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• 企业“顶层设计”分成三个层面：企业商业模式、组织模式、资本模式。这是一个有先后顺序和逻辑关系的系统，其中商业模式是顶层设计的源点，也就是说，我们的企业转型首先要解决企业的商业模式问题，将企业的成长路径和成长方式设计好，落地执行才有依据和保障。接下来，是企业组织模式设计，根据公司组织战略确定各个职能部门的定位和工作重点。最后是资本模式的运作，通过资本的运作快速推动企业的成长和价值倍增。
  贺齐辉2019-12-22 00:18:10
• 股权：股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。干股：股东不必实际出资就能占有公司一定比例股份份额的股份。期股：企业所有者向经营者提供激励的一种报酬制度，其实行的前提条件是公司制企业里的经营者必须购买本企业的相应股份。实股：分红权、表决权、转让权、继承权、交易权。是对历史贡献的承认虚股：即让渡部分权利而形成的股权激励。虚拟股是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。以下是期权激励的关键点：授权日：也称“授权日”，是指公司授予员工上述权利的日期行权日：出售日行权期：“行权”，也称“执行”，是指员工根据股票期权计划选择购买股票的过程；员工行使上述权利的当日为“行权日”，也称“购买日”。等待期：禁售期锁定期解锁期期权池：是在融资前为未来引进高级人才而预留的一部分股份，如果不预留，会导致将来进来的高级人才如果要求股份，则会稀释原来创业团队的股份，这会造成一些问题。关于控制权的几个基本概念Ø>67%：完全绝对控股Ø>51%：绝对控股Ø33%：拥有否决权Ø<33%：参股更多资料可以私信我。
  龙小红2019-12-22 00:05:44
• 最近在给一家企业决策层提案的时候，我梳理了企业当前的5大问题：1.团队缺乏凝聚力，每个部门成员对公司别的业务漠不关心；2.执行力不足，决策层想法无法落地；3.客户流失，绝对数量减少，继续经营客户业绩下降；4.新品上市周期过长，创新能力弱；5.部门间协调困难，扯皮现象严重。我梳理完这些问题后，客户高层表示：这些问题我们感同身受，可是怎么解决这些问题呢？这些问题看起来貌似不相干，但如果追本溯源，你会发现其中的本质问题——企业顶层设计缺失。1.关于团队凝聚力的问题。当我们在外市调不经意间问市场部人员：你知道最近公司投资了一个新业务吗？市场部人员回应了一句：不知道，然后补充了一句：新业务跟我没半毛钱关系！如果你是企业老板，估计你会喷血了！但回过头来你想，一线人员觉得你的新业务跟他没半毛钱关系，这完全是他的错吗？你让他感受到公司的发展与他有关系了吗？你的事业和他们没有形成共同的愿景，又怎么能期望和他们形成共同的价值观呢？2.执行力不足的问题。一项政策，决策层签了字，总监做了培训，半个月后去一线调查这个政策执行得怎么样，销售人员会挠挠脑袋，这个政策？我没太听清楚！也许你觉得不可思议，但你可以对你企业的政策执行情况做个检核看看！几年前，执行力一词曾一度风靡，所有的老板和高管们似乎都找到了一部“天山剑谱”，但热闹之后静下心想想，执行力真的提升了吗？部门总监真的能很好地实现总经理的意图了吗？答案是否定的。为什么？你试想一下，老板都没清楚系统的蓝图是什么，总经理怎么可能对这个蓝图做出满意的诠释呢？总经理没有详细的路线图，部门总监怎么知道如何去组织和争取资源呢？所以我们的老板们为什么很纠结，感觉聘的高管无法实现他的意图，高管们为什么那么容易夭折，总感觉相爱容易相处难，说到底，根上的问题是企业的顶层设计图纸没出来，而所谓的顶层设计还只是老板的一个想法，甚至是一个零星的念头。而执行力是发自员工内心的认同，知道为什么而战，知道做了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板的想法落到实处。3.客户流失的问题。很多传统企业，当前依然停留在高度同质化产品的广告战、价格战等传统操作手法上，经销商利润萎缩，很多经销商无法生存转行做了别的生意。表面上看是销售执行力不够，同时，似乎铺货率提升一些，终端生动化提升一些，促销上一些也会对销售的提升有一些推动效果。同时内部在引进一些“狼性团队”的概念，做做拓展培训，貌似生命有所回转。但热乎劲一过，一切回归平静。经销商生意不赚钱是硬道理，俗话说得好，砍头的生意有人做，亏本的生意没人做。回归到根上，客户最终流失是没看到赚钱的前途在哪里，没有看到转型升级的希望在哪里！归结到根上，经销商没看到企业让他们赚钱的路径。4.产品上市周期过长的问题。我们在服务娃哈哈的时候，宗老板总说一句话：我们要跟随并超越！当然，我认为宗老板深得要领的是娃哈哈有一个国家级的研发机构来支撑他这个理念。对大多数民营企业而言，尤其对于粮油食品、方便面之类的企业而言，这句话就貌似成了奢望，只能跟随并跟随着！研发团队和销售团队归属于不同的领导，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，研发提的计划销售不买账，销售提的计划研发不买账，实在推不动了最后问题推到总经理那。这个问题归结到底是缺乏顶层设计导致研发和销售部门关系不顺所致，企业没有明确未来3-5年的产品开发路线图，没有建立起销售和研发协同推动工作的机制，从产品概念的提出起就无法协同一致，最后就只能看谁能说服老板了。5.部门间协调困难，扯皮现象严重我们的老板总希望通过统一思想去统一行动，开完会貌似大家都认可了，可落到实处，部门之间改扯皮的还是扯皮，组织智商严重低于个人智商。天策行的观点是：员工只能统一目标，无法统一思想！思想观念的塑造是一个长期过程，连党都无法统一，更何况一个企业。统一目标即是统一利益，统一利益才能统一步调。所以天策行在帮助企业做咨询过程中，一般是基于两个层面去解决这个问题。首先是基于企业的战略地图考虑。从企业使命出发，到愿景和价值观的统一，到企业财务目标的统一，从而推动客户目标统一、内部组织流程统一及个人成长目标统一。企业清晰的战略地图是一个大框架，企业高层在推动顶层设计的时候，每个人都会思考自己是否能融入到这个框架中去，不换思想换岗位，从而会推动一部分人主动融入组织。其次是基于对人性的理解和尊重。我们现在都在思考引入渠道创造价值、引入顾客创造价值，却总是在忽略引入员工共同创造价值。天策行品牌策划公司在咨询中常谈对人性的理解和尊重，即将个人的职业发展与企业的事业发展绑定在一起，为员工设计一个没有天花板、没有障碍的成长通道。
  连健儿2019-12-21 23:54:14