求企业负债经营的成功案例

赵鲁青 2019-11-05 21:22:00

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随着市场经济的发展,企业的财务管理理念也在不断的发展,负债经营已经成为其中一种常用的管理理念。企业利用负债经营跟企业缺少资金息息相关,因为企业要想在激烈的市场竞争中生存下来,就必须能够筹资到足够的资金,并合理利用资金筹集的方式,而负债筹集资金正是其中一种。企业负债经营主要是指利用银行借款、发行债券、商业信用、融资租赁等形式来筹集资金,并将这部分资金投入到企业的生产运作过程中,使企业资金不断得到补偿、增值和更新,最终使企业得到快速发展。负债经营不仅是一种融资手段,更是影响着企业的经营发展。由于传统观念的束缚,国内企业在负债方面很谨慎,尤其是以前的计划经济时代,很多企业都不愿意有太多负债,这就使得企业的发展速度很缓慢,并错失一些良机。相对于国内的企业而言,国外企业尤其是美国企业则充分利用财务杠杆大量举债,实现跨越式的发展,使经济发展的更加繁荣,这也是美国经济发展如此迅速的一个原因。现如今,国内企业已经开始转变思路,负债也已经成为企业经营发展的一种重要手段,利用负债筹集资金,可以调整企业的资产负债率,使其保持在合理的范围内,既可以降低企业的资本成本,也可以规避汇率等金融风险。作为经济实体,企业在生产过程中运用负债经营是不可避免的,但是这并不是意味着企业的负债越多越好,过高的负债对于企业来说也是负担,严重的话会导致资不抵债,甚至破产。
黄百煜2019-11-05 22:05:13

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其他回答

  • 企业的各种实际情况不同的,不能照搬。
    齐昭田2019-11-05 22:19:16
  • 负债经营风险很大但只要分析好企业外部环境和控制好企业内部结构成功的几率是非常大的。
    龚岭梅2019-11-05 22:02:04

