管理学原理案例分析星巴克成功的秘密。

齐晓旭 2019-11-05 21:32:00

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在西雅图,世界首富比尔·盖茨的父亲总喜欢谈论一名来自他故乡,并取得非凡成就的年轻人,他就是开拓星巴克咖啡帝国的霍华德·舒尔茨。老盖茨退休前是镇上最大的一家律师事务所的合伙人,公司碰巧也是舒尔茨的法律事务代表,当时的舒尔茨还只是一位充满事业心的年轻人,一心想发展咖啡业。作为一名职业律师,如果看到一个舒尔茨这样的人,带来诸如星巴克事业计划的时候,他的眼睛肯定会为之一亮,”老盖茨回忆道,“舒尔茨有着罕见的才干,他做事坚韧不拔,为人正派。他是一个传奇。目前,星巴克的发展势头让人眼红。它的年财政收入持续增长20%以上。同一店铺”的销售量在去年十一二月份暴增了11%,为10多年来所罕见。另外,星巴克股票比去年上升56%,与1992年首次发股上市的市值相比则增长了30.28%,达到历史新高。为了实现全球化,舒尔茨正致力打造一个强大的公司,包括组建一支新的管理队伍,构建大型的咖啡烘焙厂,帮助咖啡种植者改善咖啡豆的品种,使其符合星巴克严格的标准以及大量的需求。去年,公司收购了以低价出售咖啡而驰名的西雅图咖啡公司,计划把它发展为年收入达10亿美元的生意。从今年1月开始,星巴克已在法国开设了多家分店,并在美国开设更多方便驾驶人士途经购买的窗口式分店。总之,公司宣布2004年将在全球增设1300家分店。星巴克boss,他来自贫民区舒尔茨来自犹太人家庭,在纽约贫民区长大。他与家人挤在一个狭窄的小公寓里,与兄弟姐妹分享着一张小床。屋外地面肮脏不堪,飞往肯尼迪机场的飞机在上空无情地吼叫。这里除了犹太人外,还居住着来自意大利、爱尔兰和非洲的移民。正是在这样的恶劣环境下,舒尔茨度过了童年生活,同时也造就自己强悍性格,一副天不怕地不怕的样子。舒尔茨经常讲述一件他小时候发生的事。有一天当他一进家门,就发现自己那位靠打杂工维持生计的父亲躺在了床上,原来他的脚踝断了。从此他也失业了,由于没有医疗福利,家里的经济更加拮据。我永远忘不了这一幕,我父亲是个快垮掉的蓝领工人,他的价值没有得到体现,没有受到尊重,这使他觉得很辛酸和愤怒。所以我下定决心绝不会让这种事情发生在我的雇员身上。舒尔茨说。这也就是为什么连许多兼职的星巴克员工都享有全部医疗福利的原因。是美式足球让舒尔茨有机会走出布鲁克林。后来舒尔茨被北密西根大学的野猫球队录用了,并且获得了奖学金,由此也成为家里第一位上大学的人。虽然北密西根大学的冬天异常的寒冷,至少舒尔茨的未来充满了希望。一个创意的诞生,一项事业的开启然而当他知道自己的足球生涯并没有什么奔头后,舒尔茨就把全部精力放在了学习上。1975年他获得商学学士学位后,便进入施乐的纽约分公司谋得一份销售员的工作,对于当时还要偿还学校债务的学生而言,算是一份美差了。可不久,他又跳槽到一家进口瑞典厨具的公司,成为该公司美国分部的副总裁。在销售产品时,他发现位于西雅图的一家叫“星巴克”的小公司在他那里购买了很多台煮咖啡器。他感到很好奇,便亲自到西雅图看个究竟。在那里他看到了专门销售现煮咖啡、香料及其他咖啡制成的调味品的星巴克。很快,舒尔茨就意识到,自己今后的一生都要和咖啡打交道了。当时的星巴克成立于1971年,一直精心经营咖啡豆、茶叶和香料,其规模不大,只有4家分店。当舒尔茨到来时,星巴克还只是专注于出售高质量的咖啡豆,没有想过提供饮料服务。我来到这里,首先闻到了咖啡的芬芳,完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石,而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。1982年,舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位,加入到星巴克,担任咖啡店的零售业务和营销总监。舒尔茨开始向西雅图的餐馆和咖啡店销售咖啡豆。一年以后,舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧,喝第一杯意大利香奶咖啡时,就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想。原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换,才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡,而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃,”他后来回忆说,“美国还没有这种东西,我预感到自己将会大有作为。然而星巴克的创始人对舒尔茨的想法嗤之以鼻。无奈之下,舒尔茨于1985年离开了星巴克,在西雅图和温哥华开设一些小型的咖啡吧连锁店。两年后,他终于募集到了足够的风险资金,买下了星巴克的全部股份。进行这笔交易的律师就是老比尔·盖茨。舒尔茨终于可以放开手脚去实现自己的梦想了。星巴克,介于家与办公室之间的第三空间“在自己的店子里他总会笑得拢不上嘴。人们常常这样说舒尔茨。为什么不呢?星巴克确实是个可以为之骄傲的地方。当舒尔茨来到星巴克,总会善意地和雇员、顾客打招呼。星巴克是我第三个场所,”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡,一边品尝,一边和旁人闲聊起来。第一个是家,第二个是办公室,星巴克则介于两者之间。在这里呆着,让人感到舒适、安全和家的温馨。舒尔茨说他正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”。不管你是否认同他的这种经营理念,光是看看每周光临星巴克的人数——2500万人,就足以令人留下深刻印象。4年前,舒尔茨退出CEO的职位,成为星巴克的董事长及首席策略家,这与他的同乡———微软公司总裁比尔·盖茨的做法非常相像。他把CEO的职位给了年长他10岁的奥林·史密斯。