投资是不是真的风险与收益成正比

黄炳海 2019-12-21 22:27:00

推荐回答

是的。风险与收益总是成正比的,即收益越高风险越高。如果承担得起相应的风险,那自然是选择理财产品,毕竟其收益更大。银行存款几乎可以说是零风险,有银行信用做担保,其次有存款准备金,最后还有《存款保险条例》最高50万的赔付。如果存款人存入一家银行的金额低于50万,那么风险几乎为零。而理财产品的投资标的多种多样,属于信托形态的权益资产投资,那么风险必然是盈亏自负,风险自担,过去能拿回本金和收益并不代表未来能达到同样的本金和收益。

黄生长2019-12-21 22:54:50

提示您:回答为网友贡献,仅供参考。

其他回答

  • “风险越大,收益越大,这句不是古语,没有记载出处,这是句在投资管理中经常用,在经济学课本里面可以查到这个概念。 风险和收益是成正比的,投资有风险也有收益,但不是风险越高收益就一定越高的,风险和收益成正比是一种理论上的概率问题。准确含义是在风险很高的情况下如果产生收益将会很高,但是这仅仅是如果,还会出现亏损的情况,就像把一个一元硬币向空中抛一千次,显示正面和背面的概率是1:1但是实际中不一定会是500:500

    齐改琴2019-12-21 23:37:57
  • 1、从长期投资来看,一般来说投资的风险是和收益是成正比的,也就是说风险与收益是对等的。但是,投资的收益不一定会随着风险的增加而增加,当风险特别大时,收益就具有不确定性了。

    2、投资的收益越大,它相应也会包含着极大的风险性,不确定性,所以,在进行投资时,要谨慎分析,在看到收益性的同时也要看到风险性,要学会进行风险控制,进行综合考虑,这也正是投资的学问所在。