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管理信息系统案例分析:企业实施ERP成功和失败的案例案例一:广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。但是,2000年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。案例二:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂,也非常重视原料的采购库存管理,但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议,讨论销-产-购计划,但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!。当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料仓库容量,满仓可以满足6个月的生产用量,在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份,白燕都是超满仓库存,仓库不够用,就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”,有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳,待价而沽”的原料管理绝招,白燕公司在过去的十多年里,不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利,这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。案例解析:这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的,它们的成败告诉我们:ERP并不是包治百病的神丹妙药,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。两个案例中,管理者都运用ERP做到了原料库存的管理,我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP,而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以可以这么说,信息系统对管理职能的支持,归根到底是对决策的支持。案例1中得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。其实就两个案例作出比较得到答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2019年,海尔全球营业额实现1039亿元,拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括:企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程,难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。在这种情况下,还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。总结:任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。
随著社会经济发展和生活节奏的加快,快餐的社会需求不断扩大,现代快餐的基本特征正好满足了社会的基本需求。操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化,是我国快餐现代化的重要发展目标与方向。而连锁经营是实现其发展目标的保证,规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象等优势正是快餐企业实行连锁经营的因素所在。关键词:快餐企业 连锁经营 动因在上世纪90年代国民生产总值同比增长18%的背景下,我国快餐业以20%的年递增率迅速增长,行业利润率在15%-25%之间,快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。快餐企业的特征随著社会经济发展和人民生活水平的不断提高,人们的餐饮消费观念逐步改变,外出就餐呈理性化发展趋势,对消费质量要求不断提高,更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、便捷。随之而来的是快餐的社会需求不断扩大,市场消费大众性和基本需求性特点表现得更加充分,操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念,经过实践的深化,得到行业接受和认同,并从快餐业扩展到餐饮业,成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为现代餐饮的生力军和先锋军,成为现代餐饮发展的重要代表力量。从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看,快餐与正餐的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同。正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主﹔快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主,就餐目的更多地体现出消费的物质性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好满足社会的基本必须性:消费的大众普及性,服务的简便快捷性和经营的价廉物美性。快餐业连锁经营的动因连锁经营正是以若干同业店铺,以同进货或授予特许等方式联结起来,实现服务标准化,经营专业化,管理规范化,共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营模式是实现规模扩展的理想方式,能较好地体现快餐市场定位和自身特征。快餐业如果继续传统的生产方式和分散的组织形式,将严重制约我国快餐业向规模化发展,面对洋快餐的冲击,中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。从国内经营业绩较好的快餐企业来看,以经营同类品牌品种、使用统一名称、统一标识,以统一采购、加工、配餐、配送为核心,以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来,实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益。归纳起来,连锁经营具有规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象、规范市场的优势。正是这些因素促进快餐企业具有连锁经营的客观要求。规范市场是实现社会效益的基本目标快餐连锁经营企业通过发挥其整合作用而对市场起到规范作用,发展连锁经营不仅给企业自身带来显著的经济效益,还创造了良好的社会效益。这表现在快餐企业连锁总部坚持从证件齐全的商业单位或厂家进货,在验收、保管和销售各环节层层把关,严格控制商品质量,杜绝任何假冒伪劣商品进入连锁店,从而走出一条抓质量、树品牌、创效益的发展之路。在扩充规模的发展思路上,利用效益作诱导、以品牌作竞争压力,把市场上游离的个体快餐店纳入自身体系,在符合合理布局的总体规划下,达成联盟契约,规定其权利与义务,按快餐企业总部的要求规范其管理并使之推广应用,最终迫使不符合要求的快餐店自行淘汰,从而达到规范快餐市场的目的。总之,面对市场的挑战,快餐企业要发挥规模效益,必须实行连锁经营的发展途径。操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化,是我国快餐现代化的重要发展目标与方向。连锁经营是标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。连锁经营工厂化配送是快餐企业发展的必要选择,采取产品集中采购配送是降低经营成本和保证经营稳定的条件。在快餐企业发展和成长中,发挥产业联合、科学化内涵,是支撑和维系企业规模发展的保证,其中科学管理体系的建立是一个积累的过程,更是一个实践、借鉴和创造的过程。
根据《中华人民共和国反倾销条例》的有关规定,经国务院关税税则委员会决定,并由商务部发布中华人民共和国商务部2003年第49号公告,规定自2003年9月9日起,对原产于俄罗斯、韩国和日本的进口初级形状未作任何加工的丁苯橡胶、初级形状充油丁苯橡胶、其他未列名初级形状丁苯橡胶及羧基丁苯橡胶对实施临时反倾销措施产品的详细描述详见本公告附件1。二、凡申报进口PBT树脂的,应当向海关提交原产地证明,如果原产地为日本或台湾地区的,还需提供原厂商发票。对于申报进口PBT树脂时不能提供原产地证明,且经查验也无法确定货物的原产地不是日本或台湾地区的,海关按照本公告附件2所列的最高反倾销保证金征收比率征收保证金;对于能够确定货物的原产地是日本或台湾地区,但进口货物的收货人不能提供原厂商发票,且通过其他合法、有效的单证也无法确定原生产厂商的,海关按照本公告附件2所列的相应国家或地区其他公司适用的反倾销保证金征收比率征收保证金。三、关于对加工贸易保税进口PBT树脂征收反倾销保证金的问题,按照海关总署2001年第9号公告和海关总署令第111号的有关规定执行。四、对于伪报原产国、伪造PBT树脂原产地证明或原厂商发票的,海关按有关规定进行处罚。五、对于所征收的反倾销保证金的处理,海关总署将根据终裁结果另行公告。六、在实施临时反倾销措施期间,如果出现与实施临时反倾销措施产品类似的进口货物,而海关无法确定是否属于实施临时反倾销措施的产品时,有关企业可向商务部提出申请,由商务部商有关部门作出裁定,海关将根据商务部的裁定执行。