银行董事长在组织架构改革动员会上的讲话

辛小玲 2019-12-21 23:48:00

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为进一步理顺反洗钱组织架构,逐步形成自上而下的统一管理体系,2019年xx县农联社拟按照省联社有关文件要求,重新整合反洗钱管理部门,将目前设在监察稽核部的反洗钱办公室归口合规部或财务会计部负责,并报有关部门备案。一是分管合规工作的联社领导必须同时分管反洗钱工作;拟设立反洗钱报告员专岗,同时配备懂政策、懂法规、懂业务、懂管理的人员负责辖内的反洗钱管理工作,提高反洗钱队伍的专业水平。
齐晓彦2019-12-22 00:36:07

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  • 《中国人民银行法》第九条第一款规定“中国人民银行设行长一人,副行长若干人。中国人民银行法》第十一条规定“中国人民银行设立货币政策委员会,货币政策委员会的职责、组成和工作程序,由国务院规定,报全国人民代表大会常务委员会备案。中国人民银行货币政策委员会应当在国家宏观经济调控、货币政策制定和调整中,发挥重要作用。中国人民银行法》第十二条规定“中国人民银行根据履行职责的需要设立分支机构,作为中国人民银行的派出机构。中国人民银行对分支机构实行集中统一领导和管理。中国人民银行的分支机构根据中国人民银行的授权,负责维护本辖区的金融稳定,承办有关业务。由以上法条规定可以看出,中国人民银行的组织机构包括行长一人、副行长若干人,货币政策委员会、分支机构和工作人员所组成。中国人民银行行长是我国中央银行——中国人民银行的核心人物,是中央银行决策层的领导,也是中国人民银行最高的行政领导人,作为中国人民银行的法定代表人,他对外代表中国人民银行。货币政策委员会是中国人民银行制定货币政策的咨询机构和议事机构,不是决策机构,它是人民银行的内部机构,其设立目的是保证中国人民银行在制定货币政策时更加民主化和科学化。其职责是在综合分析宏观经济形势的基础上,依据国家的宏观经济目标,讨论货币政策事项并提出建议。同时中国人民银行根据履行职责的需要设立分支机构,作为中国人民银行的派出机构。中国人民银行对分支机构实行集中统一领导和管理,中国人民银行的分支机构根据中国人民银行的授权,负责维护本辖区的金融稳定,承办有关业务。中央银行的工作人员是指除机关工勤人员以外的所有从事金融管理活动的公务人员。他们除了要履行《国家公务员暂行条例》第六条规定的公务员的义务以外,还应当恪尽职守,廉洁奉公,不得滥用职权、徇私舞弊,不得在任何金融机构、企业、基金会兼职,并应当保守国家秘密,并有责任为与履行其职责有关的金融机构及当事人保守秘密。http://www.chinabaike.com/law/zhishi/cs/qt/1433435.html。
    边可君2019-12-22 00:18:10
  • 主要的组织架构层次:总行总行管理部门和营业部分行分行管理部门和营业部支行支行部门支行员工。一般去银行见到最多的是支行员工。如果解决了问题,请点回答下面的"选为满意回答"支持下,。
    龚小青2019-12-22 00:05:43
  • 和其他德国金融机构一样,德意志银行也受德国银行法的支配并服从在柏林的联邦金融管理局监管。作为一家股份公司,德意志银行设有监督会和代表大会履行监督其活动并提出建议。它的任务包括对年度账目进行审计并批准董事会的利润分配方案。监督会20个成员中的10人由股东代表选举产生,其余的10名来自银行的员工。银行股东代表大会每年一度在德国不同城市举行,相当于银行股东的议会。它倾听董事会的业务报告,决定利润的分配、资本的变更和董事会的组成。德意志银行由董事会领导。其董事会由12个成员组成。他们共同对银行的业务方针及其贯彻负责。董事会有责任直接向监督会报告,尤其是关于已制订的战略方针的贯彻和集团业务活动。此外,董事会还要执行代表大会的决议。长久以来,有一点已形成一个传统,就是德意志银行没有董事长或行长,但有一个发言人,由他负责解释董事会的决议。为接受其他竞争对手的挑战,德意志银行进行了大胆的改革,把它的业务结构分成四个部门:私人银行业务/零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部/参谋部。每个部均设有一个部委会,由两个高级管理人员处理日常业务,还有至少两个集团一级的高级主管担任领导。为了控制这四个业务部门,德意志银行集团设立集团委员会作为最高管理机关,其业务组织结构详见图1。
    齐文菡2019-12-21 23:54:13