为什么舒尔茨会这么做呢?“因为奥林能够胜任这个工作。舒尔茨的回答十分简短。正是这一变动,舒尔茨才可以从预算会议等繁琐的日常事务中脱离出来。当初,只有雅皮士才肯光临星巴克,而现在,不需要做特别的市场宣传,客源量远远超出了我们能够估计的范围,包括老年人、年轻人,和各个种族以及各种背景的人,就像是全世界的人都冒了出来。史密斯说道。我们的新式蒸汽加压自动煮浓咖啡装置大大加快了我们的服务速度,而我们的商品从来没有像目前这样具有竞争力。史密斯自豪地说,“现在,我们有能力去以往想都不敢想的地方开设分店,而且加盟形式多样,也可以合资公司,可以是许可协议,或者是独资自营。展望未来,传奇依旧时至今日,舒尔茨加入星巴克已经有了22个年头,同时也铸造了自己的光辉形象。现在舒尔茨是一位十分富有的人,个人控制着1800万股份,市值达6亿美元。同时,还是eBay的早期投资商,也拥有该公司价值数千万美元的股票。据估计,舒尔茨的个人净资产超过10亿美元。对于自己的私人生活,舒尔茨选择闭口不谈。目前他与妻子以及一对未成年儿女住在一个面积近600平方米的公寓里,从房间可以鸟瞰华盛顿湖;晚上,可以听见他儿子在自家后院的篮球架下投篮的声音。
齐昌志2019-11-05 22:19:53

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  • 星巴克人认为,他们的产品不单是咖啡,咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体,星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费,文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客,并形成良好的互动体验。品牌传播:星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销,而是独辟蹊径,采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销,以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。
    齐晓松2019-11-05 22:05:56
  • 1.要有公司使命星巴克有一个简单的使命:激发和孕育人文精神——每人,每杯,每个社区,每次。公司坚持实践这一使命宣言已超过四十年,因为星巴克不仅仅是一个咖啡馆,对于需要从琐碎的日常工作中解脱出来的人们来说,它己经成为他们喜欢的一个好去处。它己经成为朋友小聚和商务人士开会的首选地点。无论顾客们的年龄、职业,也无论星巴克咖啡馆的位置,星巴克都希望提供给人们一种独特的体验:即,星巴克咖啡馆是一个放松的地方,一个工作和社交的地方。2.向你的客户问问题如果你曾经去过一家你不是经常去的星巴克,你可能就会注意到,员工有时会问你想要什么。当谈到客户服务时,这是一种简单而有效的技巧,并且也是营销者们应该利用的技巧。当你知道你的客户想要什么时,你就可以帮助他们做出最终的营销决策。3.要了解你的客户和员工说到了解你的客户,如果你经常去星巴克,那么你就一定知道,你最喜欢的咖啡师知道你的名字以及你想点什么饮料。这一点小小的人情味会令你印象深刻,因为,为顾客提供这种令人难忘的个人体验是可以让顾客高兴的一个最重要的因素。同时,也要了解你的员工。你永远不知道他们可能会给一桌客人带来什么。例如经典的星冰乐SignatureFrappucino就是由一个叫迪娜•甘平DinaCampion的星巴克一线员工发明的。4.要有创新性星巴克尽量忠实于其传统,但公司也非常具有创新性。例如,由于意识到客户想在他们的位置上消磨更多的时间,星巴克2019年开始提供免费的Wi-Fi。由于意识到客户希望他们在家享受他们的产品,星巴克推出了Via速溶免煮咖啡品牌和它自己的Verismo单杯咖啡烹煮机。该公司甚至允许客户通过iPhone手机软件购买他们的产品,并且是第一批进军移动服务市场的公司之一。所以要记住——虽然忠于你的传统很重要,但是适应并且欢迎改变也很重要。5.要勇于承担责任你在星巴克点饮料有没有被弄错的时候?如果有的话,当时的情形是什么样子的?毫无疑问,你一定会收到你想要的饮料。星巴克培训员工每一次都为他们的客户提供最好的体验。这意味着他们要为任何差错承担责任。我们都会犯错误。然而,差距的根本在于,坦白地承认这些错误并且以专业和及时的方式解决它们。6.要有勇气不按常理出牌你可能会注意到,几乎在每一个角落都有星巴克。星巴克是通过聚合clustering特意这样做的。星巴克不只是关注交通模式,竞争位置,甚至客户群体,而是更多地关注于覆盖整个地区。虽然有人担心这会导致自我蚕食,但是这种不按常理出牌的举动使公司通过阻断竞争而占领了市场份额。有时候你不得不与别人背道而驰并且做一些其他公司没有做过的事。这样做也许有点冒险,但是也可能为你的公司带来效益。7.要接受社交媒体我们大多数人都知道,社会化媒体在公司的推广和营销过程中发挥着很大的作用,但是,你怎么能完善你的社会媒体形象?星巴克使用图片共享网站Instagram讲述它的品牌故事。公司不仅使用这个基于图像的社交网络展示产品,而且还通过共享客户的图片或者创建有吸引力的图像来获取人们对于其品牌的热衷程度等信息。有一个完善的社会媒体形象是非常重要的,但最重要的是,要为你的品牌找到合适的平台,并且一定要使你的客户能够接触得到。8.任何事情都是重要的不要忽视小事情。要注重每一个细节。为什么?因为任何事情都是重要的。当会计师告诉公司,可以通过将两层卫生纸换成一层卫生纸来省钱时,这个想法被拒绝了。星巴克觉得一层卫生纸不符合作为“买得起的奢侈品”的品牌形象,并且很难为4美元一杯的咖啡做出合理的解释。9.选择合适的合作伙伴多年来,星巴克选择了一些合作伙伴以帮助其扩大业务。例如,1993年,星巴克公司与巴诺Barnes&Noble连锁书店合作,在其全国的书店提供星巴克产品。还有什么比一本书搭配一杯咖啡更好的呢?