急求股票投资成功和失败的经典案例

龚学文 2019-11-05 21:28:00

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股票 基金 都有很多失败的例子值得我们认真思考和学习 。
黄盛怒2019-11-05 22:19:33

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  • 风险投资的过程其实就是一个科技公司创办的过程。在美国,一个新兴的科技公司Startups的创业过程通常是这样的:来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术,当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关,两人觉得这种技术很有商业前景,他们就写了个专利草案,又花五千美元找了个专利律师,向美国专利局递交了专利申请关键之一,知识产权很重要。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软件Matlab进行模拟,证明这种技术可以将无线通信速度提高五十倍关键之二,是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。两个人想了好几种应用,比如代替现有的计算机Wifi,或者用到手机上,于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的Powerpoint投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者,在碰了七八次壁以后,找到了山姆原来的老板,思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了,自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资,对新技术眼光颇为敏锐,发现山姆和强尼的技术很有独到之处,但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里,建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划BusinessPlan关键之三,商业计划很重要。强尼找到做市场和销售的朋友迪克,并向迪克大致介绍了自己的发明,希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来,愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。到目前为止,所有的工作都是山姆和强尼做的,两个人各占未来公司的50%股权和投票权。迪克加盟后,三个人商定,如果迪克制定出一个商业计划书,他将获得20%的股权,山姆和强尼将减持到40%。迪克经过调查发现,山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观,于是制定了可行的商业计划书,并得到了20%的股权。三个人再次找到亚平,亚平请他的朋友,斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估,证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度,而且有专利保护,别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了,他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值未融资前一百五十万美元,而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万,最后商定定价二百万注:对公司的估价方法有按融资前估价,即Pre-Money,和融资后估价,即Post-Money两种。从本质上讲,这两种方法是一样的,我们这里的估计都以Pre-Money来计算。亚平和他的投资团投入五十万,占到股份的20%。同时,亚平提出下列要求:1.亚平要成为董事会成员;2.山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职,全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前,三个人的工资不得高于每月四千美元;3.山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得Vested,而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了,他只能得到一部分股票;4.如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见,他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁,强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官,迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股,内部核算价格每股二十美分。在亚平投资后的那一瞬间,该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万,以每股二十美分计算,所有股东的股票只占到1250万股250万/0.2=1250万。那么为什么会多出来250万股,它们并没有相应的资金或者技术做抵押,这些股票的存在实际上稀释了Dilute所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢?因为它们必须留出来给下面的用途:1.由于山姆等人的工资很低,他们将根据自己的贡献,拿到一部分股票作为补偿;2.公司正式成立后需要雇人,需要给员工发股票期权;3.公司还有一些重要的成员没有进来,包括CEO,他们将获得相当数量的股票。接下来,山姆等人辞去以前的职务,全职创业。公司很成功,半年后做出了产品的原型Prototype。但是,50万投资已经花完了,公司也发展到20多人。250万股票也用去了150万股。这时,他们必须再融资。由于该公司前景可观,终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价1500万美元,这时,该公司的股票每股值1美元了,比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资500万美元,占25%,这样总股数增加到2000万股。同时,红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应,由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式CEO。双方还商定,融资后再稀释5%,即100万股,为以后的员工发期权。读者也许已经注意到,红杉风投现在已经成为了最大的股东。两年后,该公司的样品研制成功,并获得东芝公司的订单,同时请到了前博通公司的COO比尔出任CEO。比尔进入了董事会,并以每股三美元的价钱获得100万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时,已经涨了两倍。比尔到任后,公司进一步发展,但是仍然没有盈利。于是,董事会决定再一次融资,由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万,即每股五美元。
    辛嘉英2019-11-05 23:02:16
  • 失败:http://info.china.alibaba.com/news/detail/v5003013-d5274581.html成功:http://baike.baidu.com/view/7841.htm?fr=ala0_1_1#5够用了应该http://info.china.alibaba.com/news/detail/v5003013-d5274581.html。
    黄相柏2019-11-05 22:05:33
  • 许多人说8848的投资我们是失败的,其实8848从投资的回报上讲我们并没有吃亏。因为当时在准备上市以前,我们融了一回。我觉得做风险投资家要不停地学习,要看成功的例子,分析它是为什么成功的,同时也分析很多不成功的例子。
    龙小语2019-11-05 22:02:23

