共享服务对财务工作带来哪些新变革

连加川 2019-11-05 21:20:00

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在企业,财务共享服务中心的建立使得复杂的工作流程简单化,原本需要占用人力资源多的、重复频率较大的环节可以通过财务共享服务中心简单化处理,比如应收账款模块等。通过ERP系统和其他信息技术的运用,财务共享服务中心可以使用同一的标准流程将不同地区的分支机构的财务数据统一起来,迅速及时地处理,增强了会计信息的及时性、准确性等。财务共享服务中心的建立可以精简人力资源,从而减少人工成本,显著提高工作效率。财务共享服务中心的建立不可避免的会造成企业财务机构、财务人员职能等方面的变革,对企业财务人员有着较大的影响。1.财务人员的职能角色转变企业建立财务共享服务中心之后,财务人员不再需要花费过多的精力在繁琐、重复的会计记录和核算上,原本占用许多人力资源的繁琐的业务可以通过ERP及信息技术的运用由财务共享服务中心完成。传统的会计记录和核算职能会减弱,而会计的管理职能将会更加突出。企业的财务机构随着财务共享服务中心的构建将会发生较大的改变,企业只需要较少的财务人员便可以完成会计记录和核算的工作,随之改变的是,企业将需要更多的具有战略眼光和拥有多方面知识的财务人员。管理会计职能将会在企业中占据重要的位置,通过对财务数据进行综合的汇总分析,企业需要财务人员可以通过财务数据分析增强企业事前控制和事中控制,综合风险内部控制等,及时发现企业在发展中存在的问题,增强内部控制。企业财务人员花费更多的精力在财务管理上,有助于企业的长期发展。2.财务人员需要更高的专业能力和综合素质财务共享服务中心使企业更多需要财务管理方面的人才,传统的会计记录和核算工作需要财务人员掌握比较全面的财务知识,财务共享服务中心将传统的繁琐的会计核算工作分担了之后,企业更注重财务管理方面,许多财务人员需要面临财务职能的转型,而在这个角色转换中要求财务人员有丰富的专业知识和综合素质。建立财务共享服务中心后,财务人员与业务脱离,财务人员多数情况下面临的只是财务数据,而根据这些财务数据做出分析则对分析人员有更高的综合专业知识的要求,因为单凭数据难以具体分析一个企业的财务状况。企业的财务管理也要求财务人员具有战略性的眼光,了解金融、税务、风险内部控制、成本控制、全面预算管理等多方面的知识,这样才能根据企业的现实发展状况制定适合企业总体发展战略的财务决策,支撑企业的长远发展。3.财务人员需要对自身角色定位有灵活精准的认识财务共享服务中心的建立改变了传统的财务人员的角色,一些学者认为企业财务人员的角色大体可转换为三种类型:战略财务人员、业务财务人员、共享财务人员。战略财务人员往往要求财务人员具备全面专业的财务知识,并且具备战略发展眼光,了解财务相关知识并且具有良好的管理能力,这样才能做出合理的财务决策,制定合理的财务目标。业务财务人员除了需要具备专业知识以外,还需要具有良好的沟通能力,与企业各业务部门进行沟通,从而在财务的角度上对公司的资源进行合理的配置,最终优化企业的业务结构。共享财务人员需要具备基础的专业知识和计算机技能,由于财务人员可能在某一时期内一直做某一模块的工作,比如在应收账款模块连续工作一年以上,共享财务人员还需要具有一定的耐心和良好的心理状态。这三种类型的工作对财务人员的专业知识水平和综合素质的要求不一样,企业财务人员需要根据自己的职业爱好、专业能力、学习与协调沟通能力等对自己进行综合客观的评价,灵活的选择适合自己的角色,这样才能在自己的职业生涯中有一个良好的发展。
黄知学2019-11-05 23:02:01

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  • ,天津银星财务为您解答:财务共享服务实行的优势:向外界提供商业化服务公司可以利用“共享服务”向其它公司提供有偿服务,获取更多利润。
    齐晓斋2019-11-10 08:19:59
  • 共享服务中心是指将分散的、重复的基本业务,从企业集团成员单位抽离出来,集中组成新的组织进行统一处理,即共享服务中心。通过共享中心为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,为企业创造价值。建立好的共享中心能否如大家预期实现成本节约与效率提升的目的?建立共享中心后如何管理共享中心的各个方面工作?共享中心作为互联时代的产物,如何利用互联、集成让共享中心发挥其最大的价值?如何针对共享中心的人员,客户,流程,产品进行全方位管理?一、大集团实施财务共享服务需要面对的复杂性1.多业态大型集团经过多年的经营发展,有相当部分从单一业态向多业态方向进行了转变。对于此类,特别是业态众多,跨度较大的集团来说,实施财务共享服务时,在跨业态业务流程的整合、标准化、信息系统的整合与统一方面都将面对相当的复杂性;2.高速增长大型集团多数已经进入高速扩张和发展的阶段,基于兼并方式扩大自身规模的发展模式更是常见。在这样的背景下,实施财务共享服务要考虑到未来因为发展增速带来的拓展性,以及兼并模式下,新进入集团后系统不统一、制度标准差异化的环境复杂性。3.高定位对于大型集团来说,在当前阶段建立财务共享服务中心必须考虑到方案及实现后效果的领先性,以获得管理层对项目的支持。因此在项目设立之初便会明确较高的目标定位,也为财务共享服务的实施带来一定的复杂性。4.技术环境复杂大型集团的信息化建设往往错综复杂。财务系统众多,业务及财务系统间的数据交互复杂。在这样的环境下实施财务共享服务,其配套信息系统建设将对现有的系统架构和接口产生影响,其技术难度也更为复杂。在这样的复杂环境下实施财务共享服务,需要进行更为全面、更为严谨的准备,并在顶层设计和落地实现两个方面均予以充分的策略考虑。针对大集团财务共享服务的建设,在顶层设计层面,从“管模式”和“控变革”两个角度进行管理,而在落地实现方面,则可以重点关注“定标准”、“建”和“重实施”三个方面的内容。二、大集团实施财务共享服务顶层设计策略管模式大型集团的财务共享服务模式构建,需要从定位、角色、布局、路径四个方面进行规划设计。1.定位规划财务共享服务中心的建立将带动整个财务组织的变革,因此,财务共享服务中心建立后与集团或总部财务、与下级的业务财务之间的关系需要进行清晰的规划设计。在财务共享服务中心建立之前,应当明确其在整个财务组织中的管控、汇报关系,明确各项业务指责在横向与总部其他财务部门、在纵向和基层财务直接的职责边界,并考虑到财务共享实施后基层释放的财务团队的增强或新增的财务职能,以推动其实现转型。2.角色规划在大集团进行财务共享服务的推进中,财务共享服务中心的建立未必是在集团层面,在这种情况下,需要明确在建设过程中,集团或总部财务的职能和角色。常见的角色定位包括仅进行总体规划建立标准、规划并兼顾共享中心建设的项目管理、规划并直接复杂共享服务中心的建设落地等。及早明确集团或总部的角色定位,并进一步明确和下级之间的角色分工。3.布局规划大集团财务共享服务中心的建设可能是单一中心或多中心,而多中心模式下,又可基于流程、业态板块、区域或灾备等模式区分各中心的布局定位。财务共享服务中心建设时,应当提前明确布局规划,合理的选择适合自身特点的模式。在选择时,可从业务的多元化程度和对业务单元的管控力度两个方面综合考虑。大集团的财务共享服务中心建设难以一蹴而就,需要分批次有序推进,在推进路径上可以按照分流程推进、分地域推进或分业务单元推进等多种不同的模式,各种推进模式均有利弊,总体来说,按流程推进对财务自身来说复杂性较小,而按地域或业务单元推进对业务部门的影响则更小,集团可根据自身实际情况进行评估选择。控变革在顶层设计阶段对于变革管理更多地是进行风险的预先识别以及进行风险预案的准备。在变革过程中需要将更多的精力付诸于风险事项的过程监控。
