哪些成功企业案例体现连锁经营的本质特征及优势,类型

龙家旺 2019-11-05 21:49:00

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随著社会经济发展和生活节奏的加快,快餐的社会需求不断扩大,现代快餐的基本特征正好满足了社会的基本需求。操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化,是我国快餐现代化的重要发展目标与方向。而连锁经营是实现其发展目标的保证,规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象等优势正是快餐企业实行连锁经营的因素所在。关键词:快餐企业 连锁经营 动因在上世纪90年代国民生产总值同比增长18%的背景下,我国快餐业以20%的年递增率迅速增长,行业利润率在15%-25%之间,快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。快餐企业的特征随著社会经济发展和人民生活水平的不断提高,人们的餐饮消费观念逐步改变,外出就餐呈理性化发展趋势,对消费质量要求不断提高,更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、便捷。随之而来的是快餐的社会需求不断扩大,市场消费大众性和基本需求性特点表现得更加充分,操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念,经过实践的深化,得到行业接受和认同,并从快餐业扩展到餐饮业,成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为现代餐饮的生力军和先锋军,成为现代餐饮发展的重要代表力量。从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看,快餐与正餐的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同。正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主﹔快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主,就餐目的更多地体现出消费的物质性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好满足社会的基本必须性:消费的大众普及性,服务的简便快捷性和经营的价廉物美性。快餐业连锁经营的动因连锁经营正是以若干同业店铺,以同进货或授予特许等方式联结起来,实现服务标准化,经营专业化,管理规范化,共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营模式是实现规模扩展的理想方式,能较好地体现快餐市场定位和自身特征。快餐业如果继续传统的生产方式和分散的组织形式,将严重制约我国快餐业向规模化发展,面对洋快餐的冲击,中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。从国内经营业绩较好的快餐企业来看,以经营同类品牌品种、使用统一名称、统一标识,以统一采购、加工、配餐、配送为核心,以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来,实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益。归纳起来,连锁经营具有规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象、规范市场的优势。正是这些因素促进快餐企业具有连锁经营的客观要求。规范市场是实现社会效益的基本目标快餐连锁经营企业通过发挥其整合作用而对市场起到规范作用,发展连锁经营不仅给企业自身带来显著的经济效益,还创造了良好的社会效益。这表现在快餐企业连锁总部坚持从证件齐全的商业单位或厂家进货,在验收、保管和销售各环节层层把关,严格控制商品质量,杜绝任何假冒伪劣商品进入连锁店,从而走出一条抓质量、树品牌、创效益的发展之路。在扩充规模的发展思路上,利用效益作诱导、以品牌作竞争压力,把市场上游离的个体快餐店纳入自身体系,在符合合理布局的总体规划下,达成联盟契约,规定其权利与义务,按快餐企业总部的要求规范其管理并使之推广应用,最终迫使不符合要求的快餐店自行淘汰,从而达到规范快餐市场的目的。总之,面对市场的挑战,快餐企业要发挥规模效益,必须实行连锁经营的发展途径。操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化,是我国快餐现代化的重要发展目标与方向。连锁经营是标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。连锁经营工厂化配送是快餐企业发展的必要选择,采取产品集中采购配送是降低经营成本和保证经营稳定的条件。在快餐企业发展和成长中,发挥产业联合、科学化内涵,是支撑和维系企业规模发展的保证,其中科学管理体系的建立是一个积累的过程,更是一个实践、借鉴和创造的过程。
连予生2019-11-05 22:06:52

