求实用的市场开拓策略案例不论国内外成功失败

龙宝芬 2019-11-05 21:47:00

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答复:分为两个方面去分析这个案例?第一个方面:如何在销售过程中提升优质服务?作为销售员以真诚和友善来感动客户,来传递对待客户的信任度,以客户中心思想为承诺,以铸就产品的高品质,让客户认同于产品的质量和相关的要求,以营销管理人员决策市场调研出成果,从而提高产品的研发、生产、销售全方位体系的市场营销规划管理的流程与体系,以不断研究产品的新概念营销方式,以不断开拓市场高端的利好局面,全心全意为市场产品的售后服务保驾护航,全心全力以产品市场终端为客户提供优质服务。第二个方面:如何在销售过程中提升产品的优势?作为产商研发新产品的市场调研途径和发展方向,以产品的市场定位为发展趋势,以产品品牌拓展延伸方案为营销策略,以适合产品营销发展路径,进行市场营销的改进方案及控制的措施,在产品投入市场过程中,以不断吸取市场营销的经验和借鉴方法,以不断创造市场优势的先决条件,倾力打造产品的精品路线,为市场产品荣获占有率的提升,以积极探索和实践市场营销的战略布局,为产品的销售渠道打好坚实的基础。个人总结提论:通过营销部门系统的学习和研讨案例分析,以决策部署为质量的品质达到优化概率,以产品调研途径做到精益求精,以营销整合资源达到综合效益,以体现营销研究团队的整体与协作的能力,以精准施策来提升营销团队精英的业绩与成果,和协作与共赢的共同努力。
连俸平2019-11-05 22:03:30

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  • 新可乐的失败自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来,可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日,为了迎战百事可乐,可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方,此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。在巨人踌躇不前之际,百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告,极大地提高了百事可乐的形象,并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放,继续强调百事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势,在这轮攻势中,百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即在不告知参与者在拍广告的情况下,请他们品尝各种没有品牌标志的饮料,然后说出那一种口感最好,试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百事可乐更好喝,“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。可口可乐公司不相信这一事实,也立即组织了口感测试,结果与“百事挑战”中的一样,人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明,可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌,认同百事可乐的只有4%,到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐,而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间,无论是广告费用的支出还是销售网站,可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水,更多的货架空间以及更具竞争力的价格,但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢?面对百事可乐的挑战,1980年5月,可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐,任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后,唐纳德·基奥接任总经理。不久,戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会,他宣布,对公司来说,没有什么是神圣不可侵犯的,改革已迫在眉睫,人们必须接受它。于是,公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来,证据日益明显地表明,味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素,已经使用了99年的配方,似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下,公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。可口可乐公司在研制新可乐之前,秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动,它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐,问题包括:可口可乐配方中将增加一种新成分使它喝更柔和,你愿意吗?假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗?你想试试一种新饮料吗?调查结果表明只有10%-12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安,而且其中一半表示会适应新的可口可乐,这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。但是另外一些测试却提供了一些相反情况,大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。1984年9月,可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐,并且最终拿出了样品,这种“新可乐”比可口可乐更甜、气泡更少,因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆,是一种带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道测试,测试的结果令可口可乐公司兴奋不已,顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐,市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%,这就意味着多增加2-4亿的销售额。为了确保万无一失,在采用新口味之前,可口可乐公司投入400万美元,进行前所未有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐,这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究的结果似乎证明,支持新配方是不容置疑的了。新可乐投产之前,一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如,必须考虑是在产品大类中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后,公司的高级经理们一致同意改变可口可乐的味道,并把旧可乐撤出市场。1985年4月23日,可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展,可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方,原因是的消费者更偏好口味更甜的软饮料,为了迎合这一需要,可口可乐公司决定更改配方调整口味,推出新一代可口可乐。