“一带一路”战略下企业应如何走出去

黎石云 2019-10-15 07:37:00

推荐回答

“一带一路”战略的推进实施为我国民营企业的“走出去”提供了一个平台,将大大改善民营企业在“一带一路”沿线国家和地区的经营环境,降低跨国经营风险,获取更大的成长空间。推进“一带一路”建设,需要充分发挥企业的主体作用和市场的基础作用,要引导鼓励企业积极参与境外基础设施建设和国际产能合作,推动铁路、电力、通信、工程机械以及汽车、电子等中国装备走向世界。中国开发性金融促进会将推动设立“丝路合作委员会”等平台,支持企业“抱团出海”,提升企业整体竞争力,并运用国际合作网络和互联网技术,协助企业拓宽战略空间及信息、项目和融资渠道,使开发性金融在“一带一路”建设中发挥更大作用。
龙崇德2019-10-15 07:54:30

提示您:回答为网友贡献,仅供参考。

其他回答

  • “一带一路”是指“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的简称。一带一路”贯穿欧亚大陆,东边连接亚太经济圈,西边进入欧洲经济圈。无论是发展经济、改善民生,还是应对危机、加快调整,许多沿线国家同我国有着共同利益。历史上,陆上丝绸之路和海上丝绸之路就是我国同中亚、东南亚、南亚、西亚、东非、欧洲经贸和文化交流的大通道,“一带一路”是对古丝绸之路的传承和提升,获得了广泛认同。
    赵顺财2019-10-15 09:00:06
  • “一带一路”是机遇,但也是挑战。国内企业可以趁着中国政府的支持和影响力输送借机走出去,但是到了人生地不熟的异国他乡,如果没有过硬的本领,是不能够冲击进当地的资本市场的。要想走出去,首先需要提高自己的实力。没有实力,在国内站不住脚,在国外也同样是站不住脚的。一个国家的资本市场是不会由政治说了算的。经济发展有其自身的规律,政府只能引导和提供便利,但是却绝对不可能改变经济发展的轨迹。特别是在国外,更是如此。其他国家的政府肯定会在引进外资的同时采取措施保护自己本国的企业,避免自己的经济被其他人完全掌控。出于此,国内企业要想走出去,不仅要有良好的产品质量和优秀的企业管路模式,还需要有极其强大的公关能力,要和当地政府保持良好的合作关系。只有和其他国家的上层建筑维护好了关系,下边才会少出乱子。科学技术是第一生产力。不是所有的地方都会像医药采购行业一样混乱的,也不是所有的情况都可以靠给人回扣打通自己的任督二脉的。所以,我们一定要发力把自己的企业做到行业的中上乘,在和外国企业的异域市场份额竞争中,用自己的优势打动消费者,抢占当地的市场,最终站稳脚跟。入乡随俗很重要。以前曾看见过一个故事,说是在一个女性比较被约束,特别讲究男女授受不亲的地区,有一个护肤品牌要想打开市场,所以用了自己的文化理念做了一则广告,也就是男女有手的接触。在异国他乡,用自己的文化去营销是不合适的,更合适的应该是尊重当地的文化传统和价值理念,因地制宜,才能够让消费者认可自己。之所以成功和荣耀,就是因为成功的永远是少数。
    贺龙龙2019-10-15 08:59:03
  • 一带一路”战略实施中应注意的问题是:1、沿“带”沿“路”的一些发展中国家还是比较愿意接受中国的投资,但由于其中一些国家政局并不是十分稳定,不同党派之间的理念差别很大,一旦一个党派下台,就会改变过去的对外政策,这必将给我国在这些国家的投资带来巨大风险。因此,在具体实施“一带一路”战略时必须对这些国家的政治格局、法律环境等进行仔细研究,在投资之前做好风险应对的预案,将投资的风险降到最低。2、“一带一路”战略实施中的任何创新其实都会有潜在的风险,尤其以金融为主的虚拟经济创新蕴含的乘数式风险,需要我们时时刻刻保持高度警觉。3、实施“一带一路”战略必须得与国内经济状况相适应。要看到,中国的产能过剩是相对的;实际上,国内在基础设施建设方面仍有很大空间,大有可为。如果不顾及国内的这些实际需求而一味向国外投资和转移产业,有可能会产生对国内投资的挤出效应和产业的“空洞化”。对此要提高警惕。扩展资料:风险与机遇并存,一带一路的战略也为我国的产业创新、金融创新和区域创新带了机遇,随着“一带一路”战略的实施,中国的一些优质过剩产业将会转移到其他一些国家和地区。一带一路”战略的实施首先需要有充足的资金流,巨量的资金需求只能通过金融创新来解决。我们已经发起设立“亚投行”和“丝路基金”,但这也只能解决部分资金问题,沿“带”沿“路”国家和地区一定会进行各种金融创新,这其间的红利和机遇之多甚至是不可想象的。中国网--一带一路战略意义、机遇和挑战。
    黄甘雨2019-10-15 08:00:58
