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• 不知你说指的以下内容吗？企业内耗应该是指内部材料的消耗，要控制好内耗就能控制好成本。如果不是就是指以下内容：所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。企业中的“内耗”：团体内部不团结，不协调所消耗的精力、物力等；大白话就是：部门间或部门内部只顾及局部利益、不以大局为重，使得企业不能做到可持续性发展的一种顽疾。总结出以下几点可能会导致公司“内耗”的形成：1、相互猜疑、将简单的问题复杂化公司人与人之间不够坦诚，相互猜疑，人前不说真话，人后乱说坏话。猜测领导，又不当着领导的面说实话。很多时候为了显示自己的能耐，把问题复杂化，严重的是在领导面前把简单的问题复杂化，导致不良的竞争产生。2、相互不认可具体表现是：谁都看不上谁，相互对比一些没有用的东西，比如所谓能力呀、工作量呀、工作效率呀、他们部门怎么怎么地呀、这个人怎么怎么地呀等等，但并不是正面的比较，而是反面的比较，形成恶性竞争。从而导致别人对一件事做不好或者不会做的时候不是去帮忙，而是在一边说风凉话。甚者雪上加霜，不配合领导与同事的正常工作。3、部门与部门、同事之间达不到精诚合作相互不认可自然也不会相互合作。无论是部门与部门之间还是员工对员工，甚者：部门员工对本部门领导、领导不执行上一级的安排等等。直白点的表现形式就是：个人对一件事添油加醋的把问题扩大化；换一种说法就是：缺乏团队精神。缺乏团队精神，企业内耗就多了，部门间的摩擦、个人间的摩擦等等。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就会有争吵，有争吵就会产生“内耗”。4、私心重、员工没有做大事者的胸怀有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。如果作为公司的一个元老，在公司创立初期做了很大贡献，可是他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这将会成为他要命的缺点。因为他会永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他会认定他的上级不如他，但是他的上级收入又比她高，他会无法容忍。结果就是他会常跑到上上一级领导那里去说上级的坏话。很难与他的直管领导相处，也导致“内耗”的产生，有人会说：顶多就是我看不上某个人而已，这怎么能叫“内耗”呢？原因很简单：我们是为一个目标工作，一荣俱荣、一损俱损。他的包容性如果不提高，他还会再次寻找一切机会攻击他的上级，矛盾还会产生。一段话是这样说的：与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的。5．缺乏公司文化性、对公司绝对利益的立场不坚定如果一个企业做不长，做不强，真正原因是缺乏企业文化，那种文化传统所释放出的气质不是想学就学得会的。真正决定一个人命运的是他的性格和态度，也叫文化。所以要加强“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”等内在素质，才是决定个人价值的关键。
  粱俊芳2019-11-30 07:19:52
• 家族化经营的主要弊端事物总是一分为二的，尽管家族企业在创业初始阶段具有明显的优势，但从企业的长期发展来说，这种优势很难长期保持。相反，随着企业规模的不断扩大和经济的发展，企业赖以生存与发展的外部经济环境也会发生变化，家族化经营的优势却会因市场经济的不断成熟而逐渐丧失，甚至还会反过来阻碍家族企业的可持续发展。家族化经营发展的障碍主要有以下几个方面：一是家族企业的封闭障碍。随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，完全由家族成员掌控的封闭式家族企业管理模式的弊端就会显现出来，家族式企业的生存和成长空间十分有限。一方面，家族企业存在着人力资源管理方面的封闭性。由于家族化经营本身就是一种封闭性管理模式，特别是在中国，家族观念根深蒂固，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的小圈子，因而常常拒绝非家族成员进入企业管理高层，导致企业的选能用贤渠道不畅通，优秀人才不能进入家族企业。从中国的家族企业看，大多采取特殊的选才用人原则。在这种原则指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起，这是市场经济条件下企业发展的大忌。另一方面，家族企业在管理理念方面也存在着封闭性。由于所有权和经营权都掌握在家族成员手中，容易形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，管理层内部缺乏竞争机制和竞争意识，又缺乏同外界的经常性沟通与交流，导致人才、资本和信息技术等方面的障碍，使家族企业缺乏市场竞争能力和可持续发展的活力。二是家族的决策障碍。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的化、民主化，容易造成决策失误。一方面，家族企业的决策者在创业初期取得一定成功之后，很容易在生产经营过程中出现随意性，从遇事快半拍到凡事慢半拍，随心所欲，以自我为中心，对外置国家的法令和市场规则而不顾，对内不按章办事，随心所欲。而企业老板的举止，又在员工中产生不良影响，有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，企业的信誉下降，企业经营危机便开始产生。另一方面，随着企业的，外部环境不断变迁，生意越做越大，投资风险也越来越大，诱惑或者需要考虑的问题也越来越多，老板无法像创业初期那样果敢，一两次失误的损失还可以弥补回来。一旦老板的个人经验失效，那就会一失足成千古恨，后果不堪设想。实践证明，许多家族企业都是由于老板个人的决策失误而导致企业毁于一旦，出现了成也萧何、败也萧何现象。