相关问答

管理信息系统案例分析:企业实施ERP成功和失败的案例案例一:广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理,早年已引入了ERP管理,每个月都召开销-产-购联席会议,制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”,努力满足生产部门的需要,并把库存控制在两个月的生产用量之下,明显地降低了原料占用成本。但是,2000年下半年开始,国内外的小麦价格大幅度上涨,一年内涨幅接近30%,而由于市场竞争激烈,面粉产品的价格不能够同步提高,为了维持经营和市场的占有率,该厂不得不一边买较高价的原料,另一边生产销售相对低价的产品,产销越多,亏损也厉害,结果当年严重亏损。案例二:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂,也非常重视原料的采购库存管理,但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议,讨论销-产-购计划,但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!。当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料仓库容量,满仓可以满足6个月的生产用量,在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份,白燕都是超满仓库存,仓库不够用,就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”,有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳,待价而沽”的原料管理绝招,白燕公司在过去的十多年里,不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利,这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。案例解析:这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的,它们的成败告诉我们:ERP并不是包治百病的神丹妙药,ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。两个案例中,管理者都运用ERP做到了原料库存的管理,我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP,而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以可以这么说,信息系统对管理职能的支持,归根到底是对决策的支持。案例1中得出了原材料30%涨幅的结论,却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策,以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势,并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后,将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较,于是——“当判断原料要涨价,他们就会加大采购量,增加库存;相反,就逐渐减少库存”,“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击,而且从中获得了丰厚的价差利润”。其实就两个案例作出比较得到答案:基于经营战略的ERP管理的胜利,肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素,不具备决策智慧和魄力的领导群体,其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。
专业化战略失败的几点思考恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟,因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知,专家推销自己的思想观点时,总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上,往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时,只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略,那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是,先前已经累积的市场优势,在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。尽管对于中小企业来说,实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件,但任何一种战略形式,都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调,企业所实施的任何战略形式,都不可能具有先天优势,而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行,并及时作出调整。否则,即使让一种看起来占优的战略被企业所采用,随着时间和市场的变化,不仅不再是企业引以为傲的竞争手段,而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现,专业化战略在企业的应用中,失败的例子可谓比比皆是,这其中当然有企业没有严格执行的问题,但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势;在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走;目标顾客的忠诚度明显不够;忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。首先,在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。专业化战略,从市场实践来看,必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期,可能出于一种理想或远见,认为自己可以在本行做到极致,这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时,企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略,首先将使战略的竞争性无法保障;其次市场地位难以巩固;再次企业的利润目标将成为空中楼阁;最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量,而企业自身也很难有突破和与其抗衡,此时企业就应及时改变战略形式,绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持,相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此,这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。其次,产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的,对市场营销的要求也是力求异于同行,因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走,这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去,而仅仅是一种表面的专业化,甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时,竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说,企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定,但如轻易就能使竞争企业仿效,只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时,那么这就可以证明企业的短期行为盛行,专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已,也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说,企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了,产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系,因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神,其所实现的市场利益必定不能长久。然而,竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽,那么,企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说,也在不断地培养竞争对手。再次,目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。离开顾客忠诚度谈专业化,如同没有路谈如何开车一样令人无趣。