  • 企业应该怎样走出去 宋海认为,“走出去”的企业要注意以下几个方面:一是选择国家,二是选择行业,三是要搞好跨国投资和经营的团队;四要认真研究风险,寻找专业的服务团队;五是建议企业寻找合适的本地伙伴。具体而言,宋海给出以下建议。 一是树立可持续发展理念,坚持诚信为本。宋海表示,参与“一带一路”海外投资的企业,不仅要考虑存在的经济风险,更要考虑东道国对我国对其投资的心理认同和接纳程度。也就是说,企业在海外运营中,要树立和维护良好的企业形象。即一方面要树立可持续发展的理念,兼顾项目的经济性、环保性和对当地社会民生的改善,以诚意和行动改变国际社会的认知;另一方面,要把维护和改善形象纳入公司海外战略的统筹考虑和规划。走出去”的企业要通过实施具体的商业合作项目,用看得见、信得过的成功商业项目运作,打消疑虑,筑牢合作根基。 二是熟悉并自觉遵守国际法律规范,这是企业参与海外投资的关键要素。宋海认为,商业运营的底线是遵纪守法,“走出去”的企业更要遵守三条“红线”:即本国法律法规、东道国法律法规以及国际规范和惯例。针对“一带一路”沿线国家,“走出去”企业应当特别注意各国法律制度体系的差异性,加强与我国驻当地使领馆的联系,积极防范相应的风险,避免盲目投资。 三是提升与媒体及公关机构的交往能力,提高透明度和规范信息披露。宋海说,在当下,“酒香也怕巷子深”,要提升中国企业在国际上的整体形象,必须提高“走出去”企业的透明度,通过主动、真实、客观的信息披露,让世人了解中国企业在东道国履行企业社会责任,开展负责任投资所做出的努力,以及为支持当地经济社会发展所带来的改变。 他建议,企业家可以同我国驻当地的媒体、公关公司联系,同时重视海外公关人才的培养和公共关系工作的常态化与制度化,构建和谐、务实与互利共赢的合作平台。 四是尊重当地文化。走出去”的企业,要有国际化视野和担当,尊重东道国民众的社会文化心理与习惯,了解东道国的文化特点及其差异性,找到与当地利益相关和沟通交流的渠道和最佳方式,提升当地居民对企业的认知度与满意度,增进中国企业与当地居民的情感纽带和文化认同。
    齐望东2019-10-15 08:00:24

相关问答

其实内外销道理基本相同,且做内销还更做些的,天时地利人和都好占的!做内销,还是以产品来说话,以服务做保障,以传播做市场!所以,地一要事就是做好一切传播,特别是网络上的免费传播,低成本且高效,关键是要下功夫!只有传播做到好啦,自会有全国各地的潜在客户主动来找你谈的,你再根据不同地域的来分别进行营销.1、做企业成本涨价是所有行业都一样面临的,而不仅仅是你的公司在单独面对!2、做国内市场像你说的之前没有研发能力,新品少,这样是很难做的!3、做外销订单,利润少,风险也少!因为是接到订单才采购生产的,几乎是零库存。而做国内市场你们必须做好足够的库存准备!每个款式、颜色、尺码都要齐全!如果没有做好准备工作,很多都会遇到资金周转困难的问题。4、做国内市场物料管理和成品管理还需要建立ERP软件管理系统。5、做内销必须设立企业营销企划部门和市场销售部门。品牌定位和营销方案策划是做国内市场不可或缺的!6、广告投入预算、专卖店形象设计等。这些都需要很大的资金投入。在福建泉州是个服装鞋业出口基地,很多企业在出口赚到钱之后成功转型做内销,并打造出中国品牌之都的美誉,泉州地区成功申请中国驰名商标中国名牌产品的品牌有100多家。比如体育用品类的:安踏、361度、鸿星尔克、贵人鸟、匹克、金莱克、鳄莱特、斯舒郎、赛琪等等。服装的、水暖的、食品的、鞋业的、茶叶的无法一一列出。7、做内销没有做品牌也一样存在走低价竞争的现实,做品牌也有很多企业死在半路上的!总结:做企业永远存在风险和困难,想成功就必须做好项目启动前的详细分析评估!祝运!加油!外销环境越来越难做,内销本身我们市场是全球最大的市场,对于成本上涨是必然,最重要的还是提升品质,体现出产品的价值。1、对产业链的认识理解不深。突如其来的危机迫使外贸型企业不得不从熟悉的国外市场转战陌生而庞大的国内市场。对于这样的转变,大多数企业显得无所适从。迫于严峻的生存压力,众多外贸型企业还没来得及深入分析自身所处的产业状况,就仓促地进入了自认为能够快速盈利的领域。其实这些企业最大的优势其实不在生产,因为随着国内经济的转型和与国际的接轨,生产已经是整个产业链利润最低的环节,仅仅拥有这个优势,不足以制胜国内市场。作为外贸转内销的企业来说,转战国内市场就是对整个产业链一次重新认识和把握的过程。只有准确把握产业链的最高利润区,才能根据这个利润区去配置客户群的选择、价值的获取、产品差别化和业务范围的确定。2、生产能力稳定,但没有自主品牌。大多数外贸型企业在长期的运营中,关注的只是产品和订单,而没有树立强烈的品牌意识。做加工,做出口,不需要品牌,只需要提供低廉的生产成本和生产能力,质量有保证就可以。但是做国内市场,做消费市场需要的是品牌,品牌形象对消费者的购买选择至关重要。出口型企业不缺技术,但缺少的是品牌。对出口型企业来讲,为国外企业的代加工经验,具备了强大的技术能力,唯独没有的是自有品牌,且不被国人所知和认可,这是出口企业转内销所遇到的第一道坎。3、产品齐全,但营销能力欠缺。产品是出口型企业的生命线,这些企业来仍然停留在以生产为导向的订单时代。出口型企业产品齐全,可对开拓国内市场而言,却没有营销产品,营销能力。