星巴克最近的合作伙伴关系是与苹果公司缔结的。自2019以来,星巴克和苹果一起合作,为客户提供“咖啡馆体验”。这种合作伙伴关系使人们能够在iTunes上购买他们在星巴克听到的歌曲。公司还与一些帮助服务和促进社区的组织合作。这些组织包括从美国红十字会到美国拯救儿童全球绿色组织等所有相关组织。无论你与优势互补的企业合作还是与非营利机构合作,这样做是快速有效的将你的品牌引入市场的一种非常好的办法。10.品牌形象要连续一致品牌形象连续一致是创造忠诚顾客最好的方法。如果你提供一流的客户服务以及优质的产品或服务,人们就会总是期望从你的公司得到那些服务和产品。星巴克完成了一件非常出色的工作,为客户提供稳定的产品质量及优质的服务。如果你走进一家位于纽约市的星巴克,点一杯摩卡拿铁咖啡,那么你也可以在西雅图点到完全一样的饮料并且期待获得同样质量的产品。11.要适应地区环境虽然有品牌形象连续一致的产品是很重要的,星巴克仍然做了大量的工作,以适应当地的环境。这意味着,虽然你可以期待从东海岸到西海岸都可以喝到相同的拿铁咖啡,但是,星巴克的实际体验却是随着区域的不同而变化的。例如,位于迪士尼加州冒险乐园DisneyCaliforniaAdventure的星巴克和位于旧金山或者费城的星巴克看起来完全不同。就像马克·特瓦特MarkTewart所指出的那样,星巴克给人的印象是,比起全国性品牌,它更是一个地方性或区域性品牌——这与星巴克品牌的使命完全相符合。12.要有合适的领导人现在说起来真叫人难以置信,但是退回到2019年,星巴克正处在困境之中。在那个时候,作为董事长的霍华德•舒尔茨指出,该公司已经失去了它的发展方向。对利润的追求成了我们存在的理由,但是,这并不是经营星巴克的理由。我们所要做的是:超越客户的期望”。那么,霍华德•舒尔茨做了些什么?他让1万个管理人员到新奥尔良参加为期四天的会议,对他们进行激励和挑战。结果呢?这1万个人带着“潮水般的能量”离开了会议。截止2019年,星巴克实现了创纪录的利润。在每一个成功的企业中,有合适的领导人来重整旗鼓是另一种行之有效的策略。
    齐明石2019-11-05 22:02:46

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一、区别:价值链分析法:是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。价值链分析法由波特首先提出,它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因,是确定竞争对手成本的工具,也是SCM制定本公司竞争策略的基础。可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析1.内部价值链分析.这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链,商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值,而且它们有着广泛的联系,如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率、降低成本,同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。2.纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点,往往可以十分显著地影响自身成本,甚至使企业与其上下游共同降低成本,提高这些相关企业的整体竞争优势。例如,施乐公司通过向供应商提供其生产进度表,使供应商能将生产所需的元器件及时运过来,同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上,企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等,从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低,由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包,逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围,从而实现价值链的重构,从根本上改变成本地位,提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿,重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低,每年可节约成本几千万元。通过调整,峨铁的产量可以上一个台阶,实现规模经济,又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言,则有了一个稳定的销售市场,其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份,为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析,就是产业结构的分析,这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分,以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3.横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具,也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算,不同成本额的公司可采用不同的竞争方式,面对成本较高但实力雄厚的竞争对手,可采用低成本策略,扬长避短,争取成本优势,使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展;而相对于成本较低的竞争对手,可运用差异性战略,注重提高质量,以优质服务吸引顾客,而非盲目地进行价格战,使自身在面临价格低廉的小公司挑战时,仍能立于不败之地,保持自己的竞争优势。