为了介绍新可乐,戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的新闻媒介机构,大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会,但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点,他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态度,在以后的日子里,更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。消息迅速地传播开来。81%的美国人在24小时内知道了这种转变,这一数字超过了1969年7月知道尼尔·阿姆斯特朗在月球上行走的人数。1.5亿人试用了新可口可乐,这也超过了以往任何一种新产品的试用记录,大多数的评论持赞同态度,瓶装商的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了,但这一切都是昙花一现。在新可乐上市4小时之内,接到抗议更改可乐口味的电话达650个;到5月中旬,批评电话每天多达5000个;6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动,怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变,本来是无足轻重的,可如今却变成了对人们爱国心的侮辱。堪萨斯大学社会学家罗伯特·安东尼奥论述道:“有些人感到一种神圣的象征被粗暴地践踏了。甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫他的儿子说这种改变是失败的前奏,并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开始担心消费者联合起来,抵制其产品。他们看到的是灾难性的上市效果:“我感到十分悲伤,因为我知道不仅我自己不能再享用可口可乐,我的子孙们也都喝不到了……我想他们只能从我这里听说这一名词了。人们纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友,突然之间就背叛了他们。有些人威胁说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。下面是这些反应中的几个例子:“它简直糟透了!你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面……这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。很高兴地结识了你,你是我33年来的老朋友了,昨天我第一次喝了新可乐,说实话,如果我想喝可乐,我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。在那个春季和夏季里,可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图,一些激进的忠诚者成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司:如果不按老配方生产,就要提出控告。在美国各地,人们开始囤积已停产的老可口可乐,导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预料的那样得到增长以后,瓶装商们要求供应老可乐。公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面世后的三个月,其销量仍不见起色,而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一消息立刻使美国上下一片沸腾,当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月,可口可乐的销量同比增长了8%,股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。扩展资料:新产品开发策略1、服从企业总体经营战略的要求包括新产品开发策略的产品决策是企业经营决策的一个部分,而战略性的经营决策应当并已经在企业资源与外部环境之问做出了最佳选择.所以制订新产品开发策略首先应该服从总体经营战略的要求。2.准确定义新产品开发的目标只有准确定义新产品开发目标,才能约束和限定开发工作的方向,并有助于在开发过程中对执行情况作自身评价,制订正确的新产品营销计划。3.对开发过程中所需的协调、控制和决策给以原则性的指导这样做的目的是为了避免在具体开发中出现过多的争执和冲突。新产品开发。
    辛均庚2019-11-05 22:06:40

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管理信息系统案例分析:企业实施ERP成功和失败的案例案例一:广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。但是,2000年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。案例二:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂,也非常重视原料的采购库存管理,但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议,讨论销-产-购计划,但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!。当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料仓库容量,满仓可以满足6个月的生产用量,在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份,白燕都是超满仓库存,仓库不够用,就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”,有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳,待价而沽”的原料管理绝招,白燕公司在过去的十多年里,不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利,这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。案例解析:这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的,它们的成败告诉我们:ERP并不是包治百病的神丹妙药,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。两个案例中,管理者都运用ERP做到了原料库存的管理,我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP,而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以可以这么说,信息系统对管理职能的支持,归根到底是对决策的支持。案例1中得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。其实就两个案例作出比较得到答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
专业化战略失败的几点思考恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟,因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知,专家推销自己的思想观点时,总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上,往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时,只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略,那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是,先前已经累积的市场优势,在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。尽管对于中小企业来说,实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件,但任何一种战略形式,都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调,企业所实施的任何战略形式,都不可能具有先天优势,而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行,并及时作出调整。