案例分析题.企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型

辛尚民 2019-12-21 23:35:00

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波士顿矩阵和业务增长率。以前者为横坐标,后者为纵坐标,然后分为四个象限,各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。编辑本段如何运用波士顿矩阵充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位,从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1.发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”,就要增加资金投入。2.保持投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标,以使它们产生更多的收益。3.收割这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。4.放弃目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整,以使其投资组合趋于合理。
齐晶晶2019-12-22 00:10:35

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  • 沃尔玛1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。联想联想收购IBM,终于进入了IT豪门的行列,如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局将会如何,企业诊断给你答案。2019年2月,惠普公司在台湾地区出人意料地打出“连想,都不要想”的广告,将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”,而并非是惠普总部的“本意”,但是从中仍可以嗅出,世界PC市场对联想并购案的重视,以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。长期以来,国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下,一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来,品牌PC的销量逐年稳步提高,但是相比国外市场,仍旧是需求有限而品牌过剩。同时,作为国内PC厂商必须要考虑到的是,国内消费者因为软件消费成本低廉,PC更新换代速度较快,虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”,但是笔记本电脑的不断降价,使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力,正是国内PC厂商的弱项,国际品牌的强项。联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商,选择收购IBM的PC事业部,无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗,从拥挤狭小的窄室,走向广阔无垠天地。国际PC市场,特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场,品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间,品牌密集度也远远低于国内。同时,IBM的笔记本生产和研发技术,一向持行业之牛耳,品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用,买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间,其中蕴含的机会和利润,都很有可能是超值的,何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用,从这个角度分析,联想的收购无疑是值得的。正如联想自己发布的分析报告中称:在收购IBMPC业务之前,联想只有大约3%的收入来自于国外,而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场,仅靠一己之力,树立品牌,打通渠道,无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机,首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象;其次可以获得IBM的研发和技术优势;再次,渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路;最后,可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言,的确是无出其右的选择。但是,联想此次“蛇吞象”式的收购之举,也给联想带来了难以预料的风险:首先是管理问题,缺乏国际管理经验的联想,能否驾驭得了这艘刚刚“驶向大海的江轮”?其次是资金问题,后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说,能否承担得了庞大的支出?联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度?直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”?无疑,联想若想在成功收购之后继续他的成功,就必须妥善解决上述一些问题。中国财富》企业研究所在汇总大量的资料,进行多方面访谈后,认为2019年起,联想必须做好三项最重要的企业改造,才能真正在国际市场站稳脚跟,成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。1.所有权策略:国际上的跨国公司采用的所有权策略有三种;1.股份占有2.非股份参与3.战略联盟.而联想此次用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用收购IBM的PC事业部就是一次典型的战略联盟式的所有权策略.2.转让定价策略:跨国公司的经营活动主要有两种形式:一种是跨国公司与其他国家的企业或同一国家的其他企业或个人进行商品和劳务的交换;二是跨国公司内部各子公司之间进行商品和劳务的交换。3.经营方式策略:虽然在19末期,很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形,但真正实行复数产品生产的产品结构的公司,也就是综合型多种经营的跨国公司,从七十年代以后才得以迅猛发展,其业务经营的范围形象地说,就是“从方便面条到导弹”,几乎无所不包。例如,美国杜邦公司和联合化学公司,联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司,英国柯尔兹化学公司,日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外,还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。4.技术产权资本化策略:在联想“蛇吞象”并购案之后,专家和媒体置疑最多的,是联想与IBM合并之后,企业文化能否融合的问题。其实,这个问题仅仅是一种猜想,其核心本质是:联想能否保留住原IBM团队中的精英,并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBMPC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上,联想通过注入新鲜的血液,使其重新活跃,文化融合问题自然迎刃而解.尽管在收购合约中,联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中,但是在接受采访过程中,很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为:以前作为蓝色巨人麾下的员工,有一种自豪感,但今天却要为一家名不见经传的企业工作,于心颇有不甘。对此,联想必须尽快出台有效的内部宣传,强调联想的价值,与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案,使员工的努力获得更高的回报。