做生产和代加工,并不需要针对终端市场的营销,但做国内市场销售,就必须面对一线市场,而这一点,也正是出口型企业所缺少的。外贸转内销,企业同样面临着营销能力的挑战。缺营销,但不缺产品,转内销,就是要解决如何把现有产品做好营销的问题。4、消费市场庞大,但市场运作经验缺乏。开拓市场就像是骑马,会骑的人驰骋原野乐哉悠哉,不会骑的人却会踉踉跄跄甚至被掀翻马下。中国消费市场就是一片原野,巨大和旺盛是不可否认的,但是要想快马加鞭自由驰骋也绝非易事,缺乏及时有效的规划指导和丰富的经验就难以踏上正确的道路。从熟悉国外到陌生国内,从相对简单到绝对复杂,出口型企业有动力也有压力。所以,对这些企业来讲,并不缺少市场容量,缺少的恰恰是他们运作市场的经验。5、成功机会巨大,但所需资源不足。中国市场经济刚刚满三十年,很多行业还很不成熟,蕴藏着巨大的成功机会。目前中国很多行业尚处在一个无序竞争的阶段,品牌众多但却没有一个龙头品牌。对于大多数外贸型企业来说,拥有优势、稳定的生产能力就已经具备了坚实的品牌基础。危机危机,有危险也有机会,机会还是很大的。缺少的正是运作市场所需要的资源,一没有品牌,二没有网络,三没销售渠道,所有的外贸企业均如此。这是出口企业转内销通通存在的问题,机会就在眼前,就看如何开拓市场,抓住机会了。二、由外贸成功转型为内销的思路外贸企业转内销,缺少的太多,但并不能说没有优势,问题的反方向就是机会。清醒地认识企业所缺少的和不足的地方,挖掘自身和周围的优势资源,弥补不足,就能成功进军国内市场。1、研究产业链,寻找企业最优市场模式。每一个行业都有一条价值链,从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售,就形成了一条完整的产业链条。在这条完整的产业链里,有好多个利润区,而每个利润区的利润高低都不同的。出口企业以前只需要拿下大量的外贸订单,照单加工就可以了,现在则不然,不仅仅要拿下大量的经销商订货,还要研究终端消费,打造品牌概念,引导消费需求,只有打通物流和消费需求任督二脉动,才能使企业转型成功。以前只需要照单加工生产,现在却不同了,要考虑用什么模式开拓市场,要思考通过什么渠道来分销产品,要研究用什么办法来推广产品,用什么途径打造品牌等等一系列问题。2、转变企业经营理念。加工型企业和生产销售型企业的经营理念、思路是完全不同的,加工型企业可以没有知名度,没有品牌,但生产销售企业就不能;加工型企业可以不考虑市场和消费者变化,只按订单生产就可以,但销售型企却必须以市场和消费者为中心,这是加工型企业和销售型企业的根本区别。所以,出口转内销型企业,首先必须在企业的经营理念上发生质的转变,要学会并开始研究中国市场,研究消费者,研究品牌构建,研究市场推广等。3、完善企业组织架构。出口企业转内销,组织架构上也要必须完善。可能很多欲转型的企业连最基本的市场部、营销部、策划部都没有,这样的人才更不用说了,要转内销,就必须调整企业组织架构和运营管理模式,构建基础部门,先完善内部结构,以保证企业顺利转型和成功运作。在大批外贸型企业发展受阻的时期,智业机构理应贡献自己的一份力量。
一、营销策划的前期准备营销策划的前期准备包括两个步骤:1、资料收集与分析营销策划首先要对报社的第一手资料和第二手资料进行收集、整理、分析。第一手资料包括通过市场调查、扩大宣传,使员工对报社营销策划的目的、意义、内容、运作方式都有所了解,以便配合行动。二、营销策划的主体部分营销策划中期的主体部分包括三个重要步骤:1、方案设计方案设计是营销策划的实质性程序,也是极富创意的过程。方案设计的具体内容包括:理念设计目标选择和进入市场的方式设计报社发展战略设计市场拓展方案的设计报社营销策略组合设计报纸创新策略设计报社及报纸的宣传设计报社的公益行为设计等等方案设计可根据报社的营销策略的主题来确定设计的内容。2、费用预算依据营销策划的主题及方案的大小,确定完成策划的实施任务所需的费用和策划方案本身所需费用。在分别预算每一项费用的基础上,测算汇总总费用,并统筹做出安排。费用预算应精打细算,不得借故浪费或无节制地滥用。3、方案沟通方案沟通是一个程序,不限于一次,如若难以达成共识,难以形成最佳方案则应多次反复沟通,直到形成共识谋求最佳方案为止。方案沟通首先是策划者和经营管理者的沟通。通过沟通进一步了解报社最高决策者的意图,最准确、最具体地体现决策者的理念、思想、风格等。沟通的过程,既是一个整合的过程,也是一个贯彻的过程。方案沟通同时也是策划者、管理者以报社的实际与营销理论磨合、印证的过程。通过方案沟通使报社行为更适合理论的规范。三、营销策划的后期调整阶段营销策划的后期的调整包括两个步骤:1、方案调整方案调整是在营销策划方案基本磨合成形以后,再经过多方征求意见,对方案的某些目标、措施、策略进行调整、修改。即是调整就意味着对方案不伤筋动骨,而是作局部的调整或补充。2、反馈控制方案实施后要经过专家或实施人员的评估、鉴定。评估可设计系列评估指标,对方案的设计、表达、实施的可行性、报社对费用承受能力等方面进行综合评价和鉴定,一旦获得认可既坚持实施,如中途发生异议或对方案的可行性产生怀疑,则要认真研究修改或纠正后重新投入实施。