否则,即使让一种看起来占优的战略被企业所采用,随着时间和市场的变化,不仅不再是企业引以为傲的竞争手段,而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现,专业化战略在企业的应用中,失败的例子可谓比比皆是,这其中当然有企业没有严格执行的问题,但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势;在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走;目标顾客的忠诚度明显不够;忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。首先,在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。专业化战略,从市场实践来看,必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期,可能出于一种理想或远见,认为自己可以在本行做到极致,这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时,企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略,首先将使战略的竞争性无法保障;其次市场地位难以巩固;再次企业的利润目标将成为空中楼阁;最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量,而企业自身也很难有突破和与其抗衡,此时企业就应及时改变战略形式,绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持,相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此,这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。其次,产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的,对市场营销的要求也是力求异于同行,因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走,这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去,而仅仅是一种表面的专业化,甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时,竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说,企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定,但如轻易就能使竞争企业仿效,只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时,那么这就可以证明企业的短期行为盛行,专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已,也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说,企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了,产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系,因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神,其所实现的市场利益必定不能长久。然而,竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽,那么,企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说,也在不断地培养竞争对手。再次,目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。离开顾客忠诚度谈专业化,如同没有路谈如何开车一样令人无趣。众所周知,任何一个专业化战略实施较为成功的企业,都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群,尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同,但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期,可能主观认为在该行业可以大有作为,尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式,这种做法没有错。然而,接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势,看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望,而忽视能否培养顾客忠诚度,显然,这从战略开始就是一个错误。因此,顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素,也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终,因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。最后,忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料,或能使产品都能找到销路,这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是,花无白日红,任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料,甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢!意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素,昨天看起来蒸蒸日上的行业,在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象,当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时,一些外向型企业的日子就不会好过;当土地和劳动力成本在不断上升时,沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力;当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时,那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此,无论你当初选择专业化战略的理由多么充足,如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁,那么你即使实现了理想的收益,也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。不可否认,专业化战略还是被许多企业所采用,尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看,许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞,而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是,自己如此的精与专,却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧,可能你的企业已经被笔者不幸言中。等一系列与“稀世宝”相近的品牌,这样,既最大限度地沾了稀世宝的光,又不违反法律。规律总结:在推出主打品牌的同时,必须审查一下它能派生出其他品牌,如果能,就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用,以防止别人合法仿冒,跟风、沾光。当然,最好是自己实际使用,这样能更充分地利用知名品牌资源。