏伟的分行才能让客户信赖，安心的将财富交与银行管理。迷你店是将分行转型为购物的地方，将原来的高柜交易功能转由自动化机器来做，分行仅配置低柜的销售与咨询人员，营业面积因此得以大幅缩小。同时在低柜上增添诸如触控式多媒体或iPad等科技装置，来介绍金融商品协助销售，并提供咖啡吧等软性设施，让客户有宾至如归的感受。实体分行藉由高附加价值的产品销售与对品牌的加值，在可见的未来可继续保有其价值。以新加坡发展银行DBS为例，其位于商业精华区的MarinaBay分行也因应趋势，转型为品牌旗舰店，并定位为未来银行。在银行外部即设置大型多媒体墙，使用体感式互动吸引客户目光，激发兴趣以介绍产品与品牌形象。入口处设置迎宾区引导客户，行内分设自助服务区，高柜交易区与低柜顾问区。所有交易均为无纸化，客户使用触控平板填写表格，并设置多部iPad供客户查询金融讯息，同时使用多部触控多媒体介绍产品与服务。分行内装颇具时尚，且能兼顾效率，极具现代感，能在客户心中构画出未来银行形象，大大的为银行品牌加分。在重新定位虚拟通路与实体通路的价值后，银行的未来图像是金融交易由虚拟通路来主导，产品销售与咨询则以实体通路为主的分工模式，而对客户的服务则是虚实整合，客户可以在虚拟通路对所要办理的事项做预处理，到了实体通路仅需做认证与交付实物，即可完成多种业务申请或异动等服务，虚拟与实体在分行做了整合。但对实体通路而言，在失去金融交易的利基后，即使分行转型成旗舰店或迷你店，也不需这么多的销售点。因而分行数量在未来会因经济效益的原因，面临数量上的缩减。银行宜未雨绸缪，及早规划如何将分行转型与整并。跨业竞合新关系移动电话正横扫全球，用户数在2019年超过60亿大关，覆盖率远远凌架任何通路之上。当移动电话以前所未见的速度链接世界各地人们时，伴随而来的是金融普惠，即移动电话所带出来的行动银行、行动支付或行动钱包等移动服务，能让过去因离银行太远，难以取得基本金融服务的『非银族』，能以合理的价格获取优质金融服务，成为『有银族』。而基于连结性而产生的新种金融服务，也让拥有广大通路的企业，包括电信业、零售业、电子商务、甚或卖咖啡的都有机会提供提款、缴费与支付等基本金融服务。银行服务因行动网络的链接，不再是银行业的专利了。BrettKing称此百花齐放的现象为Bank3.0时代。在Bank3.0时代，客户可使用手机APP、芯片卡、NFC、RFID、二维条形码等多种工具进行支付，每种行动支付工具皆有其存在利基，客户也是基于某特定需求而使用一到数个行动支付工具，行动支付市场会比现在的卡片业务更为分歧。虽说市场是如此的混乱，但因移动支付载具成本相对低廉，在小额支付市场广受消费者欢迎，逐渐侵蚀现金支付。在英美等已开发国家，因行动支付的盛行，在过去五年内，零售交易使用现金支付比例下降近两成，预计最迟在2020年前，全球零售交易将由行动支付来主导。当电子储值卡、转账卡与电子货币包等行动支付逐渐取代现金交易时，实体的现金、支票，甚至塑料信用卡皆会没落。这对银行而言，供应现金的ATM与分行将会变成银行的负担。此『实体性』的衰微势必改变银行游戏规则，银行继分行之后，也需调整ATM的角色。例如让ATM往行动支付靠拢，为ATM添加非接触式感应功能，让客户使用NFC手机或感应式金融卡来提款，或是为其电子货币包储值，甚至是反向从电子货币包提领现金。ATM的另一个选项是外包，例如在日本，多家银行将行外ATM网络外包给7-Bank，银行客户使用7-BankATM时会显示发卡银行的ATM画面，且ATM的手续费是由原发卡银行来决定，要收足额手续费或补贴皆可。这个合则两利的合作，让银行省下行外ATM布建与维运费用，而7-Bank则享有规模经济，其ATM数量从2019年的一万三千余台增至2019年的一万八千余台。在Bank3.0时代，可以确定的是银行不用再为ATM数量是否足够而烦恼。
  连书纳2019-12-21 18:18:35