    齐术京2019-11-05 22:19:14
  • 财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务,从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织即财务共享服务中心,通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,为企业创造价值。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时,公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时,使更多财务人员从会计核算中解脱出来,能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,促进核心业务发展。在企业集团中,若没有一个统一的财务集中管理平台,各单位财务核算差异很难掌控,集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果,信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程,拥有相关子公司的所有财务数据,实时数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据,为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。通过对基础性、事务性工作的集中处理,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成,提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用,节约了人工成本。企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革,通过信息技术手段,保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。建立财务共享中心,最主要考虑如下几点:在建立财务共享服务中心的过程中,必须首先考虑选址的问题。1、人的因素,包括人力成本,通过比较各地区员工薪资水平,以获取成本优势。人才素质,这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。2、政策的因素,当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。3、环境的因素,包括当地的基础设施,还有当地经营成本等。财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。1、财务共享服务中心负责人:全面负责财务共享服务中心的各项工作,保障财务共享服务中心的安全和高效运转,确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。2、服务管理组:负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护,负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。3、档案管理组:负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作,以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。4、应付组:负责供应商应付款结算业务的会计核算工作,同时负责供应商协议的审核管理,以及供应商对账工作。5、应收组:负责客户应收款结算业务的会计核算工作,同时负责客户协议的审核管理,以及客户对账工作。6、总账报表组:负责总账业务的会计核算工作,同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。7、报销组:负责费用报销类业务的会计核算工作。8、资产税务组:负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。建立一个完整的财务共享服务中心,需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工,提高相互之间的协作能力。财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后,设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计,需要设计出部门级三级流程的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位,但不涉及岗位的具体作业。主流程包括:采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工,或者说是为了完成上级流程目的,而需要操作更细化的作业标准也叫SOP。五、六级流程,我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时,通过对现有流程的梳理,结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求,不断优化,达到财务共享服务标准流程的要求,最终使流程落地。在整合信息化平台中,企业资源计划系统ERP、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点:支持端到端的业务流程;流程自动化,尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心,能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率,大大降低财务基础工作量,为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:一实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。二共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。三财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式,是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一,而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系统和人工成本。达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地,而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。在这样的条件下,按照传统方式组织财务工作,势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。