三是家族企业的机制障碍。一方面，家族企业普遍存在所有权与经营权合二为一现象，特别是随着企业规模的不断扩大，权力却更加集中，约束机制又越来越薄弱。许多家族企业的创始人在创业之初形成了独一无二的权威和地位，凡事自己说了算，这种过于集中的决策机制，往往使领导者变得自负、不可一世，天下老子第一，总觉得自己是最能干的，听不进别人的意见，从而使自己渐渐走向极端，将企业致处于危险境地，有“巨人大厦倒塌”的隐患。另一方面，在绝大多数中小型家族企业特别是企业中，往往直接参与管理的都是股东本人，他们实施的都是一窗式管理——即家族化的企业管理模式，大到从原辅材料采购、产品销售、固定资产添置等，小到采购螺帽铁钉、伙食和卫生管理等后勤事务，都是一个人自始而终统一管理。实行这种事无巨细的管理方式，既调动不起基层管理人员的积极性，又使管理者的疲于奔命。企业老板的个人精力毕竟有限，不可能面面俱到，什么都想自己做，又什么都想做好，那是不可能的。同时，随着家族企业的发展状大，其内部还会形成各类利益集团，使得领导者在处理利益关系时往往会带有复杂的感情因素，当利益分配不均衡时，就会导致亲缘、血缘所维系的合作关系危机，进而引发企业的分割和解体。如四川希望集团曾经是最大的私营企业，一个纯粹的家族式企业，当企业发展到一定规模后就开始难以为继，四兄弟各自为战，集团一分为四，最终导致企业解体。又如：浙江十大发明企业家之一——祝强企业，当企业蓬勃发展、如日中天之际，却后院起火，原任副总经理的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把企业总经理祝强推上被告席，最终导致家族企业走向分裂。类似例子不胜枚举，其根本原因在于家族化经营的弊端。可以说，家族化经营方式既为中国民营经济的发展立下汗马功劳，也会成为制约中国家族企业进一步发展的瓶颈。四是家族企业的制度障碍。企业管理的好坏，有赖于企业管理制度的建立健全和良好的执行，而在家族化管理中，对规章制度的执行往往会出现违规与碰撞。一方面，由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性，难以理顺生活中角色与工作中角色的关系，往往会出现易位现象，家族成员也会经常会陷于种种角色冲突之中。许多家族成员既是企业的员工，是老板、董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥。但他们又是董事长、总经理的亲戚，甚至是长辈，这样错综复杂的关系渗透到企业日常工作中，使企业事务更难协调，员工关系更难处理。特别是随着家族企业的发展壮大，其内部必然会形成各类利益集团，各利益集团都从自己的利益出发，不能顾全大局，力量内耗，形不成合力，这对于企业的管理和发展都是极其不利的。另一方面，在其他员工眼中，家族成员又是特权阶层，往往在执行规章制度时或多或少带有照顾色彩，久而久之，习惯成，最终导致家族企业的各种规章制度流于形式。特别是在劳苦功高的创业者与一般家族成员、一般家族成员与外来人员之间，执行制度往往不能一视同仁，家族成员工作失误时，往往因裙带关系而逃避责任，使企业制度的严肃性受到冲击，进而影响企业的健康发展。希望上述回答对您有所帮助。
  齐方良2019-11-05 23:02:59
• 以制度化,规范化的管理方式和岗位责任制的管理方法,用绩效考核制度的管理机制,就可以减少内耗.关键在于长抓不懈,执行到位,公开公正.在现代市场经济条件下，企业作为一个经济组织必须参与激烈的市场竞争。商场如战场，战争年代一盘散沙就会任人宰割，建设时期一盘散沙就决不会有综合竞争力。其实，中国人聪明、勤奋，只要能够有效减少内耗，让员工将主要精力放在工作上，企业的竞争力就会大大提高。减少内耗，谈何容易？！”许多人一谈到这个问题就会强烈反问。减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，近年来，赛格集团从组织结构、考核指标、管理理念和企业文化等多方面对内耗进行了综合治理。第一，从组织结构的设计上来减少内耗。他们对企业经营班子实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动及完成工作目标负全责。对于决策责任，不同于党委会集体决策，集体负责；董事会集体决策，董事个人负责；总经理办公会集体决策，总经理负责。总经理没有一票肯定权，但有一票否决权。　第二，对企业领导的考核突出生产力标准。他们明确规定：“企业及其主要领导人的考核以业绩为主，重点是年度目标的完成情况。对完成任务好的企业予以表彰，对不能完成任务者坚决红牌罚下。　第三，建立目标导向、注重实效的企业管理理念。　第四，建立具有开放意识和包容心态的企业文化。　第五，建立“小人”无法为所欲为的制度安排。采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。小人的活动大都躲在暗处，但要能查实就将其曝光。一个美国学者说，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。那么，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的组织。　总之，减少内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了，那么这个企业就是一个具有凝聚力和向心力的企业，而一个有凝聚力和向心力的企业。
  米国连2019-11-05 22:20:29