关键成功因素法:是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中,总存在着多个变量影响系统目标的实现,其中若干个因素是关键的和主要的是指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。组合规划基本思想从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征,即其对企业生存前景的影响。基于战略对应的信息化管理过程的框架:1IT战略定位从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发,确定企业信息化的总体目标,并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类,再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和McFarlanIT战略模型就是比较典型的分类框架,前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种,后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。关键因素分析即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外,还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素,包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如,ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。确定战略体系一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中,系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑,要求通过IS应用获得战略优势;技术战略主要涉及技术政策,例如,如何处理系统结构、安全等一系列问题;管理战略则是描述如何开展IT/IS活动的一个管理框架。集成实现途径如前所述,信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程,不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到,要从系统性和过程性出发,明确规划的思路,按照一定的途径来逐步应用具体规划方法,其主要途径有以下几种。基于BP与ISP作用关系的途径即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手,展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路,而没有较为明确的方法准则可遵循。基于企业信息化能力成熟度的途径它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有:信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如,信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径,使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。基于过程的ISP途径它具体明确了按什么样的顺序、步骤,用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计,以使IT能更有效地支持运营战略的实现。Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标如获取竞争优势、提高竞争能力等,按照一定的方向展开规划活动,以对各种影响因素进行协调和平衡,从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。信息系统规划方法信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等,都是规范活动中采用的主要工具。评价通过对关键因素的测评,测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性,并对上述各项工作形成反馈,以对不足和偏差作出调整。战略对应研究的意义实现战略对应,其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性,即,IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致;企业规划与信息系统规划达到完全集成,充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系,努力寻求通过IT促进企业变革的机遇;在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中,使IT具有核心竞争能力。因而,分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。1充分认识IT在企业中的地位,合理地应用IT,提高IT应用柔性,使IT成为企业应对复杂外部环境,获取竞争优势的重要工具,保证企业对IT的投资效益。2规范IT的战略管理和应用过程,增加IT管理的规范性和科学性,并将它纳入企业的整体管理体系之中,成为企业管理的一个有机组成部分。3以战略对应为目标,对信息系统规划、企业规划、企业过程建模等相关领域的方法进行深入研究,为企业信息化健康发展提供理论依据和可行方法。4在我国通过战略对应研究,还可以很好地学习、吸收国外IT应用的成功经验,帮助企业尽可能减少和避免陷入信息化道路上的误区,促进信息化建设的快速发展。