因此,在信息技术的基础上,利用各种新兴的技术手段,搭建财务共享服务平台,将全球范围内的会计核算集中起来,提高财务工作的效率,既有必要性,又有可行性。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系,共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实,目前,国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。集团企业该如何搭建财务共享平台,推进财务共享服务呢?作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。财务共享服务,并非由财务部门主动发起,而是随着集团公司的管理变革而产生。随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加,企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增,总部统一协调财务越来越困难。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时,传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。此时,企业在变革中寻求突破的结果,就是财务共享服务的源起。实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。财务共享服务中心建立其实是一种改革,改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击,所有的管理改革都是一把手工程,特别是尚未成效的项目初期,需要公司最高领导层一如既往的支持,否则项目很容易下马。财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务,需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整,工作量大,难度高,且不可避免地会触及现有内部利益格局。变革工作能够顺利完成,很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动,这些都为项目的成功提供了组织保证。破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革,需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念,按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构,实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯,大力推行电子化审批,并以严密的安全措施,增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理,大力宣传正确的财务理念,加强阳光财务建设。在财务共享服务模式下,只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率,才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的信息平台,让分子公司把数据导入系统,做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板,尽可能取消人工作业,让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作,降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台,满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,只有在信息系统支持下,财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍,向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。在财务共享服务中心模式下,远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统,将它们作为IT平台。其中,统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件,其作用在于,将所有财务制度固化在统一的数据库中,由信息系统进行统一设定,从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统,那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一,至少也要做到互相兼容。搭建财务共享服务中心体系,也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接,基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式,财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置,而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带,是有让它动起来的工具,共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步,系统可记录各业务节点的响应速度,同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。在满足信息化的环境下,财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析,为公司战略发展提供及时正确的导向,根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革,只有利用现代的IT技术,才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。进行组织架构调整,建立组织保障体系建立共享服务中心,必须进行财务组织结构的深度变革。财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求,而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心,它同时汲取了分权和集权的优势,摒除各自的弊端,使财务共享中心成为企业的财务集成芯片,日常业务集中处理,总体职能向广阔和纵深发展,让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型,使财务人员由记账转向财务建议、财务管理,为各个部门、各项业务提供财务支持,对市场变化做出反应,只有把工作重心转到高价值的决策支持上来,才能更好实现财务职能,满足企业战略、组织的需要。财务组织结构的变革,使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分,譬如负责单据收集整理的人员,而大头将迁移至共享服务中心所在地。