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  • 络连锁经营,是网-络版的一种资-本运作模式。它的核心理念,就是把零散的资-金集中起来,按照一定的比例,进行重新分配,让一部分人快速富起来,让绝大多数人挣到钱。是讫今为止,管理最先进、奖金分配最高,风险最小,合作最人性化的一种资理财模式。投-资理财的模式很多,如购买分红型保险,买卖股票、基金、期货、外汇,银行存款等,我们采取的互助式纯资-本运作模式,只是方式方法不同,主体不同,本质上完全一样。
    黄相森2019-11-05 23:03:10
  • 连锁经营的特征---以华润万家为例随着工业化进程的日益深入,人们对商品的需求与日俱增,单一的经营模式已经不能满足现代消费者的需求,生产和经营的多元化和先进性逐渐地体现出来,连锁经营从发展到壮大就是这样一个过程。一个企业。众多的品牌普及全民,遍及我国各地,致力成为改善大众生活品质的卓越零售企业。3.扩张速度快。华润万家创立于1984年,30年来,华润万家始终在可持续发展、企业社会责任以及提供就业机会等领域担任表率作用。2019年华润万家全国自营门店实现销售924亿元,自营门店总数达到3835家。2019年华润万家与TESCO中国业务合并,这是民族零售品牌与国际接轨、实现跨越式发展的重要一步。截至目前,合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区,288个城市,员工人数超过26万。4.迅速实现集团化。1984年,华润超市创立于香港;1991年,华润超市首次进驻内地城市深圳,并于1995年、1998年先后进入华东、华北发展;2002年,华润收购万佳百货,并成立华润万佳有限公司;2003年,正式启用“华润万家”品牌2004年,华润收购苏果超市;2019年,华润万家全面收购天津月坛集团旗下28家门店,取得津南区连锁超市业态的优势地位;并于同年收购宁波慈客隆超市,填补了华润万家在宁波地区的市场空白,进一步加强公司在华东地区的发展;2019年,华润万家与宁波富邦集团共同投资成立宁波华润万家有限公司,以战略性合作的方式成立新公司进入宁波市场;2019年,华润集团收购天津家世界超市,填补了华润万家在西北、东北及中原区域的业务空白,进一步加快了华润万家全国布局的发展速度。2019年7月29日,华润创业宣布,以人民币36.9亿元收购江西洪客隆百货投资有限公司100%股权,作价以现金支付。华润超市仅用18年岁月,从1984年到2002年一步步发展到华润万佳有限公司,再到现在的华润万家集团。5.价格方面竞争力强。无论是大卖场还是生鲜超市,华润万家的因其规模采购、中间环节少,商品的进货价格低,在价格方面向消费者传递了“低价、便利”的经营理念。连锁经营,将顾客需求放在首位,并且切身处地地了解满足顾客需求,连锁企业才能越走越远。结合华润万家的连锁经营,总结出连锁经营的特征:统一化,标准化;范围广,品牌多;扩张速度快,渗透力强;迅速实现集团化、全球化;价格方面竞争力强。
    龚峰景2019-11-05 22:20:44
  • 连锁经营的制度优势在流通领域,连锁经营将分散理财的零售网点组织起来,形成具有足够规模的企业。科学的制度安排,有利于降低交易费用,能使连锁企业与上游企业及下游顾客形成长期的信任合作关系,有利于连锁企业获得良好的发展。不同类型的连锁经营有着不同的制度安排,体现着各自不同的制度优势。1.直营连锁的制度优势。包括:正因为连锁经营有上述优势存在,才使连锁经营有较强的竞争能力,具有巨大的发展前景,才使连锁经营在全球经久不衰。连锁经营的三个风险连锁经营虽然有巨大的优势,但也存在一定的风险。连锁经营不是一用就灵,它只不过是一种经营组织方式,只有和经营者的能力、资金以及市场环境等各方面因素相结合才能发挥出最大的功能。连锁经营中可能存在的风险有:1.连锁体系的整体性风险还记得曹操把很多船只“连锁”在一起征战的历史故事吗?船只“连锁”后发挥的优势,同时也隐藏着劣势——当孙权、刘备用“火”攻来破曹时,曹操把很多船只“连锁”的劣势表现得淋漓尽致。连锁企业一样,它的劣势同样隐藏在它的优势中,这就是连锁体系的整体性风险。即使是世界超级连锁品牌,也难以避免和防范这种整体性风险。从2003年亚洲爆发大规模禽流感以来,以鸡为主打食品的肯德基亚洲连锁体系遭遇了打击,据悉年营业额下降高达20%。2019年,肯德基又遇到了“苏丹红1号”危机,一个小小佐料中的隐患却让一个庞大的快餐连锁王国遭遇了短时间的重创。2.总部对连锁体系的管控风险整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输出。如果原创店和总部做不好,整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好;如果原创店做得好,不一定整个连锁体系中的每一家店面也能做得好,但是如果原创店做得好,同时总部管得好,整个连锁体系中的绝大部分店面也容易做得好。3.市场需求变化带来的风险。市场变化莫测,消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势,连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。连锁企业是卖产品或者卖服务的,当市场上不再需求某一类产品或者某一类服务时,连锁企业能否尽早感知市场需求的变化,以变化来应对变化,从而保证连锁网络的有效性。