1、《名医劝治的失败》说的是中国古代扁鹊劝治蔡桓公病的故事:我国古代春秋战国时期,有一位著名的医生,他叫扁鹊,有一次,扁鹊谒见蔡桓公,站了一会儿,他看看蔡桓公笑着说:“国君,你的皮肤有病,不治怕是要加重了。蔡桓公笑着说:“我没有任何病。扁鹊告辞后,蔡桓公对他的臣下说:“医生就喜欢给没病的人治病,以便显示自己有本事。过了十几天,扁鹊又前来拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的病已到了皮肉之间,不治会加重。桓公见他尽说些不着边际的话,气得没有理他。扁鹊走后,桓公还没有消气。又过十多天后,扁鹊又来朝见桓公,神色凝重地说:“国君,你的病已入肠胃,再不治就危险了。桓公气得叫人把他轰走了。再过十几天,蔡桓公出官巡视,扁鹊远远地望见桓公,转身不走。桓公很奇怪,派人去追问。扁鹊叹息说:“皮肤上的病,用药物敷贴就可以治好;皮肉之间的病,用针炙可以治好;在肠胃之间,服用汤药就可以治好;但是病入骨髓,那么生命已掌握在司命之神的手里了,医生是无能为力了。如今国君的病已深入骨髓,所以我不敢去谒见了。蔡桓公听后仍不相信。五天之后,桓公遍身疼痛,连忙派人去请扁鹊,这时扁鹊已经逃往泰国身躲起来了。不久,蔡桓公便病死了。2、此故事在管理学属于沟通技巧问题:1)怎样让他听得进去必须要先取之以信,然后当头棒喝,指点迷津。
2019年3月3日,漯河市国资委在北京产权交易所挂牌,将其持有的双汇集团100%股权对外转让,底价为10亿元。双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团,总资产约60多亿元,2019年销售收入超过200亿元,净利润1.07亿元。另外,集团持有上市公司双汇发展35.715%股份,所持股份的市值达33.89亿元。2019年4月26日,由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权,代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司全部转让给罗特克斯,转让价款总计5.62亿元。至此,高盛旗下的罗特克斯以25.72亿元共赢得了双汇集团100%的股权和上市公司双汇发展60.715%的绝对控股地位。按照《上市公司收购管理办法》的有关规定,已触发全面要约收购义务。2019年6月1日,罗特克斯以每股18元的价格提出全面要约收购,双汇停牌至今。关键人物双汇董事长万隆无疑是本桩交易当中最令人瞩目的人。坊间传闻称,双汇此次产权变更的“主要动力”就是来自于双汇的高管,特别是有双汇“教父”之称的万隆。众所周知,双汇集团虽然是国有企业,但是它的崛起却是以董事长万隆为首的高管一手做起来的,他们在公司里面拥有绝对的话语权。在两次股权转让过程中,我们在许多地方都可以看到以万隆为首的管理层的身影。双汇在产权交易前,明确表示受让方必须是外资背景,此举将国内企业拒之门外,也引起媒体关于“国退洋进”的争论。据悉,中粮掌门人宁高宁与万隆曾就收购交换意见,但遭到后者的严词拒绝。而紧随其后的海宇投资转让双汇发展股份更是与管理层有千丝万缕的关系。根据调查,海宇的16名自然人股东当中有数名是双汇集团的管理层。综上所述,双汇的此次股权转让极有可能“动机不纯”,是一次曲线MBO。因为实际收购者是一家私人基金罗特克斯,其背后的股东身份很难调查,不能排除万隆为首的管理层在其中持有股份的可能。作为财务投资者,高盛在时机成熟时必然会退出,届时,如果有心人士增持,会很容易将双汇发展揽入怀中。点评双汇集团在国内外拥有60多家国有全资、参股、控股子公司,是亚洲最大的肉制品加工企业,还进入了世界肉食品加工行业40强。既然是国内肉食品加工行业的老大,国外同行业的佼佼者,同时业绩稳健,双汇集团为何还要卖掉自己?原因有二:自身发展与资金短缺的矛盾;国内市场竞争日趋激烈与走出国门的迫切需求。在双汇的当家人万隆看来,要保证“双汇”这个品牌不被吞并,保证双汇继续发展,最便捷的方式就是引入知名国际投行,凭借他们卓越的管理经验和雄厚的资本支持,利用国际、国内两种资源和两个市场,加快国际化发展,实现双汇占领市场走向国际的远期发展目标。高盛入主双汇,不仅“帮助双汇理清产权体系,打通国际资本市场的融资通道”,更是大大提升了双汇的“分配制度、管理水平、核心竞争力、员工素质、品牌的国际知名度、企业的国际影响力”。在具体的资本运营手段上,高盛与鼎辉联手成功击退大热门,主要是由于他们认清了中国国有企业中管理团队的特殊地位,并强势出击拿下了海宇投资。这才是这场交易中的胜负手。
海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2019年,海尔全球营业额实现1039亿元,拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括:企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程,难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。在这种情况下,还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。总结:任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新。
