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• 史玉柱的巨人集团就是很好的例子在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技。
  米增建2019-11-05 23:01:51
• 某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但是该公司现在却令人担忧，业绩大幅下滑。该公司本身不在北京，但其光盘代理生产厂家却在北京，该公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。由于没有套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来?会计说：没有啊，我们没压过盘啊!光盘厂家说：怎么会没有啊，谁谁谁什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。事件二：就是贷款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些!但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说：你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。但是业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万，这对公司来说可能不算啥，但对个人来说，那就不是一个小数了，诱惑极大。最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快，别人现在也没以什么损失，在另外一个公司做业务员做得好好的，说不定在另外一个公司照样发。药品批发零售商B药品批发零售无疑是一个暴利行业，做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年，财务报表其毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责，总经理夫人还做公司的出纳。该公司是名符其实的夫妻店，没有一个外人，故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制，此公司不但没有给投钱的母公司带来利润，而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。具体分析票务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日日的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时，我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策，却忘了诸如票务管理这样的细枝未节，千里之堤溃于蚁穴，作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时，我们就会发现，他们最终的失败都是票务管理制度的失败，可以这样说，千里之堤溃于票务。就A公司而言存在下面几方面的问题：一、该公司不在北京，光盘代理生产厂家却在北京，在此情况下，不应将母盘留在北京。如果要留在北京，也应与厂家有一个严密协定，不能没有相应合同和一套票务管理制度。二、内部票务管理制度不健全，任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大，这中间有很大的利润空间，我们不难想象，一定有压了盘只给了压盘费，凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来，公司前期的开发成本很高，但公司的收入被业务员截流，这于公司是很大的损失。三、就是贷款转账的问题，没有正常的操作程序和票务管理，公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上，对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的，东西一多，时间一长，任何人都有可能记不清甚至忘记，这样就给投机的人提供了机会。四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面：1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库，这样既打乱了票据管理的规范，也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。3、跟光盘厂没有书面合同，与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度，而不能仅凭一个电话就生产光盘，对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。4、不懂发票的作用和意义，凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来，很多公司和个人凭关系就能开出发票，显然不能做为凭证。5、不懂会计的重要性，用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板，他一定不会出如此下策。对于公司B来说，主要是下面几个方面的问题：一、夫妻二人一人作总经理，一人作财务主管，我国现在有明文规定，公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的，两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范，夫妻合谋，极易将票管理搞乱，极易出现猫腻。二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任，在票据管理中这样做极其容易作假犯规，这即使在传统企业中也是违规的。三、库管和销售由一个人承担，这是一件十足的奇迹，正常情况来说，公司的库管和销售是应该严格分开的，这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的，但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候，一些职位可以兼职。比如，会计可以兼任办公室管理人员等，但会计和出纳，库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡，这是一个极明白极简单的道理。解决办法其实任何一个公司或企业，在发展过程中都会遇到这样那样的困难，这并不可怕，这是正常的，没有挫折，没有困难才是不正常的。重要的是直面困难，解决困难，这样失败才能是成功之母，否则，失败只能是失败之母。对于A公司来说，应从下面几个方面入手：一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京，也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定，制定一套约束彼此的规章制度，有一套相应的票据管理章程。某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但是该公司现在却令人担忧，业绩大幅下滑。该公司本身不在北京，但其光盘代理生产厂家却在北京，该公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。由于没有套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来?会计说：没有啊，我们没压过盘啊!光盘厂家说：怎么会没有啊，谁谁谁什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。事件二：就是贷款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些!但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说：你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。但是业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万，这对公司来说可能不算啥，但对个人来说，那就不是一个小数了，诱惑极大。最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快，别人现在也没以什么损失，在另外一个公司做业务员做得好好的，说不定在另外一个公司照样发。药品批发零售商B药品批发零售无疑是一个暴利行业，做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年，财务报表其毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责，总经理夫人还做公司的出纳。该公司是名符其实的夫妻店，没有一个外人，故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制，此公司不但没有给投钱的母公司带来利润，而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。