众所周知,任何一个专业化战略实施较为成功的企业,都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群,尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同,但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期,可能主观认为在该行业可以大有作为,尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式,这种做法没有错。然而,接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势,看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望,而忽视能否培养顾客忠诚度,显然,这从战略开始就是一个错误。因此,顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素,也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终,因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。最后,忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料,或能使产品都能找到销路,这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是,花无白日红,任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料,甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢!意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素,昨天看起来蒸蒸日上的行业,在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象,当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时,一些外向型企业的日子就不会好过;当土地和劳动力成本在不断上升时,沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力;当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时,那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此,无论你当初选择专业化战略的理由多么充足,如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁,那么你即使实现了理想的收益,也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。不可否认,专业化战略还是被许多企业所采用,尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看,许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞,而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是,自己如此的精与专,却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧,可能你的企业已经被笔者不幸言中。等一系列与“稀世宝”相近的品牌,这样,既最大限度地沾了稀世宝的光,又不违反法律。规律总结:在推出主打品牌的同时,必须审查一下它能派生出其他品牌,如果能,就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用,以防止别人合法仿冒,跟风、沾光。当然,最好是自己实际使用,这样能更充分地利用知名品牌资源。二、商标防御不彻底案例介绍:在三株口服液正火的那几年,三株公司为了进行商标防御,以防他人在别的产品上使用“三株”商标,就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品,上都注册登记了。但百密总有一失,结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。分析点评:三株公司出于商标防御之考虑,在多种产品上注册“三株”商标,这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞,功亏一篑”,差一步没把创意进行到底,结果就导致:当年,一个也生产健胃肠保健品的小公司,被三株一冲击,濒临倒闭关门,老板出于报复心理,找人策划一个“厚黑阴招”,要“损”三株一下子,由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类,不图赚钱,只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践,否则,恐怕三株不被那桩官司整死,,也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。规律总结:企业必须构筑起商标防御体系,以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是,大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册,以防对手污辱丑化。而实际上,他人跟风沾光,并不会严重损害已方,但对手污辱丑化,却会给已方以致命打击。可见,在进行商标防御时,必须二者兼顾,既防他人跟风沾光,更要防对手污辱丑化。否则,若只顾前者而忽略后者,会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。三、功能展示不彻底案例介绍:前几年的“磁疗热”中,哈磁集团独具慧眼,把“磁疗原理”运用在水杯上,研制出了“磁化杯”,掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来,随着厂家的急剧增加,消费者理智起来,他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下,厂家必须加强产品的功能展示,才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们:“你买回家,拿一个铁勺放进杯中,会感到勺子被一股强力吸住,这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时,另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么?仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。分析点评:哈磁杯虽然比天磁杯的历史久,名气大,但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底,导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么?因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意,但它没有把创意进行到底——试想,有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家,再用铁勺试验”?大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下,天磁杯就把这一创意进行到底了;每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样,顾客挑选时,必须会打开杯子仔细察看一番,看到里面有两个铁勺,就会把它们拿出来,在拿出的过程中,一定能切身感受到强大的磁力,如此,不必营业员多费口舌说它怎么好,顾客就会相信。规律总结:说千次不如做一次,别人做千次不如亲自做一次,这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中,必须进行功能展示,让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且,必须把“功能展示”进行到底。一般说来,要在顾客尚未掏钱购买之前进行,这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中,哈磁让顾客“先买回家,再做试验”,明显不符合“交易安全”心理的;而天磁是“末买之前,当场试验”,十分符合人们的购物心理。
答复:分为两个方面去分析这个案例?第一个方面:如何在销售过程中提升优质服务?作为销售员以真诚和友善来感动客户,来传递对待客户的信任度,以客户中心思想为承诺,以铸就产品的高品质,让客户认同于产品的质量和相关的要求,以营销管理人员决策市场调研出成果,从而提高产品的研发、生产、销售全方位体系的市场营销规划管理的流程与体系,以不断研究产品的新概念营销方式,以不断开拓市场高端的利好局面,全心全意为市场产品的售后服务保驾护航,全心全力以产品市场终端为客户提供优质服务。第二个方面:如何在销售过程中提升产品的优势?作为产商研发新产品的市场调研途径和发展方向,以产品的市场定位为发展趋势,以产品品牌拓展延伸方案为营销策略,以适合产品营销发展路径,进行市场营销的改进方案及控制的措施,在产品投入市场过程中,以不断吸取市场营销的经验和借鉴方法,以不断创造市场优势的先决条件,倾力打造产品的精品路线,为市场产品荣获占有率的提升,以积极探索和实践市场营销的战略布局,为产品的销售渠道打好坚实的基础。个人总结提论:通过营销部门系统的学习和研讨案例分析,以决策部署为质量的品质达到优化概率,以产品调研途径做到精益求精,以营销整合资源达到综合效益,以体现营销研究团队的整体与协作的能力,以精准施策来提升营销团队精英的业绩与成果,和协作与共赢的共同努力。