案例分析:美国著名管理学家坦明,在分析客人投诉时,有一个"85~15"模式。意思是说,客人的一般投诉中,真正造成投诉的原因,员工责任往往只占15%-20%,其余80%以上多是程序上、管理上,或其它的原因,换言之,大部分原因在于酒店的管理。被投诉的虽然是小陈、小李,但实际问题出在管理上。在月初客源转差的情况下,管理员把员工整个月的休息日,统统在月初就安排完毕,在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下,员工要连续工作20多天。该宾馆的管理者,从方便自身管理的角度出发,而不是科学、合理地安排员工休息,致使员工当需要休息时勉强上班,造成客人投诉,影响了服务质量。如果管理员A在考虑员工的工作、休息时,能从员工的角度出发,适当地安排休息日,这样员工在遇到身体不适,家中有事时能适时的休息,调节好身心,能以饱满的姿态再次投入工作。所以在管理上我们要倡导美国假日旅馆集团的格言:没有满意的员工就没有满意的顾客。没有使员工满意的工作场所,就没有使顾客满意的享受环境。综上所述,员工的状态极大影响着饭店产品的质量,对员工进行有效的管理能通过对其状态的调整间接控制饭店产品质量。管理者在制定管理方案时,应多从员工的角度考虑,为员工创造一个轻松、愉悦的工作环境,使我们的服务能最大限度地满足客人需求,为饭店效益创造出更好的业绩。所以,在此,提出本文论点:有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的影响。一、员工状态对饭店产品质量的直接影响饭店的核心内涵是服务。无形服务质量决定饭店产品所能产生效益的质量。它是一种软要素,是一种特定的氛围。饭店要努力营造独特的服务氛围,把创造声誉、形象和服务特色作为经营活动的基础。同一饭店不同员工服务质量、素质、水平的不同是饭店产品隐性的差异。服务人员应具有生动活泼和极富人文特色的感染力,能影响游客心理,显示地域特色。饭店产品的实现更要求有服务人员周到、热情的服务。饭店员工作为服务的主体,其状态对服务质量起着决定性的作用。一个酒店的员工能不能向客人提供优质服务,这在很大程度上取决于他们个人的身体、心理及工作环境等方面的状态。1、身体状态:饭店工作人员要求有健康的身体。首先,饭店人不能有传染性疾病,这是绝对不允许的。我们有责任为客人提供一个安全的消费环境。其次,服务业是非常辛苦的工作,每天的工作任务十分繁重,一旦客人有什么需要,我们就要竭力为他们提供什么样的服务,所以要求有一个健康的身体来承担来自个方面的巨大压力。上文中的小陈就是因为身体上的不适影响了服务质量受到了客人的投诉。2、心理状态:饭店工作人员的心理是否健康,心情是否愉快是优质服务得以实现的最关键的保障。对服务行业要有充分的认识,要清醒地看到服务工作不是“低三下四”服侍人的工作,我们的职业是崇高的,我们发自内心地为客人提供真诚服务,以提供一流服务而自豪和骄傲。此外,还要求有愉快的心情。真诚服务的十把金钥匙中有一条就是时刻保持微笑。特别提到的一点是我们需要的不是简单的机械性的笑,是内心快乐的外在体现。我们要分享客人的快乐,当客人不开心时,我们要传递快乐,为他们化解忧愁。最后,我们要对自己的心理承受能力有一个清醒的认识。据分析,饭店员工受挫折之后有以下不良反应:①攻击。这是一种强烈的愤怒情绪,为了缓解心理压力,宣泄苦闷,采用怒目而视,反唇相讥、拉扯等方式向引起挫折对象进行直接攻击,或转向攻击,发泄到无关的人或事。②冷漠。对一切漠不关心,过度压抑自己,产生自暴自弃的情绪,直至最终离职而去。③逃避。放弃追求。如某员工提出自认为好的建议,却遭他人讥笑,于是从此再也不提建议,整日消极度日。④自戕。是指个别员工思想不开展,又长期得不到领导及同事的关怀,一旦发生了错误,把所有的原因归咎于己,迁怒于己,自戕,甚至厌世轻生,用自我惩罚的方法向他人或社会示威。由此可看出,出现了问题我们不能听之任之,要对员工进行积极的引导,使其一直保持健康心态投入工作中。3、环境状态:任何一个人要作出好的工作成就都要求有良好的工作环境。饭店就是我们的工作场所,就是工作环境。饭店的卫生情况不言而喻要求绝对的一尘不染,这样的环境不仅使客人舒服,也有利于员工维持愉快的心情,这是饭店工作的一大优势。其次,我们还讲究一个心理上的环境。大家感觉处在一个集体中,每个人都在尽自己的一分力,人与人之间相互以来,是和谐的相互合作关系,上下级这间也有着良好的工作关系。例如:日本的经理在处理组织和群体中自然而然出现的不确定因素和不完善方面比美国的经理们出色。这是因为在日本,人们认为相互依赖是一件很自然的事,并且希望相互依赖。一个日本领导主要的资格是要被团队成员接受,而其专业的特长只不过是被接受的一个组成部分。相互依赖还表现上下级关系中,在日本的公司,非常强调团队协作,上级必须花相当多的精力培养与下级的关系。基于此,日本公司的管理取得了很大的成效。二、有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的间接影响随着饭店业的迅猛发展,饭店业内竞争加剧。虽然在魏小安旅游企业竞争三阶段的划分中,我们还基本处于低级价格竞争阶段,但朝高一阶段发展即实现质量、文化竞争是必然的趋势。而这种竞争也越来越要求人才、员工整体素质的竞争,也就是饭店所拥有的人力资源的较量。在知识经济发展阶段具有良好知识素养的人力资源是饭店最重要的资产,培植持久竞争优势的关键是人力资源的管理。只有对人力资源进行科学而有效的开发和管理,才能使饭店在激烈的竞争中取得最佳经济效益和社会效益。饭店人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的饭店员工进行合理的培训、组织与调配,使饭店人力、物力经常保持最佳比例,同时,对饭店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调,充分发挥员工的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以期实现饭店目标。人力资源管理是饭店管理的重要组成部分,它的重要性主要体现在:①饭店业是典型的劳动密集型产业,人的服务是构成饭店产品主要因素,这必然要求要对人力资源进行有效的管理。②人的行为受到许多因素的影响:身体、个性、人际关系、社会评价等,行为的不稳定性就导致了服务质量的不稳定性,所以我们要通过人力资源的管理,有效地控制产品质量。