这样,将财务大部分的职能集中至一个中心位,可以缩减人头数,显著降低成本、提高效率,并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后,以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司,可以在合并初期就形成较好的评价体系,便于进行业务评估。财务组织机构及职能调整后,原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后,财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准,并对业绩管理和评价,财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后,物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理,财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。财务组织结构优化后,集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制,可以把财务的资源充分利用起来,财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴,为公司创造更多的价值,为公司的决策提供有利的支持。构建财务共享中心工作体系,必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。对财务制度与政策统一,进行财务管理制度进行修订。如果没有一个统一的制度政策,即使进行组织架构改革,仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程,通过有效整合后,把制度政策配套起来切入到系统中去,保证前端业务部门按照制度和政策去运营,并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册,对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定,确保有章可循,规范操作。共享服务的本质,是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程,实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制,进而规划、衡量、优化这个机制,使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程,按照电子化报账的要求,在OA系统设置财务事由审批的模块,设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲,使全体员工知晓和掌握财务报账要求,提高财务事由审批的效率。从原理上来看,财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。第一,申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理,并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单,在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二,审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后,由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块,自动生成相关凭证;如果审核不通过,则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后,如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由权责人直接修改的情况,将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三,付款。在生成凭证后权限人进行付款,并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利,财务共享服务中心模式下,远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解,所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。因而集团企业构建财务共享工作体系,要由集团财务部组织,做好相关培训工作,财务部门制定了专门的培训教材,并组织实施多次大规模的培训活动,首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干,再由业务骨干去培训各组织的操作人员,保证在较短的时间内完成了培训。周密筹划,分步实施共享中心建设周期较长,结果滞后,领导层很难做到一如既往的对项目进行支持,因此,项目建设中要结合集团实际,分步骤进行项目建设,分阶段输出结果,先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。项目组织者要周密筹划,制定分步推进的实施计划,在项目初期,进行了充分的前期准备,清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾,先易后难,逐步推进,保证了整个项目按时保质完成。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别,决定了中国企业集团在应用共享服务时,必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点,不能一哄而上。一是企业达到一定的规模,分支机构众多;二是企业经营相对单一,诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。在多元化经营的企业中,因核算准则不同,可考虑按行业提供财务共享服务,如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少,则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理,可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求,要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高,追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
    赵颖辉2019-11-05 22:05:11