• 在同业、跨业竞争日趋激烈的今天，诸多银行纷纷使出看家本领，吸引客户、拉拢客户、占有客户。在银行间的网点规划、服务设施、产品体系、服务流程等硬实力日益趋于同化的情况下，网点转型、变革及提供优质服务成了银行求生存、谋发展的必经之路。一时间，发展社区银行的呼声日益高涨，已然成为金融改革的热门话题之一，各家银行逐步探索适合自身发展的社区银行转型建设之路，为客户提供更优质的金融服务。社区银行的概念最早来自于美国等西方金融发达国家，其中，“社区”并不是严格界定的地理概念，既可以指一个市、一个区，也可以指城、乡居民的聚居区域。凡是资产规模小，主要为经营区域内小企业、个体商户、居民家庭服务的地方性小型商业银行都可以称为社区银行。在我国，社区银行是一个严格按照市场机制来运作的银行，如果简单的模仿国外商业银行的成功经验来建立社区银行，必定会遇到较大的阻力。但是，依据我国目前经济发展水平和发展现状，结合农金机构立足农村、服务三农的经营特色，探索适合农村银行自身发展特色的社区银行转型建设道路却是可行的。农村银行一般立足农村、服务三农，网点多。与高大上的国有银行和商业银行相比，农村银行从小做起，从散做起，以诚为本，以诚服人，是切实融入农村的“小银行”。特别是近年来，以“金融服务进村入社区工程”为着力点，相继开展了进社区、进农村等金融服务活动，深入一线，了解客户需求，与城乡客户群建立了良好的沟通与合作交流机制，亲民、便民、惠民银行形象深入人心。在建设社区银行时，首先，有必要针对社区居民的不同消费需求和消费习惯进行深入分析和市场细分，根据社区银行的消费特色开展金融服务。社区银行的市场定位应以中高档的社区为主，服务对象则侧重于中高收入水平的社会阶层人员。服务内容应围绕居民的生活消费、子女教育、娱乐文化等方面。针对社区客户的特点和需求，创新服务渠道和服务形式：一、延长服务时间。为满足部分客户下班之后金融业务的需求，推出“金融夜市”，将银行营业时间特别是对私服务时间在原来基础上延迟1-3个小时。这种延时服务并非一种普遍的服务，一般是在特殊区域和针对有特殊需求的用户，如在夏季时间，对闹市区或者居民小区附近的部分网点进行延时。而上海农商行的“金融便利店”，则为该行普遍推广。它是一种小型银行网点，在营业面积上，基本仅为传统银行网点的十分之一。在人员配置上，一般只需3-5名工作人员。最大的特色是实行错时延时服务、晚上营业，服务时间延长至晚上21点，为客户自助机具所不能的传统业务。二、提供增值服务。随着各行各业竞争的加剧，企业的竞争与相互渗透，已经很难界定在自身所处的行业了。而这种渗透使企业在原本不相关的渠道里共享资源，或者通过行业渗透形成1+1>2的品牌叠加效应，从而收益倍增。拿顺德农商行新近推出的“超市银行”来说，银行的金融服务在今天互联网金融的冲击下已受到越来越大的挑战，将超市引入银行无疑等于一种增值服务，这对于银行的客户具有一定的吸引力。与此同时，将银行的传统经营方式融入这种零售新业态，也是对银行的服务定位进行一次革新，更容易使其在差异化服务中脱颖而出。可以肯定的是，如果银行能将更便民的人性化服务或更具个性化的服务带入银行网点，一改传统银行的服务水准，那么就会给客户带来与众不同的良好体验。三、小区金融服务。这里可借鉴民生银行的“小区金融”模式，内容包括：一、扎根小区，推进民生金融智能超市建设，定位于中高端居民小区，集自助设备、网上银行、手机银行体验以及有人服务为一体；二、创新产品，推出便民系列金融产品，包括小区客户一卡通、全民代缴费平台等，协助打造小区周边15分钟便民商圈；三、围绕“衣食住行”提供惠民服务，包括定期开展民生服务进小区、特惠商户小区专享优惠，甚至包括小区老人定期体检、广场舞教学等。作为“小区金融”的主打，配套推出“消费信贷”业务，为符合条件的小区居民进行授信，提供最高不超过50万元、无需抵押和担保的消费性贷款，用于个人和家庭的综合消费用途。此外，在创建社区银行的同时，还应进一步提升标杆网点的建设步伐，促使全行员工不断提高服务水平，注重服务内涵，为客户提供优质服务。今日之银行，只有礼仪上宾，让优质服务成为一种习惯，如吃饭、喝水之自然，才能进一步提升服务质量，为客户提供舒适、贴心、便民、惠民的服务环境，从而增强银行自身核心竞争力。一举一动全礼仪，一言一行皆服务。不断提高金融服务水平，探索适合自身发展的社区银行转型建设之路，普惠于民，服务于民，是当前金融经济发展现状的大势所迫，也是大势所趋。这对我们农村银行发展而言，是挑战，也是机遇，更是转型发展、求突破、促蜕变的转折点。
  连一霏2019-12-21 18:00:55