③人的行为是饭店产品的一部分,客房、餐饮等必须与员工提供的消费辅助性行为结合才能实现其价值。④饭店工作有其重复性,员工每天面对同种工作,难免不枯燥,因此,服务性行业的人员流动性远远高于其他产业。我们要很好地作好员工的思想工作,使他们视工作为乐趣,同时更要科学地安排和设置岗位。⑤饭店的产品都是在员工与客人面对面的交往中实现的,客人对饭店产品的主观感受也就主要来自员工的个性化、高质量服务,所以我们更要有效地控制好饭店的人力资源。在经过大饭店时期、商业饭店时期的积累后,现代饭店集团时期的人力资源管理更注重管理科学的运用,在此基础上本文特别强调的是“人性化”人力资源管理对饭店产品的积极影响:1、能提高生产效率、降低经营成本、增加收益。专业化的知识和人力资源的积累可以产生效率的提高、成本的下降和收益的递增,从而使企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的服务。人性化”的管理则更能实现这一点。我们贯彻“员工第一”的原则,使员工真正感受到自己在企业中的地位和作用,产生对工作和集体的无限热爱,以最大的热情和耐心投入工作中。既然自己是集体的一员,就会努力为之作出贡献,在不自觉中就杜绝了懒散、故意怠工等现象的出现,员工始终确保自己以高效率的精神状态出现在工作岗位上,自然实现了工作的高效率,这比刚性的管理强过许多倍。2、有利于实现饭店产品的标准化。饭店产品的标准包括许多具体的方面:工作标准,如客房床单每日更换一次,大堂地面每天定时除尘;程序标准,根据时间顺序将服务环节有序排列,做到服务工作有序性;效率标准,指对客服务中的实效标准,保证客人得到快捷、有效的服务;设施用品标准;状态标准,如电器能正常使用,保证24小时的热水供应;态度标准,服务人员提供面对面服务时应表现出的态度和举止礼仪所作出的规定,如站立服务时应面带自然微笑,不得前倾后靠,双手叉腰、抓头挖耳等;技能标准,服务人员应具备的服务素质和应达到的服务等级水平和语言能力,如30分钟打扫一间客房;语言标准,要求使用标准化语言;规格标准,对各类客人应达到的礼遇标准,如对多次入住的客人,要求能叫出姓名,住豪华套房的客人,要求提供印有客人烫金姓名的信封,对VIP客人,要求在客房中摆放鲜花、果篮等;服务质量检查和事故处理标准。如此多的标准,如果员工只是简单将其视为章程,程序式执行,这无疑会使服务质量大打折扣。反之,我们如能使员工在思想上加强认识,这些标准在会在自然中顺利实现。有人曾发现过服务人员在打扫客房时用床单擦拭茶杯,因为客房不能进行电视摄像,我们无法对服务人员的某些服务进行监控,所以只有当员工有高度自觉性时才能实现服务的规范化操作。3、能有效创新,创造出竞争对手无法提供的个性化服务。饭店提供给员工好的工作环境,优惠的工作待遇,使其能安心、愉快的工作并意识到工作上的成就是人生的一大追求,员工会自觉进行创新,随时应客人的需要为其提供超值服务、个性化服务,为饭店赢得良好的声誉。而且创造这些服务的人力资本的能力是很难被模仿的。因为知识的创造具有专业性、知识的积累具有长期性、知识的表达具有隐含性、知识的分布具有分散性、知识的运用具有整体性,而这些必须通过应用和实践才能获得。所以饭店完全可以凭借独一无二的人力资本来创造自身独特的价值,塑造竞争优势。三、怎样实现有效的人力资源管理饭店人力资源管理包括量和质两方面的管理。量的管理就是通过对饭店员工的培训、组织和协调,使人力和物力经常保持最佳比例和有机的组合,使人和物都充分发挥出最佳效益。质的管理就是对饭店员工的心理和行为进行管理,即调动员工和员工整体的主观能动性。与数量管理相比,质量管理应是饭店人力资源管理的重心。饭店人力资源管理的内容即饭店人力资源运动过程所包括的形成、开发、分配和使用四个主要环节。饭店人力资源的形成主要是指对具备各种劳动能力的人及其体质、智力、知识和技能的发现;开发是指潜在人力资源向现实人力资源的转化;分配是指饭店将不同的人力资源,根据不同的需要投向不同的部门和岗位;使用是指饭店各部门对其所拥有员工的能力加以发挥、运用、并使员工完成饭店所指定的任务。饭店人力资源管理的程序包括人力资源需要量的确定,工作岗位与工作职位的设计,机构设置与定员,人员配备,劳动纪律管理,员工激励与领导。下面将从“人性化”管理的角度来考虑怎样对饭店的人力资源进行管理。1、人不同于机器,在作出人力资源计划时应充分考虑这一点。马斯洛讲人有自我实现的需要,我们要做的就是使员工能实现自我。我们不能为每个人设定相应的岗位,但是我们要做到为每个特定的岗位找到最合适的人选。使每个人能在属于他的岗位上感受到工作的乐趣,满足其受人尊重、自我实现的高级需要。此外,我们要科学地考虑每个人的身体、心理承受能力,确定好员工数量,既不人浮于事,又不超负荷工作。在此前提下,可以任用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工。即使他们没有任何饭店工作经历,兴趣和热情驱动他们爱自己所做的事,知道该怎么做来取得成功。2、针对饭店工作的重复性特点,可以提倡多岗位培训制度。饭店产品是一个具有内在联系的有机整体,它要求饭店员工必须是专才又是通才。多岗位培训能有效解决员工休假、生病、业务量的突增以及顾客额外的需求导致的饭店内部出现的工作缺位现象。此外考虑到人有好奇心,有寻求冒险、迎接挑战的需要,多岗位培训为员工带来了诸多挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感,它还提高了每个人工作效用,降低了整个饭店的工作成本,工资水平上涨。充满冒险和刺激且待遇丰厚,再加上服务业本身的一种成就感,饭店的员工又怎会流失呢。3、建立一种团队意识。管理人员要首先提高认识,不要认为自己就高人一等,任何人都是平等的。从饭店总经理到普通员工,人格都是平等的,这适用于现在有人提出的一种“资源交换论”:在任何时候,人们都是拥有自己独特的资源的,人们聚在一起,实际上是在进行一场资源的重新组合和交换。要认识到每个人都其存在的价值,饭店离开哪一个部门的工作都不能组成一个完整的饭店产品。