  • 财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务,从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织即财务共享服务中心,通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,为企业创造价值。一、建立财务共享服务的动因1、支持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时,公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时,使更多财务人员从会计核算中解脱出来,能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持,促进核心业务发展。2、强化财务管控在企业集团中,若没有一个统一的财务集中管理平台,各单位财务核算差异很难掌控,集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果,信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程,拥有相关子公司的所有财务数据,实时数据汇总、分析不再费时费力,更容易做到跨地域、跨部门整合数据,为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。3、提高效率、降低成本通过对基础性、事务性工作的集中处理,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成,提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用,节约了人工成本。二、财务共享服务的流程企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革,通过信息技术手段,保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。三、建立财务共享中心的思路建立财务共享中心,最主要考虑如下几点:一财务共享服务中心选址在建立财务共享服务中心的过程中,必须首先考虑选址的问题。1、人的因素,包括人力成本,通过比较各地区员工薪资水平,以获取成本优势。人才素质,这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。2、政策的因素,当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。3、环境的因素,包括当地的基础设施,还有当地经营成本等。二财务共享服务中心的组织架构财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。1、财务共享服务中心负责人:全面负责财务共享服务中心的各项工作,保障财务共享服务中心的安全和高效运转,确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。2、服务管理组:负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护,负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。3、档案管理组:负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作,以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。4、应付组:负责供应商应付款结算业务的会计核算工作,同时负责供应商协议的审核管理,以及供应商对账工作。5、应收组:负责客户应收款结算业务的会计核算工作,同时负责客户协议的审核管理,以及客户对账工作。6、总账报表组:负责总账业务的会计核算工作,同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。7、报销组:负责费用报销类业务的会计核算工作。8、资产税务组:负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。建立一个完整的财务共享服务中心,需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工,提高相互之间的协作能力。三流程管理财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后,设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计,需要设计出部门级三级流程的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位,但不涉及岗位的具体作业。主流程包括:采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工,或者说是为了完成上级流程目的,而需要操作更细化的作业标准也叫SOP。五、六级流程,我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在设计财务共享服务中心流程时,通过对现有流程的梳理,结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求,不断优化,达到财务共享服务标准流程的要求,最终使流程落地。四信息系统支持在整合信息化平台中,企业资源计划系统ERP、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点:支持端到端的业务流程;流程自动化,尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心,能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率,大大降低财务基础工作量,为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
    辛嘉英2019-11-05 22:02:01

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在新形势下,成长型企业做好财务管理工作应该:1.发展速度与资金筹集在成长中,企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司,银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持,还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板,通常进行超常的快速扩张,通过银行贷款及其他借款,扩大业务规模,收购其他产品和公司,企图创造一个实力与速度都更诱人的“王国”。然而,由于管理能力跟不上这样的发展速度,很多投资的项目多数都以失败而告终,还没来得及上市,就由于大面积亏损,资不抵债,快速地走向破产。要发展多快才合适?这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是,“水能载舟,亦能覆舟”,对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一,也是最大的风险之一。2.扩张与控制除速度之外,扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面:一是扩张中的资金控制,二是扩张中的绩效控制,三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。