• 这是对企业文化与企业管理的理性思考，作为企业特别是民营企业，必须理性思考自己的现状，内耗产生根源，如何理性去面对？我们是发展中的小型民营企业，应该规范管理降低内耗，更不应该出现高政治性敏感的内耗。减少内耗确实不易，但是只要规范管理、提升企业文化、加强制度建设，我想只要不出现政治性内耗、感性管理内耗，就一定会得到良好的效果。减少内耗？谈何容易！”许多人一谈到这个问题就会强烈反问。不可否认，减少内耗的确是一项艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。近年来，赛格集团从组织结构、考核指标、管理理念、企业文化和制度建设等多方面，对内耗进行了综合治理，取得了良好的效果。下面是他们提出的具体措施：1．组织结构设计：权责明确赛格集团对企业经营班子实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动及完成工作目标情况负全责。副职要积极配合正职搞好工作，相互支持，副职与正职之间的矛盾闹得不可开交时，无条件免除副职。经营班子的决策责任，不同于党委会的集体决策、集体负责，必须落实到人头。董事会集体决策，由董事长个人负责；总经理办公会集体决策，由总经理负责等等。从而形成了职责明确、责权分明、避免内耗的组织管理体系。2．对企业领导的考核突出生产力标准赛格集团明确规定：对企业及其主要领导人的考核以业绩为主，重点是年度目标的完成情况。对完成任务好的企业予以表彰，对不能完成任务者坚决红牌罚下。为什么有许多国有企业不如民营、外资企业？一个重要原因，就是民营、外资企业决不会允许把企业搞亏、搞垮的领导人继续任职，也不会让不干事的人继续留在企业。赛格集团在改革中砸掉了铁交椅，通过业绩考评，做到干部能上能下，待遇能高能低，员工能进能出。同时坚持对干部考评，任免干部没有工作标准以外的其他标准，提倡领导干部之间没有工作关系以外的其他关系，坚决反对各种形式的小团体主义，在全体员工中树立了一心为企业发展作贡献的正气。3．树立目标导向，注重时效的企业管理理念赛格集团明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观念，树立新理念。赛格集团响亮地提出：以自己的好恶简单地评价一个人的好坏，是小学生水平；遇事爱钻牛角尖，怨天尤人，是中学生水平；不以自己的好恶去议论人的好坏，不去纠缠枝节及外部环境的是非对错，竭尽全力实现工作目标，是大学生水平；能够化不利为有利，化消极为积极，化干戈为玉帛，化腐朽为神奇，就像能够在美国西部的拉斯维加斯戈壁滩上建起辉煌那样，要能够在任何艰难困苦的环境中都做出业绩，是研究生水平。刚开始，有许多人不接受这个理念，但随着时间的推移，认同度越来越高，并且潜移默化地影响着人们的行为方式，结果中小学生水平的人越来越少，逐步形成了注重时效、团结一心干工作的良好氛围。4．建立具有开放意识和包容心态的企业文化在中国的传统文化中，非常重视矛盾的对立统一，认为时时有矛盾，处处有矛盾，互为前提，相互依存，互为对立，相互转化，这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式，主要是强调一方压倒一方，一方吃掉一方，这就未免有些偏颇。事实上，矛盾的解决方式应该有多种。我认为，解决矛盾的方式至少应该有四种：一是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。例如，关于光本质的研究，波动说和微粒说相互争论了许多年，最后是波粒二象性最好地解释了光的本质。二是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如，森林里的树木长得又高又粗，是树木竞相长高以便能够享受阳光，获取能量进行光合作用的结果；运动员往往在比赛中才能出最好成绩，是相互竞争的结果。双赢、多赢是当前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象，也是在大多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如，当夫妻双方闹得不可开交、感情破裂时，离婚后各自可能会过得更好。管理企业也是同样道理。四是一方吃掉一方。在封闭对抗的环境下，此赢必彼输；在战争状态下，此胜必彼败，一方吃掉一方可能是惟一的解决办法。总之，在一个阶级推翻另一个阶级的社会变革中，革命是惟一的解决方式。但在企业内部人际关系处理上，应争取前两种解决矛盾的方式，实在不行再采取第三种方式，尽量避免采用第四种方式。5．建立“小人”无法为所欲为的制度在我们的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，几乎没有单位不曾被“小人”污染，许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时，曾无可奈何地感叹：“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。如今，尽管在企业内部我们仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。小人的活动大都躲在暗处，赛格集团的做法是，一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的，必须设法不让其目的得逞。例如，小人惯用的一种手法就是告黑状，公司明文规定：“纪检、监察工作既要打击违法乱纪者，更要坚决支持改革者……，匿名信一般不查。对被举报的违纪违法事件，一旦立案，就要一查到底，对查实的违纪违法者要严肃处理，同时也要保护好反映情况者，对被诬陷者要还其清白，依法处理诬告者，坚决不让恶意诬告者的目的得逞。在现实生活中，当一个单位面临班子调整，一个干部可能被重用时，告状信常常特别多。这时就要认真甄别，坚决支持干事创业的干部，让小人的目的落空，这样做就会使恶意告状者越来越少。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞、不良行为受到有效制约的组织。总之，减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了，这个企业就会是一个具有凝聚力和向心力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业，就是一个有希望办成“百年老店”的企业。
  赵香群2019-11-05 22:06:36