二、商标防御不彻底案例介绍:在三株口服液正火的那几年,三株公司为了进行商标防御,以防他人在别的产品上使用“三株”商标,就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品,上都注册登记了。但百密总有一失,结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。分析点评:三株公司出于商标防御之考虑,在多种产品上注册“三株”商标,这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞,功亏一篑”,差一步没把创意进行到底,结果就导致:当年,一个也生产健胃肠保健品的小公司,被三株一冲击,濒临倒闭关门,老板出于报复心理,找人策划一个“厚黑阴招”,要“损”三株一下子,由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类,不图赚钱,只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践,否则,恐怕三株不被那桩官司整死,,也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。规律总结:企业必须构筑起商标防御体系,以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是,大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册,以防对手污辱丑化。而实际上,他人跟风沾光,并不会严重损害已方,但对手污辱丑化,却会给已方以致命打击。可见,在进行商标防御时,必须二者兼顾,既防他人跟风沾光,更要防对手污辱丑化。否则,若只顾前者而忽略后者,会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。三、功能展示不彻底案例介绍:前几年的“磁疗热”中,哈磁集团独具慧眼,把“磁疗原理”运用在水杯上,研制出了“磁化杯”,掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来,随着厂家的急剧增加,消费者理智起来,他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下,厂家必须加强产品的功能展示,才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们:“你买回家,拿一个铁勺放进杯中,会感到勺子被一股强力吸住,这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时,另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么?仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。分析点评:哈磁杯虽然比天磁杯的历史久,名气大,但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底,导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么?因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意,但它没有把创意进行到底——试想,有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家,再用铁勺试验”?大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下,天磁杯就把这一创意进行到底了;每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样,顾客挑选时,必须会打开杯子仔细察看一番,看到里面有两个铁勺,就会把它们拿出来,在拿出的过程中,一定能切身感受到强大的磁力,如此,不必营业员多费口舌说它怎么好,顾客就会相信。规律总结:说千次不如做一次,别人做千次不如亲自做一次,这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中,必须进行功能展示,让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且,必须把“功能展示”进行到底。一般说来,要在顾客尚未掏钱购买之前进行,这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中,哈磁让顾客“先买回家,再做试验”,明显不符合“交易安全”心理的;而天磁是“末买之前,当场试验”,十分符合人们的购物心理。
一、大学生创业的优势1.大学生往往对未来充满希望,他们有着年轻的血液、蓬勃的朝气,以及“初生牛犊不怕虎”的精神,而这些都是一个创业者应该具备的素质。2.大学生在学校里学到了很多理论性的东西,有着较高层次的技术优势,而目前最有前途的事业就是开办高科技企业。技术的重要性是不言而喻的,大学生创业从一开始就必定会走向高科技、高技术含量的领域,“用智力换资本”是大学生创业的特色和必然之路。一些风险投资家往往就因为看中了大学生所掌握的先进技术,而愿意对其创业计划进行资助。3.现代大学生有创新精神,有对传统观念和传统行业挑战的信心和欲望,而这种创新精神也往往造就了大学生创业的动力源泉,成为成功创业的精神基矗4.大学生创业的最大好处在于能提高自己的能力、增长经验,以及学以致用;最大的诱人之处是通过成功创业,可以实现自己的理想,证明自己的价值。二、大学生创业的弊端1.由于大学生社会经验不足,常常盲目乐观,没有充足的心理准备。对于创业中的挫折和失败,许多创业者感到十分痛苦茫然,甚至沮丧消沉。大家以前创业,看到的都是成功的例子,心态自然都是理想主义的。其实,成功的背后还有更多的失败。看到成功,也看到失败,这才是真正的市场,也只有这样,才能使年轻的创业者们变得更加理智。2.急于求成、缺乏市场意识及商业管理经验的缺乏,是影响大学生成功创业的重要因素。学生们虽然掌握了一定的书本知识,但终究缺乏必要的实践能力和经营管理经验。此外,由于大学生对市尝营销等缺乏足够的认识,很难一下子胜任企业经理人的角色。3.大学生对创业的理解还停留在仅有一个美妙想法与概念上。在大学生提交的相当一部分创业计划书中,许多人还试图用一个自认为很新奇的创意来吸引投资。这样的事以前在国外确实有过,但在今天这已经是几乎不可能的了。现在的投资人看重的是你的创业计划真正的技术含量有多高,在多大程度上是不可复制的,以及市场赢利的潜力有多大。而对于这些,你必须有一整套细致周密的可行性论证与实施计划,决不是仅凭三言两语的一个主意就能让人家掏钱的。4.大学生的市场观念较为淡保不少大学生很乐于向投资人大谈自己的技术如何领先与独特,却很少涉及这些技术或产品究竟会有多大的市场空间。就算谈到市场的话题,他们也多半只会计划花钱做做广告而已,而对于诸如目标市场定位与营销手段组合这些重要方面,则全然没有概念。其实,真正能引起投资人兴趣的并不一定是那些先进得不得了的东西,相反,那些技术含量一般但却能切中市场需求的产品或服务,常常会得到投资人的青睐。同时,创业者应该有非常明确的市场营销计划,能强有力地证明赢利的可能性。
休闲农业是利用农业景观资源和农业生产条件,发展观光、休闲、旅游的一种新型农业生产经营形态。也是深度开发农业资源潜力,调整农业结构,改善农业环境,增加农民收入的新途径。在综合性的休闲农业区,游客不仅可观光、采果、体验农作、了解农民生活、享受乡土情趣,而且可住宿、度假、游乐。生态休闲农业起于19世纪30年代,由于城市化进程加快,人口急剧增加,为了缓解都市生活的压力,人们渴望到农村享受暂时的悠闲与宁静,体验乡村生活。于是生态休闲农业逐渐在意大利、奥地利等地兴起,随后迅速在欧美国家发展起来。关于其概念,休闲农业一词来源于英文的Agritourism/Agro.Tourism,是由农业两个词组合起来翻译的。同而对于休闲农业目前有都市农业和乡村旅游的说法。我国休闲农业主要有以下六大类型:1.生态休闲农业2.观光休闲农业3.休闲休闲农业4.民俗休闲农业5.都市休闲农业6.科技休闲农业发展休闲农业主要具有3个方面的意义:一是可以充分开发利用农村旅游资源,调整和优化农业结构,拓宽农业功能,延长农业产业链,发展农村旅游服务业,促进农民转移就业,增加农民收入,为新农村建设创造较好的经济基础;二是可以促进城乡统筹,增加城乡之间互动,城里游客把现代化城市的政治、经济、文化、意识等信息辐射到农村,使农民不用外出就能接受现代化意识观念和生活习俗,提高农民素质;三是可以挖掘、保护和传承农村文化,并且进一步发展和提升农村文化,形成新的文明乡风。