四、报业制定营销方案的三个适合方案/适合读者方案适合读者原理包括制定一个适合目标组合市场需求的方案。事实上,这样一个方案坚实地建立在一致性、一体化和杠杆作用的原则上。如杠杆作用涉及为特定的细分市场,选择适合的策略,而摒弃其他缺乏效率的策略。报社要考虑:这个方案我们的读者是否接受?这个方案是读者喜欢的吗?这个方案能满足读者的需求吗?方案/适合报社一个好的适合市场,具有一致性、一体化和杠杆作用的方案并不足以确保成功,方案还需适合报社。报社中的每个人都有其独特的长处和短处,报社自身也有其特有的模式,这些与报社的人和文化环境有关,还与财力和执行能力有关,与物质资源和人力资源有关。一项市场营销方案必须与报社的核心能力相匹配,因为这些方案要由报社实施和贯彻到底的。报社要考虑:执行这个方案我们还欠缺哪方面能力?这个方案与现在的经营是否冲突?执行人能否把这个方案完成?方案/适合竞争对手有效的营销方案不仅必须适合报社自己的核心能力,还须熟悉竞争对手的策略。竞争适合方案可定义为营销方案的特征,它建立在报社优势的基础上,同是掩盖报社的弱点,通过利用对方报社的弱点,保护自己免于竞争,并在此过程中,创造独有的市场个性和定位。完成这一任务要求做细致的分析和诚实的反省,比其它所有负面因素放在一起还大的重要的危险是过低估计了竞争对手的能力和本报社的弱点。通过竞争分析,帮助报社了解怎样才能使自己的营销方案不同于其它报社的方案,并制定针对读者的独特策略。通过竞争比较,找出自身的盲点,要在实施营销方案之前,最好能先发现某个未预见到的竞争对手的反应,可能对营销方案造成怎样的破坏。报社要考虑:我们这个方案实施后,其它对手会做出什么反应?我们这个方案是否与竞争对手相互冲突?这个方案如被竞争对手效仿,我们怎么办?贾芮/文案例《PCHome》新创媒体快速突破的成功典范《PCHome》是台湾最大的媒体奇迹,发行仅三天就成为台湾发行量最大的电脑杂志,半年进入盈利阶段,一年的时候成本已回来了。定位:《PCHome》创办于1996年,是一本以众多电脑初学者为对象的电脑杂志。他们把台湾读者分为三种,一种是靠电脑吃饭的人,对他们来说学电脑很容易;第二种是理科的学生,他们不靠电脑吃饭,但学起电脑来也不会太难;第三种是文科学生、老人、妇女,对他们来说学电脑不是很容易,所以这群人在未来可能会成为最大的电脑杂志的读者群体,《PCHome》于是定位在这一部分读者上。针对这部分读者的特点,他们在业界推出了一图一文的授课方式,当时台湾所有做电脑教育杂志的都说这种方式死定了,因为读者觉得不值得,花这么多钱,买一个一图一文的教材太不值得了。但事实证明《PCHome》成功了,现在台湾所有的电脑教学杂志都是一文一图的。点评:定位最关键的是找到你的读者群,任何一份报纸都要成百上千,甚至上百万的量级,如何找到一个读者的正确需求,你如何才能找到一百万人,它有什么样的特点。台湾媒体人常采用一个个人延展法,在中间画一个人型,这是你最核心的读者,你一切的内容和作为都是为它设计的,你在左面描述他的日常生活、习惯和做法。当你把这个图清楚地画出来后,就可以在右面得到这个人大概有什么样的需求,你根据右面的需求就可以判断出如何用内容满足他。倒挂式的发行+低价策略《PCHome》之所以在三天内成为台湾最大的销售想的报纸是因为他用了不正常的发行策略——倒挂式发行和低价策略。倒挂式的发行策略比如我想让我的杂志理想发行数为12万,第一期我发20万,我从高量摔住,从底下接住,不会让一个杂志从低向高慢慢走,时间太长了。一个杂志从高量走到低量通常需要一个月,但从一个低想量走到高量通常需要三、五年,这就是台湾式媒体之所以发行量发得快的原因,因为他们用倒挂式。就是说有时候发行不需要请很多的所谓高手来做,因为对我来说甚至可以把一些杂志轻易地做到几倍的发行量。低价策略配合倒挂式销售,《PCHome》创刊号以49元超低价、附送光盘的行销策略轰动业界,召来众多批评,有人斥责其以低价打坏业界行情,有人不屑其内容的初级肤浅,同行都在观望其会不会大栽跟头。但相关数字证明《PChome》从一开始就打对策略,创刊号上市三天就成为台湾发行量最大的杂志;四月份发行第三期时,订户就超过3万户;至今发行量每期都在10万至12万份,订户超过5万,持续稳据台湾发行量最大月刊之首。在他出现之前的台湾的电脑杂志在全球发行量都非常好,发行量只有2.5万,但PCHOME做的杂志做得最低的发行量都在8万以上。点评:但这种方式不能定位为战术,实际是一种战略,是有很多的复杂手段,不仅要有这种方式,还要有很多的手段跟进,否则会死亡。国内一些企业做过倒挂式销售,但因为很多东西没有跟进,发行量降到了自己需要的发行量之下。台湾的发行渠道相对成熟,大陆要做倒挂式销售比台湾要困难得多。只要有方式做成功是有可能的。PCHome》开启了杂志低价发行的风潮,但49元、69元、99元、149元,一路调回正常价180元后,读者还是忠心耿耿跟随,就不是容易的事。