    龚希学2019-11-05 22:03:43

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随着市场经济的发展,企业的财务管理理念也在不断的发展,负债经营已经成为其中一种常用的管理理念。企业利用负债经营跟企业缺少资金息息相关,因为企业要想在激烈的市场竞争中生存下来,就必须能够筹资到足够的资金,并合理利用资金筹集的方式,而负债筹集资金正是其中一种。企业负债经营主要是指利用银行借款、发行债券、商业信用、融资租赁等形式来筹集资金,并将这部分资金投入到企业的生产运作过程中,使企业资金不断得到补偿、增值和更新,最终使企业得到快速发展。负债经营不仅是一种融资手段,更是影响着企业的经营发展。由于传统观念的束缚,国内企业在负债方面很谨慎,尤其是以前的计划经济时代,很多企业都不愿意有太多负债,这就使得企业的发展速度很缓慢,并错失一些良机。相对于国内的企业而言,国外企业尤其是美国企业则充分利用财务杠杆大量举债,实现跨越式的发展,使经济发展的更加繁荣,这也是美国经济发展如此迅速的一个原因。现如今,国内企业已经开始转变思路,负债也已经成为企业经营发展的一种重要手段,利用负债筹集资金,可以调整企业的资产负债率,使其保持在合理的范围内,既可以降低企业的资本成本,也可以规避汇率等金融风险。作为经济实体,企业在生产过程中运用负债经营是不可避免的,但是这并不是意味着企业的负债越多越好,过高的负债对于企业来说也是负担,严重的话会导致资不抵债,甚至破产。
盖勒普MES制造执行系统,是一套面向制造企业车间的生产信息化管理系统,它实现车间实时、透明化管理和生产过程的监控。盖勒普MES可以为企业提供包括物料管理、生产数据采集、生产计划排程、生产调度管理、成品、半成品库存管理、任务派工、质量追溯管理、人力绩效管理、工作中心/生产设备管理、工装及刀夹量具管理、采购管理、生产成本管理、可视化看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块,为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台,帮助企业降低生产成本,提高生产效率,增强核心竞争力!盖勒普MES系统,20多年全球技术沉淀和经验积累,在中国近14年的项目实施经验,MES适用于各大制造行业,并拥有大量的成功案例,80%以上用户为世界500强企业,可以与企业其他信息化系统实现高效集成应用,尤其在航空航天、军事工业、兵器工业、电子科技、装备制造、机床工业、汽车工业、医疗器械、模具工业、金属加工等领域已占据遥遥领先的地位。盖勒普MES功能:▼制造数据全面管理全面管理制造产品结构唯一条码进行数据关联和跟踪全面的基础信息是实现企业制造执行管理的必要条件。▼生产计划管理全面管理企业制造订单的整个生产流程通过不同项目看板了解到每份订单、每个零件、每道工序、每组工位的任务状态、计划节点、实际完成节点、报废数量、试切数量、投入数量、产出数量等实时信息通过直观的图形化表现,以及颜色提醒,使得企业各级领导、生产主管、调度等都能实时、便捷地掌握生产任务执行状况。▼能力平衡分析通过直观的图形、数字,为企业提供工作中心/设备任务负荷分析、部门/班组任务负荷分析及工种任务负荷分析通过红色警戒线,明显的标识出任务超负荷的工作中心/设备、部门/班组、工种等通过详细的数据逐级查询和分析,帮助计划和调度进行任务的外协和均衡,优化生产计划排程。▼任务派工管理生产计划完成后,自动生成任务派工单,并通过条码扫描向现场自动输送加工程序、零件图纸、工艺指导文档等拥有强大的任务动态调度能力,响应生产现场各种状态变化现场指定工位的操作者可使用任务派工单领用刀具、工装、材料,并进行加工、检验、入库等流程操作可用于工时分配和结算管理任务派工单贯穿整个生产流转过程。▼成品、在制品、刀具、工装库存管理支持成品库、周转库、工装/刀具库等分类库房管理支持按照企业产品成套库房检查进行出库和缺件管理拥有强大的库存检索能力,支持随时浏览当前库房情况及历史记录追溯系统所有流程都可以通过条码扫描操作,既准确又便捷车间各工作中心接到加工任务同时,工装/刀具库房可根据该制造订单所需的工装需求进行准备对工装/刀具等工具的缺件及超时借用进行预警。▼内嵌式高级智能排产引擎Plug-inAPS盖勒普MES提供从相对简单的有限能力计划系统到高级计划与排程APS系统,再到供应链计划的解决方案,无疑是生产运作管理进一步提升的有效工具通过给用户一个电子化的工具来跟踪和调配每天的生产计划提供了大量的报告和图表供查询使用。▼全面质量管理体系盖勒普MES解决方案提供可选的一套集供应商管理,先期质量策划,数据采集,信息传递,数据分析,实时监控,信息反馈,流程控制,文档管理,抱怨管理,量具管理,ERP系统集成和经营决策于一体的计算机网络化质量管理系统解决方案。对于原材料进厂、生产制造和在用户使用过程中的产品整个生命周期进行数据化、网络化、动态化管理,通过持续不断的改进,进一步完善生产质量管理直至企业层的整体化全面质量管理体系TQM。▼生产系统可视化管理支持人机互动浏览操作根据企业现场真实情况进行场景虚拟建模可以通过鼠标左/右键的选点,浏览整个生产过程信息以3D模拟形式再现车间现场,足不出户实时了解生产现状可以通过颜色或气泡的方式实时展示该工位当前加工任务、工序,当前状态,操作人员,完成数量、完成进度等信息▼盖勒普MES系统可以实现节约10-30%的物力成本,通过系统间的集成和联动降低材料磨损和减少库存节约15-20%的人力成本,通过数据实时反馈和资源管理进行直接和间接的劳动效益改善节约20-50%的资金开支,通过较好的利用设备,实现物料配送协调和生产能力改善超过35%的客户服务改善,通过完善的生产准备满足客户订单,加快响应速度和准确及时的状态信息反馈达到50%的质量改善和缺陷消除,通过生产过程监督管理及正确合理的工作流程。