    齐晓影2019-12-22 00:38:12
  • 案例分析----“御味园”的发展战略“御味园”是一家大规模的中餐连锁店,常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐,而且似乎专门要那种10元钱,带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客,而是几乎每天早上八点钟就来了,然后要一份套餐,坐上三四个小时,和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好,总是叫他们“张老”,“王老”,而这些顾客也对员工很亲切,用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围,觉得每个人都象一个大家庭的一分子。这是他所不愿意看到的,而且他的压力很大,非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长,而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源,而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏,他考虑是否增加这个项目,同时适当地增加费用,比如说每个人加收2元钱的节目费,这个波动他猜想老人们应该乐意接受。那么,常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢?分析:市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用,如果市场定位错误,那么公司的业务发展必然受到严重阻碍,事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的,它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善,甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。在创业之初,想必并没有将市场定位在老年人市场,那么经过一段的经营,御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响,名气也越来越响,甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。当然,老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意,但是,如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导,我想常经理会不难作出选择的。首先,夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的,这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可,这是一笔无形的资产,它的价值会随着合理的经营成倍增长。第二,老年人比年轻人的消费忠诚度更高,年轻人可能会尝试各类餐厅的口味,而老年人则不同。要知道,开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。第三,突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用,关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位,而御味园可以以消费人群定位,逐渐利用家庭般的和谐和温馨,将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。第四,针对特定消费人群,开发相关的市场策划活动和服务项目。比如:与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐,吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。第五,加大文化气息的引入,悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分,但是,建议在引入娱乐项目时,不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛,不要变成吵闹的茶馆。
    齐明珠2019-12-22 00:21:49
  • 世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期,企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手,始终左右着企业发展的轨迹。企业战略理论早于20世纪60年代由美国学者安绍夫。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征,这是识别起落型企业的唯一标志,低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机;3、发展时间处于7-9年,即在1994年-1997年间创办的企业,如果在1997年进入下落期,2000年进入低潮期,即可推断其为晦暗型变化的企业,它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点:该企业处于不景气的低迷状态达6年之久;直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷,才可能有光明的前景。要注意的是,若企业在1997年后进入上升期,2000年进入高峰期,则将在2003年进入平稳期,这类变化的企业仍属于普通型变化的企业;4、创业时间处于6年左右,即在1997年-1998年创办的企业,可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振,2000年突然崛起进入高峰期,可以得知为晦暗型企业;如创业后进入上升期,2000年进入高峰期,则可推断为普通型变化的企业;5、创业时间处于3年以下的企业,没有以前的周期可以印证,判断比较困难,只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业,如处于低潮状态,这类企业很可能属于普通型,下个周期将在2003年进入上升期;如处于平稳期,则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。