更何况有很多杂志打低价策略但连赔几年,血本无归也是常事。可见杂志的营销know-how并非三两斧子的事。一位曾在该刊工作过的网络媒体人员说:“善于营销、造势只能算是加分,但《PChome》强攻市场策略的精确与有效性,才是最可怕的武器。成功平行复制接着并购进来的《PCGamer电脑赢家》经过PC集团的经营包装后,也冲上畅销杂志排行榜,其后运作的《PCOffice》、《Smart》、《PCShopper》也都无一失手。据悉,这五本杂志每月的总发行量在40万册左右,其中除《PChome》发行占收入60%、广告占40%外,其余杂志都是60%靠广告收入。詹宏志表示,平行复制成功的关键在于知识,以及运用知识的两项技能:一是办杂志的专业,二是杂志内容的专业,即包括最初切入点的家庭电脑使用专业外,还有目前最重要的网络专业。他认为这两项技能都能复制,前提是要找到一个商业模式。举例而言,当《PChome》月刊获得成功后,所有人才运用、市场策略及财务运作都证明是一项成功的商业模式,那么按照这个模式就可以接着办《PCOffice电脑上班族》、《PCShopper电脑买物王》,这是一种内容专业的延伸,也是一种自我拓展、自我复制。Smart理财生活》复制的并非是电脑杂志内容的上下延伸,而是对理财入门者经营技能和诀窍的集纳,是办杂志的专业的延伸。如果能够结合新的人才,办杂志的专业就可以得到延伸。点评:平行复制要想获得成功,财务上的支援是前提条件。PChome》的财务调度,就在于经营一本杂志后的盈余,即刻转投资下一本杂志,而一本本杂志接连经营成功后,资本主干派生旁枝的速度就能成倍增长。
1、多学习企业文化,多看一些和自己工作相关的资料。企业文化是一个企业的灵魂,你必须认真地去认识它,才会更好的了解一个企业的文化并在工作的时候加以运用,或是可以对于一个企业忌讳的东西可以及时发现和改正自己的工作方式,会更贴合老板的心意2、不断的学习,学习是每个人进步的最基本条件,不断地学习,日积月累你会发现意外的收获,而且要虚心接受同事的建议和教导,善于观察,多实践,对不懂得东西多联系,知道你能熟练地上手为止3、不断的创新,一个员工墨守成规不是是一件好事,因为企业需要不断地创新,不断地吸收新鲜血液,这样企业才能茁壮成长,所以只要你肯去创新,在别人眼里和老板眼里你就比别人更胜一筹,有创意的点子往往会得到老板的认可4、经常总结自己工作中的不足,认识自己在工作中的不足之处,勇于去面对,并且去改正,你会得到飞快的进步。4、摆正上下级关系,同在一个办公室,你是下级,要接受上级领导的决定,就要尊重他,和领导站在同一条战线上5、和同事之间的相处,闲谈莫论人非,静坐常思己过。在和同事相处的过程中,始终以此为准则,相信你会和同事的关系相处得非常融洽。6、有积极主动的态度,优秀的员工都是具有积极思想的人。这样的人在任何地方都能获得成功,而那些消极、被动地对待工作、在工作中寻找种种借口的员工,是不会受到单位、部门或领导欢迎的。
市场:1地理概念:是商品交换的场所,亦即买主和卖主发生交易的地点或地区2供给者角度:是某一产品的所有现实和潜在买主的总和3供求关系:是买主,卖主力量的结合,是商品供求双方的力量相互作用的总和4社会整体市场:是商品流通领域,放映的是商品流通的全局,是交换关系的总和市场营销:就是在变化的市场环境中,旨在满足消费需要、实现企业目标的商务活动过程,包括市场调研、选择目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、吃呢品储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。市场营销环境:是指影响企业与目标顾客建立并保持互利关系等营销管理能力的各种角色和力量。企业得以生存的关键,在于它在环境变化需要新的经营行为时所具有的自我调节。密集性市场机会:是指一个特定市场的全部潜力尚未到到极限时存在的市场机会。一体化市场机会:是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。多样化市场机会:是在利用密集型的或一体化的市场机会争取进一步的增长受到了限制,或是遇到了不寻常障碍时,企业才会打破行业界限,寻找别开生面的新机会。市场细分:就是营销者通过市场调研,依据消费者做好售后服务41.试述CRM的内涵和内容。P279、282内涵:CRM首先是一种管理概念,也是一种旨在改善企业和与客户这间关系的新型管理机制,又是一种管理软件和技术。CRM的内容包括:客户信息管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、客户服务、呼叫中心、电子商务等。