• 当前，国内外经济形势发生了很大的变化,作为经济发展助推器和现代经济核心的银行，应该也必须有所作为，通过科学定位自身经营模式和增长方式，加快转型升级，实现科学稳健可持续发展，为促进经济发展方式转变提供有力支持和坚强保障。中小银行转型升级势在必行在当前国内银行业经营环境发生重大变化的情况下，传统的高资本消耗、高信贷投放、高成本运营的经营模式将难以为继，如果中小商业银行继续缺乏危机感、满足于现状,最终就会被淘汰。只有求变，求通，大力推进转型，不断提升综合竞争力和服务实体经济的能力，才能实现可持续发展。我国金融改革的不断推进，将进一步推进金融业服务实体经济的广度和深度，同时也意味着金融业准入门槛会进一步降低，机构数量进一步增大，行业垄断进一步被打破，市场竞争进一步加剧，迫切需要中小商业银行通过深入推进转型，提高创新发展能力和竞争实力。监管政策的日趋严格，也要求中小商业银行通过转型升级，走资本节约、良性平稳的发展道路。利率市场化改革的逐步推进以及金融脱媒现象的愈演愈烈，对中小商业银行的经营模式产生重大冲击。传统的以存贷款利差作为主要收入来源且用价格手段争夺优质客户的发展模式将不可持续，中小商业银行的盈利压力将明显增加。经济转型升级过程中,大量金融需求应运而生，中小商业银行只有实施转型发展，对市场需求做出准确的分析和反应,使得自身的运营机制可以适应快速变化的服务需求,并且设计多元化、个性化的服务项目,塑造综合化的服务体系，才能满足日益增长的金融需求，才能在服务的过程中不断发展壮大。推进中小银行转型发展未来，中小商业银行不能做大而全的银行，必须专业、专注地做好专业支行和特色银行，服务好产业链上下游和专业大市场。目标客户的转型是中小商业银行转型升级的基础，只有实现了客户结构的转型和优化，中小商业银行的转型基础才会牢靠。产品服务的转型是中小商业银行转型升级的有效手段，中小商业银行可以通过产品服务的转型将自身的转型升级成果展现给客户群体，通过客户群体对产品服务的认可又可以进一步深入推进中小商业银行的转型升级发展。机制的转型是中小商业银行转型升级的动力源泉，中小商业银行可以从调整组织架构、制定考核激励政策、完善产品创新流程、打造联动协作营销模式等方面来不断深化机制转型，以机制的转型来不断提高中小商业银行的科学持续发展能力，不断推动转型。中小商业银行推进转型，必须充分考虑外部环境变化和内部资源配置能力的提高，在持续发展中实现结构的动态调整优化，并且在结构调整中寻找和拓宽新的发展空间，以结构调整促进规模的增长，从而在结构优化的基础上实现规模的可持续有效增长。正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，同时，集中力量努力变劣势为优势，在不断开发新优势的基础上，提升竞争水平和能力。在转型发展过程中，伴随着新兴业务、交叉营销、批发营销等的不断发展，中小商业银行的业务种类和业务模式发生了很大的变化，适应传统业务的风险控制技术已不能够有效适应新时期的业务发展，迫切地需要构建全天候、立体式的风险管理体系，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，满足业务发展过程中的风险控制需求。中小银行转型中的管理保障当前，中小商业银行转型面临着前所未有的机遇，但同时也存在着诸如监管政策趋严、利率市场化步伐加快、金融脱媒持续演变、有效需求不足、同质化竞争日趋白热化等一系列困难和挑战，这都决定了转型应积极稳步、有计划、分步骤地逐步推进，切不可幻想着一蹴而就。在转型过程中，要实现有质量、可持续的发展，管理是基础。应细化考核维度，将经济资本占用额、小企业贷款余额、贸易融资占流动资金贷款比例等一系列结构调整等加入考核指标，进一步提高干事创业的指导性和保障性。把握好授信风险，切实掌握企业经营管理的真实情况，切实把好新增贷款准入关、存量贷款管理关和不良资产清收处置关三道关口，确保不良贷款余额和不良率持续双降，保证资产质量的持续好转。按照积极介入、适度调整与重点调整的三类标准，将低信用等级客户和行业限制、退出类客户列入重点调整或适度调整范畴，通过调整，为拓展优势行业腾出业务空间。在尽可能的少占用表内资源的同时，通过大力发展表外业务，提高为企业提供综合性和多元化服务的能力，有效提升资源的使用效率。银行不仅仅要拓展存、贷、汇等传统业务，更应该充分利用投行业务、结构性融资、电子银行、财务顾问等为企业提供全方位的金融服务，要与企业结成战略合作伙伴，为企业理财当管家。在转型过程中，中小商业银行除了谋求自身发展之外，还应该积极履行社会责任。中小商业银行应不断完善客户投诉处理机制，积极承担金融消费者教育的社会责任，做好金融消费者保护工作，同时热心慈善公益活动，感恩回馈社会，塑造责任银行的良好形象。作者为江苏南京银行泰州分行行长。
  齐旺梅2019-12-21 17:37:13