笔者认为,绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合,但不排除一定时间的误差,正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象,如企业持续发展或低迷10年之久的,这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言,小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略,只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略,在各个周期阶段再做相应的战略调整。弄清企业生命周期变化的总体规律,再参照三种不同类型的变化特征,对号入座,认准自己属于哪一类变化的企业,然后根据界定的时间,推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据,把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表,以供参考。退却比进攻更有成效针对不同的周期应采取不同的战略,从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度,可将企业的总体战略划分为如下三种:发展型、稳定型和紧缩型。1、发展型战略,又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展,该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期,时间为6年。2、稳定型战略,又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略,时间为3年。3、紧缩型战略,又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退,且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期,时间为3年。以上三种战略中,可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略,因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下,宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑,有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展,必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。在笔者整理的案例中显示,大约有80%以上的企业因在低潮期采取发展型战略,结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹:“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业,结果一、二年就败光,办企业真难啊”!现今中小企业经营者极容易走入一个误区,认为只要做大做强,企业就能生存发展。在这种经营思想指导下,采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果,一旦进入低潮期就恰得其反,后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物,是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机,才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。
    龚小雪2019-12-22 00:01:04
  • 主要有两个类型:A专业化投资战略优点:a将有限的资源精力集中在某一专业,有利于敢在该专业做精做细b有利于在自己擅长的领域创新c有利于提高管理水平缺点:a风险较大,难以分散b容易错失较好的投资机会B多元化投资战略优点:a分散经营风.b用企业代替市场。降低交易费用c有利于企业集团内部协作提高效率d利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场。提高资本配置效率缺点:a分散企业有限资源,可使企业缺乏竞争力b组织与管理成本很高核心:合理分配投资决策权。a对原有业务投资,金额大的由子公司提案立项,母公司决策。金额小的由子公司直接决策。b对新增业务无论金额大小直接由母公司决策。
    齐晓君2019-12-21 23:42:03

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高品质的产品、领先的研发中心、完善的产品线加上巨大产能,决定了福耀产品强劲的市场开拓力,印着“福耀”商标的汽车玻璃在主导国内汽车玻璃配套、配件市场的同时,还成功挺进国际汽车玻璃配套、配件市场,在竞争激烈的国际市场占据了一席之地。2019年,福耀集团研究院被国家发改委、科技部、财政部、海关总署、国家税务总局等联合认定为“国家认定企业技术中心”。在国内的整车配套市场,福耀为各著名汽车品牌提供配套,市场份额占据了全国的半壁江山。在国际汽车玻璃配套市场,福耀已经取得了世界八大汽车厂商的认证,福耀已经成为Audi,Bentley,VW,GM,Ford,TOYOTA,HONDA,NISSAN,PSA,VOLVO,HYUNDAI,DaimlerChrysler等的合格供应商,并批量供货。巴士玻璃,轿车玻璃防晒节能汽车玻璃有限公司注册成立。2019年福耀韩国株式会社在韩国仁川市登记注册。主营业务为汽车用玻璃产品的制造、批发及进出口。2019年福耀日本株式会社在日本注册成立,主营汽车用玻璃制品的销售。2019年4月福耀玻璃郑州有限公司在河南郑州金岱工业园注册成立,经营范围为生产和销售汽车用安全玻璃零部件,目前正在筹建阶段。未来——不断更新技术,以汽车玻璃为主业,发展上下游产业链,将福耀建设成具有设计开发能力、材料自供的现代化、国际化特大型企业。
全业务转型贰009春全业务竞争尤其集团客户市场竞争手借助其资源或者关系优势真挖墙角候我表现点手足措尽管我能知道全业务重组我哪些遭遇友邦运营商激烈竞争我知道牌照内部能力我存哪些足让我竞争处于劣势我间理准备想象些竞争激励程度表现形式能没清晰规划或者理解自业务范围能力范围情况集团客户提任何形式业务需求都仓促想满足举几例能助于家更准确理解种手足措局面客户提需要移提供协议处理板卡安装其自服务器才考虑使用移某项数据业务;客户提移必须其采购套数据库软件才能与某集团业务进行耦合接入移中国络;客户提移须其某数据采集系统软硬件投资买单才同意使用移中国络;些所需求背都我替客户些需求买单竞争手能何……何……政治绝确理由始没没哪部门想客户自手第丢掉于市场部门始与内部各职能部门进行沟通困难重重目前制度环境约束事情我确能力尤其些具体执行层面说种情况我没任何理由责怪销售部门遇竞争马疯手足措我应该责怪职能支撑部门官僚爷作风说外部环境变化作企业我内部环境尽管变化变化步伐与外部变化步伐相比显点迟缓合拍需要我认真思索全业务环境竞争条件面竞争项目我竞争边界底哪说需要整公司层面竞争达种致共识设定普遍原则尽能适应新竞争何设定我竞争边界呢笔者认外内、析:首先外部看尽管移名义获全业务牌照其实明眼都知道所谓固中国牌照发给铁通各省移公司没牌照涉及固中国业务例本固、宽带接入能属于我能力范围外其内部看由于自遥远度某S-X内审要求由于十我主要投资都给放自机房系统设备投资我面临客户侧系统进行投资候与竞争手相比既没传统令严格恪守内部流程再业务角度我确必要规划清晰边界公司层面达哪些业务我/做哪些事情需要客户侧投资业务举例说我需要业务需要角度给业务客户侧投资设备目录我应该做实际需要列我自业务边界说围绕移战略目标指标尽能给客户侧我提供哪些业务管些业务属于运营商通信业务范畴业务竞争战略角度我计划客户侧IT系统拓展业务明确竞争边界除减少必要资源浪费我需要销售资源使用我优势业务处外其实助于我知道自足劣势更更快完善自具现实意义事难我候难清能始手足措我竞争清边界断试错程论何我应该同意设定竞争边界形式能够减少我试错数缩短我手足措。