家族企业家族内部斗争怎么会导致股票上涨...-问答

家族企业家族内部斗争怎么会导致股票上涨

黄登渭 2019-11-05 21:52:00

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转载二则，供参考。家族企业的“利与弊”从全球来看，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。财富》杂志500强中37％的企业是家族企业，如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国，无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业，都占有举足轻重的分量。三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现，中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业；在地域分布上，它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省，数量几乎占所有家族企业总数一半。三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示：“这一地域分布特点并非巧合，广东是中国近代最早对外开放的通商口岸，改革开放以来又常常被当作改革试验田，是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为：“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业，电子元器件，金属加工，机械制造等行业分布的比例较高。这些行业的准入限制放开较早，国企退出的步伐较快，而且都有一定的规模经济，周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关，政府监管严厉，而且投资大风险高，限制了家族企业的发展。此外，近年来，中国家族企业在房地产业快速扩展，无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业，还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业，在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业，专攻房地产开发。研究员举例说明，厦门雄震矿业集团ST雄震一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。家族企业组织形式初步分析1.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。心理契约成本低。理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离，产生委托代理制。但很多时候，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。2．可以说，以上两点既是家族企业成功的关键，也是它们失败的原因。因为“集权”，所以可以对市场有很快的反映，不会错失良机，同时，如果决策不当，做出了错误的决定，又因为“集权”而得不到阻止，而造成巨大损失。因为大家都是为自己赚钱，所以在创业初期可以不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。可是在收获的时候，又因为大家都是家里人，很容易在分金银，论荣辱，排座次的过程中出现分歧，家庭反目，进而企业衰败。因为企业高层管理人员都是自己的家人，所有企业会安装预定的前进方向顺利前进，不会有理解分歧，但是在企业有了一定规模后家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。家族企业的进一步分析其实，不管我们怎么说家族企业好，或者坏，家族企业都会永远的存在，新的家族企业每天都会出现很多，因为家族企业的产生与发展有其必然性。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。过去我们认为家族企业是资本主义的东西，不好，要消灭，现在看来都是不现实的。在市场经济环境中，家族企业，尤其是创业企业的家族化，是个普遍现象。据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业，在英国有70%的企业为家族企业。据美国哈佛大学家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国的台湾地区，除部分公营企业外，其他几乎都属于家族企业。美国《财富》杂志2003年所列500家大型企业中，有176家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。可见，家族企业对于我国现在国情更是非常适合。所以，与其讨论家族企业的利与弊，不如想想怎么能把家族企业搞好。现在比较流行的方法就是把企业办成“家”，“家”是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常好的企业，都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。联想老总柳传志就说，要“把联想办成不是家族的家族企业”，日本松下电器的创业者要“把松下办成一个所有员工认可的“家”。

连佩忠2019-11-05 22:07:05

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其实在企业成立最初阶段，家族式企业有着其独特的优势，相对而言较容易做起来。可是一旦企业发展到一定阶段，家族式企业就显露出它的弊端。这上因为企业壮大后，家族成员都成了功臣，往往会邀功请赏，只顾自身的利益而不顾企业的长远发展，这必然就成了企业发展的拌脚石。此时，企业决策者要么能说服家族成员团结起来朝一个目标努力，要么就痛下决心，来个大换血，把不思进取的家族成员清除。否则企业就会陷入困境，甚至倒闭。

边凌飞2019-11-08 04:31:56
知道家族里什么人能做什么事，不因情感的因素做乱职位。把外面的能人放在合适的位置上，自然进一步发展。

龚小霞2019-11-05 23:03:19
家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。其特征主要表现为：1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。2、家族利益高于一切的“家族主义”。家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

黄白燕2019-11-05 22:37:45
中国的很多企业都是由家族企业发展起来的，在企业发展的初期，其家族成员能够拧成一股绳，因此家族企业发展的早期基本是没有什么问题的，即使有什么问题，晚上在家庭的饭桌上讨论一下，把每天的收获，经验，不足之处等都做些交流，查漏补缺，对于问题，有则改之，无则加勉。所以，初期的家族企业效率高，主要是内部人际关系简单，没有什么斗争，初期的家族企业也基本是一个人说了算，决策效率高，对于商业机会，是凭经验和感觉来把握的。可是，企业总是要发展的，当发展到一定阶段，自己家族内的人已经不够用了，所以自己的亲戚，朋友等往往也会加盟，但又发展了一个阶段，这些人也不够用了，怎么办？开始从家族以外进行招聘。这时的家族企业大部分都会形成以下的格局：在人员的构成上：第一是来自老板家族的，第二是来自老板娘家族的，第三是来自外界招聘的。在员工的心理归属感上：老板和老板娘的各自家族成员都会形成相对固定的关系，来自外界招聘的会处于摇摆不定状态，没有明确的心理归属感。老板的家族成员会依仗老板作为后台，老板娘的家族成员会依仗老板娘作为后台，对于来自外界的这一部分，刚开始不知道自己属于那一派，因为自己毕竟是外来的，但他们随着在企业的时间的延长，也会不由自主的产生分化：第一类：加入派别，一是与老板走的近，一是与老板娘走的近；第二类：摇摆不定，不知道该跟随谁；第三类：既不加入某一派别，也不深度参与派别争斗，踏实做事，两面都不得罪，派系不明显；第四类：坚持己见，坚持自己的原则，无论是那一派，只要做的不对或者不能按规矩办事，肯定会出现冲突，当然，这类也会受到来自两个派系之间的排挤，甚至与他们交恶。这些情况实际是说明企业没有团队意识，也没有组织文化，个人的发展是模糊的。当企业形成了这样的一种内部结构时，如果不打破派系之间的关系，往往发展缓慢，问题不断。家族企业，特别是夫妇共同创办的企业，要想走出自己设的怪圈，走向正规的发展，必须要从以下几个方面着手：1、定规矩没有规矩不成方圆，古来有之。虽然很多中小企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度，但企业要想发展，必须逐步建立完善的企业制度。一个企业在每一个发展阶段，都要有适应这个时期的制度，作为老板和老板娘，本来应该是齐心协力，但由于各自家族成员的关系，定的规矩就变的不值得遵守，这是企业发展的重要障碍之一。2、做管理说到管理，好像都是大企业的事情，其实中小企业更需要管理，因为实力有限，如果没有合适的管理，如何去赢得市场？那么，中小企业的管理主要有哪些呢？简单的说，就是人、钱、物。那么如何去管理是关键。3、建团队家族企业之所以会出现老板一派，老板娘一派，是因为他们没有公司的团队意识，虽然每一派也许都没有什么恶意，都是为公司的发展着想，但这种企业内部的“潜规则”会影响企业的发展，因为公司的员工除下这两派之外，还有外来的。要想平衡公司内部的关系，就要打破原来的人事状态，真正的建立自己的团队。作为老板和老板娘，一定要形成统一战线，明确目标。因为每一个人都有自己的好恶，这样容易产生偏见，老板和老板娘更要放弃这种偏见，要不然一些员工就夹在中间，不知所措了。4、理规划要想跳出派别之争，还有最后一点是老板和老板娘要理顺思路，规划未来。这不仅仅是公司的发展方向，同时也是员工的未来。公司的发展与员工的发展是相辅相成的，所谓大河没水小河干，就是这个意思。如何规划，中小企业就不要那么复杂，主要有几点需要注意：第一要短期目标与长期目标合理性，这是公司的远景。第二要年度目标与月度目标清晰，只有清晰，员工执行才会有方向。第三要帮助员工做好个人职业规划，这是企业发展的根本。

齐晓娴2019-11-05 22:20:55