管理者应具备的六大能力:1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有:1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”过程或有形的物体的工作。2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力,并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力,也即协作精神和团队精神,创造一种良好的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。3、思想技能思想技能包含:“把企业看成一个整体的能力,包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能,一部分的改变如何能影响所有其他各部分,并进而影响个别企业与工业、社团之间,以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。即能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
企业组织与企业战略的关系:两者的关系是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织架构的四要素:企业组织架构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是,组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构变革应该解决好以下四个结构:职能结构,一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用,因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能,然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构,即各管理层次的构成,也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构,即各管理部门的构成,也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构,即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。企业战略企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具,不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成,组织架构应做出相应的调整,以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出:战略决定结构。战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构:不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理的职能结构;战略重点的改变,会引起组织的工作重点转变以及各部门在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。企业实行多元化战略,意味着企业的经营内容涉及到多方面业务,高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构,这种结构是相对松散的,具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下,各多元化业务之间联系相对较少,核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施,如事业部制。而单一经营战略或企业推行低成本战略时,就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率,这时企业可选择集权度较高的组织架构,如直线职能制,这样的组织架构通常具有更多的机械性。
论企业组织结构与企业文化及企业战略的相互影响企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响。企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的,往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的,它以企业文化为依托,全方位的营造一种企业环境,使之能适应业务运营,并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择,通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上,它是战略实施的保证,企业文化适应并服务于新制定的战略,优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印,企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新,二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系,有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。