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1997年的瑞士联合银行UBS与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司SBC进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例,合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承,又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团UBSAG。当时,新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎,员工总数27611人,有分行357家,分布在全球50多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行,管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎,奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并?在瑞士国内,瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并,瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位,瑞士银行公司失去的市场份额更大,只有两家银行主动联合,才能夺回失去的霸主地位;在国际方面,英国汇丰银行对米特兰银行的收购已经完成并组建了汇丰控股,日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束,组建了新的东京三菱金融集团,德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声,美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜,新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力,瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。1998年,两大银行合并完成后,瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组,将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理UBSPrivateandCorporateClients、资产管理UBSAssetManagement、私人银行UBSPrivateBanking、投资银行UBSInvestmentBanking和私人产权UBSPrivateEquity等5大部门,放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌,在较短的时间内顺利度过了磨合期。但是,瑞士联合银行集团生不逢时,正遇上美国高新技术泡沫破裂,原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重,特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司LongTermCapitalManagement的破产,造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过,瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行,这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。1999年,瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿,在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明,它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议,出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业,从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失,它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行,并出售已经持有的ArgorHeraeusSA的75%的股份。为了发挥比较优势,它加大了私人银行和资产管理业务的投入,收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务,并扩充了旗下华宝公司UBSWarburgDillonRead的交易大楼,使它成为欧洲最大的证券交易场所,还收购了百慕大有名的全球资产管理公司GlobalAssetManagement,并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟,瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证券交易所发行的股票进行了置换,重新以美国存托债券ADR方式发行UBSAG的股票,并且大获成功,此举使UBSAG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。2000年,瑞士联合银行集团。在两方面继续进行业务调整:一是收缩瑞士本土的业务,扩充美国市场的业务,出售几家业务重心在瑞士的机构,收购几家美国公司,完善集团在美国的业务布局;二是继续收缩保险业务,再一次出售原来持有的几家保险公司股份,同时加大在电子网络及相关业务的投入,成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。2001年,瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司PaineWebber的收购,并将其改组为瑞银普惠UBSPaineWebber。普惠是一家老牌的投资银行,在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根,是美国证券市场公认的一级交易商,在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士联合银行集团前景看好,收购消息宣布的当天,普惠的股票就上涨了40%。当然,此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题,就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝和瑞银普惠两大投资银行,从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。2003年和2004年,瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动,它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入,同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施BankforBanks的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明,这两年的调整卓有成效。2019年6月,瑞银集团正式发布公告,宣布了所有业务采用统一品牌的策略,其中包括瑞银普惠和瑞银华宝,都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌:瑞银华宝UBSWarburg投资银行业务、瑞银普惠UBSPaineWebber投资银行业务、瑞士银行私人银行UBSPrivateBanking私人银行和资产管理业务、瑞银环球资产管理UBSGlobalAssetManagement国际业务将重组为以瑞银UBS命名的三大业务:瑞银财富管理UBSWealthManagement、瑞银环球资产管理UBSGlobalAssetManagement及瑞银投资银行UBSInvestmentBank。瑞士联合银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团Citigroup和汇丰控股HSBC的全球金融服务品牌。资料表明,瑞士联合银行集团2001-2019年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强,四年中它的位次不断前移,终于在2019年度坐上全球银行头把交椅。瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别,其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并,而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动,但与其它银行相比,它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此,它的核心一级资本增长较慢,而资产排名上升较快。使瑞士联合银行集团名闻天下它的,是它的高而稳定的利润回报,与花旗集团等美国银行相比,每年60亿美元的税前利润、20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低,但它是一家欧洲银行,在欧洲各大银行中,它的利润和回报首屈一指,只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响,初期的不良贷款率确实有些高,经过初期的整顿和处置,它的不良贷款率,已经只剩下不到3%的水平,反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。对瑞士联合银行集团与瑞士仅有的另外一家“大银行”瑞士信贷集团的业务收入进行动态比较。1998年,当瑞士联合银行集团组建时,瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次,业务收入都在220亿瑞士法郎左右,到2000年,两大银行开始拉开距离,瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎,而瑞士信贷集团却只有330亿,已经相差40亿瑞士法郎。特别是2001年,美国股市泡沫破裂,大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失,业务规模严重萎缩,业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎,而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训,及时从对冲基金撤离,后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络等产业的投资,基本躲过了美国股票市场的危机,业务收入接近330亿瑞士法郎,足足超过瑞士信贷集团100多亿元。虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡,那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致,到2019年第一季度,按年率计算,瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎,而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎。http://baike.baidu.com/view/27848.htm。