具体分析票务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日日的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时，我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策，却忘了诸如票务管理这样的细枝未节，千里之堤溃于蚁穴，作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时，我们就会发现，他们最终的失败都是票务管理制度的失败，可以这样说，千里之堤溃于票务。就A公司而言存在下面几方面的问题：一、该公司不在北京，光盘代理生产厂家却在北京，在此情况下，不应将母盘留在北京。如果要留在北京，也应与厂家有一个严密协定，不能没有相应合同和一套票务管理制度。二、内部票务管理制度不健全，任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大，这中间有很大的利润空间，我们不难想象，一定有压了盘只给了压盘费，凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来，公司前期的开发成本很高，但公司的收入被业务员截流，这于公司是很大的损失。三、就是贷款转账的问题，没有正常的操作程序和票务管理，公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上，对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的，东西一多，时间一长，任何人都有可能记不清甚至忘记，这样就给投机的人提供了机会。四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面：1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库，这样既打乱了票据管理的规范，也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。3、跟光盘厂没有书面合同，与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度，而不能仅凭一个电话就生产光盘，对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。4、不懂发票的作用和意义，凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来，很多公司和个人凭关系就能开出发票，显然不能做为凭证。5、不懂会计的重要性，用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板，他一定不会出如此下策。对于公司B来说，主要是下面几个方面的问题：一、夫妻二人一人作总经理，一人作财务主管，我国现在有明文规定，公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的，两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范，夫妻合谋，极易将票管理搞乱，极易出现猫腻。二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任，在票据管理中这样做极其容易作假犯规，这即使在传统企业中也是违规的。三、库管和销售由一个人承担，这是一件十足的奇迹，正常情况来说，公司的库管和销售是应该严格分开的，这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的，但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候，一些职位可以兼职。比如，会计可以兼任办公室管理人员等，但会计和出纳，库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡，这是一个极明白极简单的道理。解决办法其实任何一个公司或企业，在发展过程中都会遇到这样那样的困难，这并不可怕，这是正常的，没有挫折，没有困难才是不正常的。重要的是直面困难，解决困难，这样失败才能是成功之母，否则，失败只能是失败之母。对于A公司来说，应从下面几个方面入手：一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京，也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定，制定一套约束彼此的规章制度，有一套相应的票据管理章程。二、贷款转账按正常的操作程序，公司应要求业务员将贷款转到指定的账户上，贷款的进出都得票据为证。业务员付款给印盘厂得有票据，与商家发贷付款，同时得票据。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，单据联号，这样的话，你付了没付都有依据，以便会计盘存和查账等方面的操作。不能凭发票就提贷，而应有更规范的程序、更规范的票据管理。三、跟光盘厂得有书面合同，生产光盘得有票据为证，不能仅凭一个电话就生产光盘。四、就老板个人来说，管理素质有待提高，要更加严格的要求自身，抽出时间学习财务管理，票务管理方面的知识，建立董事制，对总经理进行考察，业务水平提高，业绩进步则可继续担任此职，如果做不到则另请高明。我们现在反过来想，这样做的好处。也即是说为什么要这样做：这样做有两个好处：1、比如你业务员印了100张盘，你报200张盘，那么你不可能入库，因为库管在那儿管着。2、即使销售跟库管通合谋，那么还有会计，因为单据联号的，每个月都有一个盘存，如果你报150张那么你就亏了50张，那么这种损失就是库管的，所以库管你就得三思而后行，行成一套权力制衡体系，一环扣一环。五、建立规范化的市场操作体系和信息流通体制，一套业务员评价体系。任何一个业务其行为都作为存档资料，即使你走出本公司，那么另外一个公司也可能获知你的所做所为，在这种情况下，业务员个人首先想到的是对自己的行为负责。现在我国还没有这种信息流通体制，不过随着时间的推移，那么这种业务员的评价体系的建立，人才选用的手段和观念都更为标准化，更为有利于公司的发展。对于公司B来说，我们应从下面几个方面予以改进：一、专门请一个人来负责营业，规定在一定时间内盘存，请专家建一套相应的营业规范。二、建立一套严格的管理制度，特别是在药品的出入库制度，不能说拿就拿，要见出入库单。有一套好的制订在那儿放着，管理者不管人，而是要用制度管人。从库管来说，别人拿药时不注意，那么盘存的时候你就负责，那么不管是谁来拿，你首先考虑的都是后果由谁负责的问题。三、要有一个权力制衡机制，在关键的的位置上做到不矛盾，不重合。
  齐晶晶2019-11-05 22:19:02
• “春都”败因浅析10月4日，国务院有关领导对春都的失败作了批示。领导认为，春都走向绝境是一个悲剧也是一个笑话，让社会各界都知道，并共同探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步。春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。是什么造就了春都奇迹？春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策——前向一体化发展战略。是什么使春都走向了衰落？也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。　1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文，使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。春都多元化错在哪里？春都盲目混乱的经营战略的错误在于：一、资源分散、丢掉主业，完全失去了市场竞争优势。进入九十年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。春都发家于火腿肠，失败在多元化战略不当上，它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序，春都居然转让给了原料供应商们，主营业务大幅萎缩。最不应该的是，它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%，可谓咎由自取。二、无关联多元化使春都处处都成为外行，无法做出明智决策，企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，这都加重了企业的财务危机，使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。三、盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。人们一般认为，企业实行无关联多元化，不仅使企业经营资源分散，经营管理难度也加大；若不顾条件盲目多元化，将会使企业面临巨大风险，甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。如何不重走春都覆辙？世界500强企业的做法能给我们启发。他们在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。归核战略要做两个方面的工作：第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展，其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局最终是失败。总之，GE的韦尔奇说过：如果在一个领域做不了第一、第二，就不要进入这个行业。说得就是这个道理。
  黄生高2019-11-05 22:01:47