由企业文化和战略的缘起不难看出,企业文化和战略是全局性的,它们一经形成,必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策,以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合,使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透,形成核心的准则和价值观。因此,组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体,在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时,就形成与之适应的企业组织结构的最初体系,企业的运营体系也就基本建立。但是,由于外部环境及企业内部条件不断发生变化,企业文化也会随之而进行变革,企业创始人的认识和知识也不断变动,他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善,进而影响企业的战略,并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新,使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中,我们可以了解到,每个企业的文化都不可能是一成不变的,文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期,也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门,对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响企业文化和战略经历了起源和积累之后,便进入了稳定期,适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定,由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构,各个企业因其文化结构的差异,企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同,企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后,企业的战略也具有了确定性,企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素,如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响,但是也受到组织结构的影响,组织结构也会对企业文化和战略进行调整,以达到三者之间的融洽关系。企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发,确定其经营目标和任务,进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构,企业组织结构是实现企业目标和任务的手段,组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的,组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化,企业的结构类型也会进行相应地调整和发展,使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用,使战略更加具有市场竞争力,使企业文化更加广泛地传播。此外,企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的,企业组织结构也会影响到企业文化;战略经常是在组织当前的结构中制定的,当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中,根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整,使企业能够最大化发展。综上所述,企业文化和战略在企业经营活动中具有先导性,它确定了企业组织结构的类型及确立方式。而企业的组织结构又必须适应企业文化和战略的要求,随企业文化和战略的发展变化而变化,并对文化和战略具有反作用。