    3、但是,更高的投资风险将导致更加不确定的结果,从这个角度来说,大的风险会使得损失的可能性也更大,反而不能使得盈利性增加。

    赵颖馨2019-12-21 23:00:37
  • 当然不一定。风险达到一定程度,失败的概率就会大大提高,届时哪里来的收益?本都没了。

    黄登清2019-12-21 22:37:00

相关问答

一、发挥财务管理的中心作用,首先要做好资金的运作资金是企业的血液,是企业赖以生存、发展的前提。近年来,由于受市场急剧变化的影响,资金紧缺的矛盾一直困扰着我公司。为保证企业的生产经营正常进行,我公司以市场为导向,积极调整产品结构,加强货款回收;加快技改步伐,对项目投入进行科学的分析与预测,提高资金回报率,发挥资金的使用效能;开展增产降耗,修旧利废活动,降低了产品成本。在资金的管理上,集团公司成立了财务公司,把十一个所属单位账号归并到财务公司,实行资金的集中统一调配,统贷统还,改变了过去那种分散、独立、各自为政的资金管理模式,并加强了对每个二级单位资金使用情况及使用效益的监控。通过财务公司的运行,吸收了闲散资金,调剂了资金余缺,更好地发挥了资金效能,加快了资金周转。财务公司平均资金余额达500万元以上,充分发挥了“蓄水池”作用,大大缓解了资金矛盾。二、发挥财务管理的中心作用,必须建立科学的财务管理运行机制财务管理是一个循环过程,一般来说它应与本企业的生产周期相吻合,它应包括财务预测,财务计划,财务核算,财务监控,财务分析五个环节。在风云变化莫测的市场中,企业必须抓住机遇,驾驭市场,制定出可行的经营目标,这就对财务预测提出了很高的要求。它不仅仅是过去传统、简单的成本、利润预测,还应包括新产品开发和技术改造项目可行性预测,资金运作的整体预测,多产品的线性预测等,研究测定不同产品间产销量变化给企业效益带来的整体影响,为企业经营者调整产品结构,进行科学的经营决策提供可靠的依据,做到“盈利产品多盈利,亏损产品少亏损或不亏损”。财务监督控制是财务管理的一个重要环节。它不仅仅局限于传统的财务对经济事项的审核监督,而是在企业内部建立一整套全方位的财务监控运行体系。如我公司成立了物价管理委员会,在财务处下设“物价监督小组”,采用询价、比价、竞价等方法,实行“阳光采购”,杜绝“暗箱操作”,大大降低了采购成本,仅1999年元至6月份,采购成本较上年同期降低604万元。对生产分厂、辅助生产分厂,据各自不同特点,采用以成本、费用、利润等不同内容的目标责任考核,对销售公司采用以“货款回收率”、“产销率”为内容的工资包干制,对业务处室制定以“办公费、差旅费、修理费、招待费”等可变费用为内容的指标考核。通过科学的财务管理机制的建立和运行,从预测、目标的发布、监控、考核、信息的反馈与分析,到目标的下一次修正、发布、往复循环,使整个企业管理得以强化。三、加强财会的基础工作,提高财会人员素质搞好财会的基础工作,是发挥财务管理中心作用的保证。市场经济的发展和现代企业制度的建立,要求必须有一个健全完善的财会基础工作,为企业加强经营管理、提高经济效益服务。近年来,一些单位。财会信息严重失真,财务管理的职能不能充分发挥,企业的正确决策根本无从谈起。加强财会的基础工作,首先要求企业的经营者和财会工作负责人必须严格执行国家的各项财经法律、法规和方针政策,坚持原则,廉洁奉公,刚正不阿,充分认识财会基础工作的重要性。在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与销核、财产清查、经济合同等一整套财会基础工作规范化的程序。其次是培养一支高素质的财会人员队伍,加强财会人员的职业道德教育,培养他们爱岗敬业、无私奉献精神及加强业务宗旨,注重知识更新的自觉性。
2楼已经不知道从哪里摘了硕长一篇专业性极强的学术性论文,那我就从实际方面给你点建议。现在看来,你们公司最大的问题就是管理混乱,没有统一科学的规章制度来约束各个部门的在日常操作。那么你一定要先想办法让老板同意按照你的建议来建立这方面制度。因为没有老板的约束力,其他部门没人会鸟你的。然后就是建立完善的制度。不同公司情况不同,所以我只能给出一些points而需要你自己根据你们的情况去完善。1,出纳方面,进出帐清楚,定期盘点现金,至少每周一次。及时编制银行余额调节表,日记账。这样货币资金一块就可以了。员工报销方面,签字审批权限明确,设立拦帐时间。及时跟催暂支款项,禁止白条,带领。2,成本。现在看来也是你们问题最严重的一块。编制存货明细账,要能时时看到所有存货的结存数量,单位价格,进出情况,销售还是样品等。任何存货进出一定一定都要有出库入库清单,这条是死规定,做不到的fire。定期盘点,鉴于你们比较乱,至少每月一次,最好每周一次。3,应收应付方面,每周规定递送开票资料截止时间,及时登记付款业务。关联公司定期对账。发票核对要注意。如果是购销存货的,要求相关业务员必须附上仓库的进出单据,没有的拒不开票。对于长期业务往来频繁的客户供应商,设立专门明细账核算4,总账方面要多关注其他应收其他应付及暂估科目,及时清帐。并且纵向比对存货进出与收入税金等是否正确。每月及时报税,核对进项销项。5,各岗位原始凭证及时装订。那么现在你该怎么办呢?个人建议,做一次全面存货盘点,以此次盘点结果为起点,后面的按照上面说的正确方法操作。之前的,慢慢对,实在不行,先把差异放在一个暂计科目内,等审计的来让他们调。祝早日理顺。
1、家族成员不得在企业中任职,除非他们和非家族成员一样能干,工作上也一样努力。2、无论在公司的管理层中有多少家族成员,无论他们多么能干,总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。4、让局外人决定接班人问题。谭老师的家族企业管理培训将围绕家族式企业中存在的家族式管理问题全面展开,内容就大家十分关注的家族与非家族成员关系处理,企业如何脱离家族管理的弊端,发扬家族企业的优势等热点问题进行解决方案式的阐述,从理念到动作和参训人员一起深入分析,为家族式管理企业成功突破瓶颈寻求方法。为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好,而我们的家族企业却是问题多多?例如,家族企业面临的成长与可持续发展问题,家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么,家族式企业的出路何在?本课程将把您的困惑一一解开。家族企业如何管理?谭小芳老师提出了如下要点:1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化,开放的姿态是解决问题的关键。2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详,应该尽快明确各自的责任,这样才能建立起可信度。4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触,这种接触不仅限于工作中,在工作以外一起玩也有必要。5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化,理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意,哪些需要乾纲独断。