扩张的直接结果是企业地域的分散,管理点的增多,人员规模加大,业务单元增多,各种法律实体形式增加,如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀,管理复杂性和难度的上升。同时,扩张阶段,资金常常是一种稀缺资源,这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式:既能够满足扩张要求,又在可控范围之内,从而保障企业在充足的资金支持下持续发展,就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制,说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内,另一方面,通过制定关键绩效指标,引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争,激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控,不断强化目标和改进差距,从而保证企业战略目标的实现。这些,构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理,它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发,转变成企业战略和目标实现的推进者。3.市场应变与决策支持如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者,在这里,财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定,都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的,高成长必然引发新竞争的加入,或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中,由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题,并能通过专业方法和工具,为决策者提供有价值的建议。
作为一种不同于传统的新型交易模式,电子商务将生产企业、流通企业以及消费者和政府引入一个数字化的虚拟空间,让人们不再受地域,时间的限制,以一种很简单的,快速的方式来完成更复杂的业务活动,将手动和电子信息处理集成为一个不可分割的整体,优化了资源的配置,提高业务系统运行的严密性和效率。因此,电子商务的发展对社会,经济和生活的影响是多方面的。一电子商务改变人们的消费习惯和模式在传统的零售业务的情况下,消费者的购买行为在很大程度上取决于销售现场环境。消费者进入现场,一般都要看看自己购买的这种产品。消费者往往将注意力集中在外部质量,产品的内在质量和它的性能是不足的。这时候可以影响消费者的购物是看销售人员的态度。态度优秀的销售人员会极力推荐的产品给客户,并详细说明由消费者提出的一些问题,从而刺激消费者的购买欲望。态度不好的消费人员经常看到顾客假装没看到,心不在焉,问一句答一句,或者甚至只是爱搭不理。致使本来可以销售给消费者的产品卖不出去,在这种环境中购物的消费者,身体和精神异常的压抑。在互联网上就大大不同,购物网站多如牛毛,网站上的商品也是淋琅满目,客户可以在任何一个购物网站,单击、浏览,比较和选择的空间增大,购物没有压力,不必考虑销售人员的情绪,不再受人为因素的干扰,从而更好地选择自己喜欢的商品。由于存在信息不对称,这个众所周知的原因,传统的经营模式生产经营者通过传统的大众媒体如电视,广播,报纸,杂志和其他消费者进行信息传播,在一定区域内强制性的发布广告信息。消费者不明白生产经营的实际情况,不能直接了解,只能被动地接受在广告中传递的信息。网络是不同的,它有一个传播很广的时空,非强制性、全天候传播,消费者可以随时随地点击企业的网站上;查看企业信息,既方便又快捷;消费者还可以使用友情链接或搜索引擎,直接或间接到经营同类产品的企业网站上了解相关产品信息,做到全面了解产品信息。二电子商务改变了传统商贸业的连锁经营传统品牌营销走的是以实力占据优质资源,渠道为王、终端为王。高租金,高人工、高成本对于发展中的中小企业来说,是发展的瓶颈和利润吞噬机器。PPG的B2C模式,无论成功与否,更重要的是这样的商业模式的出现,对于传统的营销环境有很大的影响。它冲击了传统渠道里由那些强势品牌、外商投资企业筑起的堤坝,以创建一个新的、公平的、随时可能出现奇迹的商业生态圈。然而,机遇和挑战并存,电子商务对传统品牌企业的内部和外部环境造成的的变革,无论是在供应链的改造,还是更直接地与消费者接触,都可能成为其快速增长的开始,进而突破企业发展的瓶颈,进入一个新的发展时期。对于传统企业来说,如今的网络销售与十多年前的零售连锁企业有相似之处。新的零售业态,代表了一种新的生活和购物的需求。对于传统企业来说,电子商务的出现,很大的一个作用就是可以节省时间,节省成本,提高企业的产出效率。在传统模式下,传统企业深受资金链过长、地域限制等条件的制约,不能最大程度地扩大市场占有率,而电子商务恰恰能够帮助他们实现低成本的“货通天下”。因此,传统企业在电子商务中不仅是一种需求变更,还是整个行业和最终用户的共同需求。三电子商务在金融业的发展空间电子商务在我国发展缓慢,但因为它有一个广阔的市场、高效方便:不受时间和地域限制等特点,在西方国家里快速发展,并得到了政府部门的高度重视和支持,成为整个社会的经济增长点。它会带来整个交易业和金融业带来强烈的冲击,整个商贸业和金融界都面临着“重新洗牌”的风险,但也给金融业提供了一个难得的机会,产生以下金融业的新兴商业业务范围:1安全电子交易服务;2企业和个人网上银行;3网上银行;4网上证券交易和管理;5电子货币管理;6网上保险的业务;7网上金融信息服务;8财务评估和认证服务;9加密,防火墙和金融安全服务等。四电子商务将改变政府职能部门的管理行为政府承担着大量的社会、经济、文化的管理和服务职能,在规范市场经济运行,防止市场失灵带来的不足方面有着很大的作用。电子商务的发展对政府管理行为提出了新的要求,电子政府将随着电子商务发展而重视电子商务对经济发展的重要推动作用,根据环境的变化而改变其管理行为。
遗嘱信托分为执行遗嘱和管理遗产两种业务。 管理遗产信托是信托机构受遗嘱人或法院委托,在某一时期内代为管理遗产的一种信托业务。这种业务又分为“继承未定”和“继承已定”两种情况。
英美国家一般把遗嘱信托分为遗嘱执行信托和遗产管理信托。
(1)遗嘱执行信托是为了实现遗嘱人的意志而进行的信托业务,其主要内容有清理遗产、收取债权、清偿债务、税款及其他支付、遗赠物的分配、遗产分割等。遗嘱执行信托是短期性的,一般遗嘱执行的成立有死亡者立的遗嘱为依据,继承人均已存在,因而不易发生制约。除了巨大和复杂的产业之外,清理工作在两三年即可完成。
(2)遗产管理信托是主要以遗产管理为目的而进行的信托业务。遗产管理信托的内容与遗嘱执行信托的内容虽有交叉,但侧重在管理遗产方面。遗产管理人可由法院指派,也可由遗嘱人和其亲属会议指派。 
通常,设立遗产管理信托的原因有:
(1)因无遗嘱,对财产的管理、清理、处理就困难,所花时间也长,故在此前尚需信托机构代为管理;
(2)虽有遗嘱,但继承人存在与否尚不清楚,也需在明确继承人之前代理遗产;
(3)虽有遗嘱和明确的继承人,但继承人尚不能自理遗产时,也可委托信托机构代管遗产。
日本通常将遗嘱信托分为遗嘱信托和执行遗嘱两种。二者的不同点在于,在执行遗嘱时对属于继承财产的债务也可作为执行人管理和处理的对象,因而执行遗嘱职责的范围较遗嘱信托的受托人更广泛。