饭店可以定期举行一些活动,增进部门间的交流和相互理解,提高饭店本身的凝聚力。要在饭店管理中树立起“共存共亡”的意识,高层管理人员在公事处理上应避免接触一般的员工,自觉遵守并维护分层负责的行政体系,让中下级干部得到应有的尊重和权利,而在生活上应多给予员工细心的关怀。如在分配休息日时,可以根据实际情况,使每个员工在自己生日时能拥有自己的一天,当然这可以在其他休息时间中扣去,但员工一定会拥护饭店这一贴心的安排的。4、要不时对员工进行培训,并且要注意理论联系实际。任何事物都上不断向前发展的,不论你以前的理论知识掌握得有多全面,只要你不学习,马上就会被淘汰。我国饭店业是最早与国际接轨的产业,也就较早地认识到在职培训的重要性。要特别强调的是要理论联系实际。瑞士洛桑旅馆学校有一条著名的格言:任何已经获得的理论知识应该立即由实践经验确认巩固。我们要给予一定的时间和空间让员工能充分的实践理论。此外,这里还要提到的是对员工心理承受能力的培训。饭店业是典型的服务行业,奉行的是“顾客永远是对的”,那么在许多时候,员工要受得委屈,受得气。对于员工受委屈,受气后的不良反应,要积极地疏导,如:宣泄疏导,可以建立情绪发泄室或组织员工参加踢足球等剧烈体育活动;补偿疏导,可以为员工设立另一个代替目标,更换工作环境或进行实质性补偿,设立委屈奖等。5、对待员工要一视同仁。这里不是讲经济上的平等,吃大锅饭,是讲在人格上要公平,不能歧视底层服务人员。在此,要特别提出的短雇工和实习生问题。上海花园酒店合理使用富裕劳力,大量雇佣短雇工。酒店为短雇工创造了平等的工作氛围,决不允许歧视、欺侮等现象的出现,曾严肃处理过几起欺侮短雇工的事件,在酒店树立了公平竞争的良好气氛。短雇工除了工资与标准工不同外,其他都同等待遇,作出了成绩同样受到表扬,工会也同样会为他们争取合法的权益。在这种激励下,短雇工爱岗敬业,工作热情积极向上,赢得了客人的一致称赞。不少短雇工已经升任领班,有的还当上了管理人员。饭店的这种行为不但没有降低五星级饭店的服务水准,反而带来了诸多效益,获得了良好的声誉。此外我们应给予实习生特殊的待遇。他们是很特殊的员工群,在一般来说,实习生多是高校或职业学校的学生,他们有丰富的理论知识,稍加训练将成为未来酒店业的栋梁。某些酒店对于实习生很不重视,有时甚至故意突出其与正式工的差异,使他们感受不到温暖,甚至受到心理上的伤害,这样酒店就流失了最宝贵的人力资源。6、发挥工会的作用,引导员工关心、参与饭店的管理。管理人员应在团结精神的指导下,注意听取员工的意见,多与员工进行建设性的对话。任何人都不会比基层员工更了解自己岗位的现状及发展状况,管理者只有在重视他们的想法,考虑他们意见后作出的决策才能符合现实发展的需要。7、倡导里兹·卡尔顿饭店提出的“自我导向工作团队”措施。其基本思想是为员工营造自由的空间,能够激励并释放他们的潜质,培养和增强各自的责任心和使命感。团队产生的最惊人的效用是——升级效应,通过授权员工行使原属上一级管理人员的权利,因此每个人都以比从前更快的速度在成长,极大地刺激了工作积极性。里兹·卡尔顿集团成员之一TysonsComer实施这一措施,95年管理人员数量从60人减至28人,节省开支70万美元,员工年流失率从56%降到35%。更明显的是集团对该饭店的满意率从70%升至95%,员工满意率从75%提高到92%,顾客满意度也得到提高,事故明显减少。看到他们的成功经验,我们应努力为员工创造一个能使每个人独立和主动工作的环境。8、鉴于本文开始提到的案例,最后提出的是人力资源部应对业务部门的安排进行必要的监督。时刻提醒业务部门考虑员工的承受能力,给员工以休息、调整的机会。要注意保护员工的应有的权利,作好对员工的服务工作,使其能免去后顾之忧,全付身心地投入工作中。
案例分析:速溶咖啡为何卖不动20世纪40年代初期,速溶咖啡首先在美国市场问世。它方便、省时,不会发生配料错误而且价格低于新鲜咖啡。于是,厂家踌躇满志,以为该产品一定大受欢迎,广告制作者也觉得只要刻意宣传其价廉与方便,一定能拨动消费者的心弦而马到成功。结果,销售状况大大出乎他们的意料,速溶咖啡不受欢迎!公司请来消费心理学家调查其中奥秘。初期的调查结果是,速溶咖啡的味道比新鲜咖啡要差,但消费者又说不出速溶咖啡和新鲜咖啡在味道上到底有何区别。在进行了进一步的调查研究之后,消费者拒绝购买速溶咖啡的深层原因被揭示出来了。原来,当时美国消费者的社会心态是,购买速溶咖啡的人被看做是懒汉,是一个生活无计划的、邋遢的和可能没有贤妻照顾的人;而购买新鲜咖啡的顾客,则:有经验的、勤俭的、讲究生活的、有家庭观念和喜欢烹调的人。有谁愿意被冠之以懒汉的,号呢?有哪个家庭主妇愿意被他人看成是不能很好地照顾丈夫和家庭的妻子呢?广告制作者刻意宣扬的“方便”特征并没有与消费者的需求相契合,而是正好与消费者的精神需求:抵触。不难想像,这样的宣传愈是卖力,则愈是引起消费者的反感与厌恶,正可谓事与愿违。在痛切地认识到这一点后,广告制作者便改变策略,不再强调速溶咖啡方便的特点,而是着力宣传新鲜咖啡所具有的美味、芳香和质地醇厚等特点,速溶咖啡也同样具备。他们在杂志的整版广告上画了这样一幅图画:一杯美味的咖啡,它后面高高地堆着很大的褐色咖啡豆,并在速溶咖啡罐头上写上“100%的真正咖啡”的标签,很快消极印象被克服了,速溶咖啡成为西方咖啡中最受欢迎的产品。上述实例表明,当未能了解消费者的需求倾向,仅凭主观想像盲目行事之时,公关宣传就是失败的。一旦掌握了消费者的需求倾向,并采取相应的、有效的策略予以满足时,同样的商品便能大受欢迎。由此可见,了解消费者的关心点是何等重要。问题:1速溶咖啡为什么能由没人光顾变成畅销产品?2结合本案例,谈谈你对“公共关系=90%做+10%说”的理解。1、因为公司意识到了消费者拒绝购买速溶咖啡的深层原因,并改变了原来跟消费者的社会心态抵触的宣传重点。了解了消费者的真正需求倾向的宣传策略才能做出最好的宣传。2、突出了行动的重要性。在本案例中,如果广告制作者单单注重如何宣传,在第一次宣传失败以后,没有深入的去探究失败的真正原因,没有明白消费者的社会心态,而只是加大宣传力度,这样就不可能成功了。