公元前2200年,三过家门而不入的治水英雄大禹,把王位传给自己的儿子启,取代了禅让,建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时,中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天,家天下的治理结构在企业界风生水起,或光芒四射,或昙花一现,吸引了无数人的目光,也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣……“子承父业”需要的是提前培养、相互尊重与理解;“夫妻店”在责权利的基础上更应该相互克制、包容与忍让;“兄弟档”少不得以手足之情为重,不以聚散为意,须知天下大势,分久必合,合久必分……在经济界,家族企业是一种既特殊又普遍的企业模式,管理学家们对它的兴趣历久弥新。1987年,美国管理学家兰德尔.卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》一书中,开场白便直言:“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。这种艰巨,一直延续至今.....。
物业公司财务管理制度财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构,负责公司日常财务管理、筹资管理和财务分析工作,其工作范围和职责主要有:1.负责公司财务管理工作。编制公司各项财务收支计划;审核各项资金使用和费用开支;收回售楼款,清理催收应收款项;办理日常现金收付、费用报销、税费缴纳、银行票据结算,保管库存现金及银行控票据,按日编报资金日报表;做好公司筹融资工作;处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系,依法纳税。2.负责公司会计核算工作。遵守国家颁布的会计准则、财经法规,按照会计制度,进行会计核算;编制年度、季度、月份会计报表;按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细账、分类账、辅助账,及时记账、结账、对账,做到日清月结,账帐相符、账实相符、账表相符、帐证相符;管理好会计档案。3.负责公司成本核算和成本管理。设置成本归集程序和成本核算账表,做好成本核算,控制成本支出,收集登记汇总各项成本数据资料,及时、正确地为成本预测、控制、分析提供资料;按合同、预算、审核支付工程、设备、材料款项,配合工程部等部门做好工程、材料设备款的计算及竣工工程决算;完善各项成本辅助账的设置,健全各项统计数据。4.建立经济核算制度,利用会计核算资料、统计资料及其他有关的资料,定期进行经济活动分析,判断和评价企业的生产经营成果和财务状况,为公司领导决策提供依据。5.配合公司内部审计。根据上述工作范围和职责,为加强财务管理,特制定本制度。
一、各单位负责人要注重自身素养的提高,做好团队建设与管理的"头"。我们每个营业处的负责人,应该是负责营业处的各项目标的实现,并带领团队共同进步。他既是管理者,又是执行者;既是工作计划的制订者,又是实施计划的领头人,作为团队的"头",其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊,不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人,更重要的是全面提高自身素质。二、打造团队精神,建立明确共同的目标打造团队精神,首先要提出团队目标,抓好目标管理,没有目标,团队就失去了方向。因此,建立一个明确的目标并对目标进行分解,同时通过组织讨论、学习,使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向,这是团队形成合力、劲往一处使的前提。三、抓规范,抓执行,营造积极进取团结向上的工作氛围我们的员工有着各自不同的经历和背景,如何规范他们的工作行为,使之步调一致是我们公司的又一项重要工作。公司通过几年的探索,己初步建立了一套行之有效的管理制度和流程。衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行,是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程,不但是保证工作质量的需要,也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。四、用有效的沟通激活团队建设,建立良好的工作氛围沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作,也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话,那么沟通则是维护团队完整的软性措施,它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达,促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂,使大家精神舒畅,从而形成良好的工作氛围。因此,作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通,以利于提高团队内部的士气,为各项工作的开展创造"人和"的环境。五、用好考核激励机制,不断激发员工进步绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果,也是向团队成员宣示公司的价值取向,倡导什么,反对什么,所以它同样关系到团队的生存和发展。
价值型财务管理的实现之路价值型财务管理方式具有诸多优点,但要实现它却绝非易事。构建价值创造型财务管理体系是一个系统工程,具体而言,要从以下几方面着手:首先是通过强调现金流和成本控制,实现价值创造型预算管理。传统预算编制大多以销售额或利润为起点,忽略了未来利润转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下,不仅体现为利润性,还体现为未来性和效率性,为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。其次是要打造出基于价值的绩效考评与奖惩体系。没有基于价值的绩效考评和奖惩体系,价值创造就无法落到实处。而事实上,只要我们稍加留意,就会发现价值型财务管理方式与全面预算管理的思想不谋而合。全面预算管理的核心思想,就是要在企业内部建立起全面预算管理,通过明确全面的预算指标,利用财务战略来分解企业集团的发展策略。再通过企业全体员工的数字化考核,提高企业的战略执行能力。需要特别注意的是,在价值型财务管理的实现过程当中,价值创造型财务管理体系的打造者绝不能仅仅限于财务部门,而应是整个企业的所有部门。此外,价值创造必须要融入企业文化,这又会引起企业内部的一场深刻的变革。而从企业内部参与人员角度来看,必然会涉及利益相关者的权益。这样,如何与利益相关者进行沟通也就成了一个大问题。从财务部门自身的视角来看,在打造价值创造型财务管理体系的过程中,财务部门务必融入到企业的其他业务当中,这就要求财管人员拥有更加全面的专业素质。