▼盖勒普MES解决方案客户化应用开发盖勒普MES解决方案提供了详细的角色定义,权限定义,人员部门定义,以及灵活的流程管理。系统不仅能够为用户提供整套优化的业务使用及管理流程,还可以根据用户的业务特性或需求,进行客户化应用配置和二次开发,帮助用户实现企业现场生产目标与管理目标。▼盖勒普MES系统与企业ERP/PLM/CAPP的管理集成盖勒普MES系统具有强大的集成功能,能够与企业ERP/PLM/CAPP等其他信息化系统进行集成,如SAP、UGS和PTC等,全力为企业打造从生产现场到企业上层管理的全方位信息化解决方案。同时,PMES也能和国内其他品牌的ERP/PDM/CAPP系统实现集成应用。▼开发遵循IOS9001规范和系统应用ISO900x兼容性盖勒普MES软件系统本身在设计开发流程上是是按IOS9001规范标准进行。同时盖勒普MES解决方案可以把与生产有关的数据按ISO900x的要求自动进行记录,并且数据在整个企业范围内即时生效。希望可以!。
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来,并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说,“企业文化”已不再是一个陌生的名词,自从我国引进国外“企业文化”开始,不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋,甚至于成功或者失败,其中以青岛海尔集团的“三层次说”物质文化、制度行为文化、精神文化最为典型。那么,究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。在海尔的企业,你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候,始终是走在马路边上的黄线内,如果你去问他一声:你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你:我应该走在这里。因为从他到海尔那一天,他就知道,他接受过这样的文化训练,这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间,你会发现,海尔的车间是光明、整洁的,而且海尔员工的服饰也非常的统一,这同样是文化的一种表现。案例一:优秀的企业文化让员工有集体荣誉感,并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事:海尔的一洗衣机分厂,有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团,并接受了三年海尔文化的洗礼,三年之后得了疾病,被诊断为得了白血病,就在她将要离开人世的时候,她给她的亲人提出了最后一个愿望:我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化,海尔文化的魅力,使得海尔人这样的热爱这个集体。案例二:企业文化可以使一个企业败落,也可以使一个企业兴盛或者持续发展。前几年在管理学中,关于兼并企业,有这样几种方式,比如说,资产比较强的企业,去兼并小企业的时候,把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业,叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合,叫强强合作,叫鲨鱼吃鲨鱼;后来,海尔独创了一条,叫吃休克鱼,它的理论是:对于一个企业,如果它的设备上,还有它的资金上都可以,它仅仅是管理模式不行,那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼,不是烂鱼,不是臭鱼,不是腐败鱼,那么,这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化,用无形资产来激活休克鱼。海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前,也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂,在95年以前,它曾经是同行业内的前三名,由于它后期的管理不善,到了95年初期的时候,它已经是资不抵债,当时的亏损达到一个多亿,而且3500多个职工基本上都没有工作干,厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时,青岛的市政府就做了一个决定,让海尔兼并红星电器。对于海尔来说,这是一个非常重大的兼并事件,因为在95年之前,海尔还没有大规模的扩张它的企业,去兼并企业。随后,海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析,在分析的过程中间,他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金,第二它们有现代化的生产流程的设备,第三它也不缺技术力量,分析之后得出结论:红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是,海尔通过对它的分析研究之后,决定用无形资产,用文化来盘活红星电器厂,并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略:目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化,用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。在做出战备之后,海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人,不是总裁,不是财务人员,也不是盘库的,而是海尔文化中心的人,他们做的第一件事情就是文化先行,并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后,现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂,给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后,以市场为中心,告诉全员职工,我们卖的是信誉,要先卖信誉,后卖产品;第二,发动所有的员工找自己的问题,要降成本,要增大盈利;第三,给员工们定出了自己未来的发展目标,就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间,就便得红星电器厂扭亏为盈,到了第五个月,它第一次盈利了150万,用了二年的时间,红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。案例三:企业文化能够协调企业与员工的关系。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内,曾发生了一件漏检事件,结果第二天就被公布出来,漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款,这是一件很正常的事情,在红星电器厂已经被认为没有什么问题,大家都认可的事情,但是恰恰就是这样一件事情,体现出了海尔特色的企业文化。当时,海尔派出的柴永森,做为兼并红星电器厂的总经理,他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天,在《海尔人》的报纸上,发出了一个公开的大家都可以讨论的论题:出了这样的差错,谁来负责任,是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题,在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论,这个质量漏检是谁的原因,是你复检没有复检出来,还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人,少数人要负多数人的责任,即如果出差错的话,首先领导要承担责任。在通过大讨论之后,结果是柴永森自罚了500元,另外就是红星电器厂的各级有关人员,各级领导,每个人都自罚了1元。随后,这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动,红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色,即海尔20/80原则,就是少数的领导人要负大的责任,这便是海尔人的一种文化理念。案例四:优秀的企业文化里,员工始终将集体利益放在首位。海尔20/80原则,少数的领导人要负大的责任这一条”,这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心,有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关,如果合格,成品就可以出厂。但是,这个质检处的处长,他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里,到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是,这个质检处的处长就被罚款,同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他,你在放纸的时候,你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说,我想到过,我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做,因为只有这样做,才能保证海尔出厂的产品是最优的产品,保证海尔产品的质量。综上所述,我们可以看出企业文化的重要性:企业文化是企业的灵魂,是企业活动中的一个统帅,是企业行动的指南。在企业经营活动中,它具有一种无法替代的核心作用。所以,一个成功的企业,它一定有非常优秀的企业文化。相反,没有企业文化的企业,是那些失败的企业,企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。希望上述材料对您有所帮助。