管理学案例分析名医劝治的失败

连发明 2019-11-05 21:31:00

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1、《名医劝治的失败》说的是中国古代扁鹊劝治蔡桓公病的故事:我国古代春秋战国时期,有一位著名的医生,他叫扁鹊,有一次,扁鹊谒见蔡桓公,站了一会儿,他看看蔡桓公笑着说:“国君,你的皮肤有病,不治怕是要加重了。蔡桓公笑着说:“我没有任何病。扁鹊告辞后,蔡桓公对他的臣下说:“医生就喜欢给没病的人治病,以便显示自己有本事。过了十几天,扁鹊又前来拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说:“国君,你的病已到了皮肉之间,不治会加重。桓公见他尽说些不着边际的话,气得没有理他。扁鹊走后,桓公还没有消气。又过十多天后,扁鹊又来朝见桓公,神色凝重地说:“国君,你的病已入肠胃,再不治就危险了。桓公气得叫人把他轰走了。再过十几天,蔡桓公出官巡视,扁鹊远远地望见桓公,转身不走。桓公很奇怪,派人去追问。扁鹊叹息说:“皮肤上的病,用药物敷贴就可以治好;皮肉之间的病,用针炙可以治好;在肠胃之间,服用汤药就可以治好;但是病入骨髓,那么生命已掌握在司命之神的手里了,医生是无能为力了。如今国君的病已深入骨髓,所以我不敢去谒见了。蔡桓公听后仍不相信。五天之后,桓公遍身疼痛,连忙派人去请扁鹊,这时扁鹊已经逃往泰国身躲起来了。不久,蔡桓公便病死了。2、此故事在管理学属于沟通技巧问题:1)怎样让他听得进去必须要先取之以信,然后当头棒喝,指点迷津。
章西林2019-11-05 22:02:32

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  • 这就用到了管理学中个体沟通的知识,个体沟通是个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调的过程。针对这一问题,就需要相互交流意见,统一思想认识,自觉地协调各个个体的工作活动。所以扁鹊应该尽力地与蔡桓公沟通。由浅入深,开始蔡桓公可能不愿意听。可是扁鹊一定要这么说。可以举一些相关的例子。一定程度下可以转移话题。同时在于蔡桓公的交流中一定要掌握技巧。相信蔡桓公一定会赞成扁鹊的看法。这样蔡桓公也不会丢掉性命。
    龙定超2019-11-05 22:19:40
  • 某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火,市场发展迅速,销售情况良好,但是该公司现在却令人担忧,业绩大幅下滑。该公司本身不在北京,但其光盘代理生产厂家却在北京,该公司却将母盘留在北京,更为让人不解的是,该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定,没有任何书面上的合同,没有一套严密的规章制度,公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。由于没有套规范的票务管理制度,不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹,从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。事件一:该公司会计接到光盘代理生产厂家电话:贵公司有人到我们公司压盘,请你们将生产费用寄过来?会计说:没有啊,我们没压过盘啊!光盘厂家说:怎么会没有啊,谁谁谁什么时候就到这里来压过盘,欠多少钱。会计自然觉得很奇怪,但一查还真是这么一回事:公司某个业务员压了没给钱。事件二:就是贷款转账的问题,照正常的操作程序,公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说:还是将账回到公司的账上吧,这样能好管理一些!但另外一个老总说:算了,转来转去也是个麻烦,反正也不会出什么大事儿。后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司,走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说:你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说:我们已经给了啊,某月某日汇到某某业务员的账上了。但是业务员儿已经离开了该公司,根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失,又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万,这对公司来说可能不算啥,但对个人来说,那就不是一个小数了,诱惑极大。最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发,觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思,何必这么老老实实的呢,还不如也学某某,发得多快,别人现在也没以什么损失,在另外一个公司做业务员做得好好的,说不定在另外一个公司照样发。药品批发零售商B药品批发零售无疑是一个暴利行业,做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年,财务报表其毛利只有1%,这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责,总经理夫人还做公司的出纳。该公司是名符其实的夫妻店,没有一个外人,故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制,此公司不但没有给投钱的母公司带来利润,而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。具体分析票务管理贯穿公司发展的始终,无论是最初艰难的创业阶段,还是后来蒸蒸日日的发展阶段,甚至是折戟沉沙的衰落期,票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时,我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策,却忘了诸如票务管理这样的细枝未节,千里之堤溃于蚁穴,作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时,我们就会发现,他们最终的失败都是票务管理制度的失败,可以这样说,千里之堤溃于票务。就A公司而言存在下面几方面的问题:一、该公司不在北京,光盘代理生产厂家却在北京,在此情况下,不应将母盘留在北京。如果要留在北京,也应与厂家有一个严密协定,不能没有相应合同和一套票务管理制度。二、内部票务管理制度不健全,任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大,这中间有很大的利润空间,我们不难想象,一定有压了盘只给了压盘费,凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来,公司前期的开发成本很高,但公司的收入被业务员截流,这于公司是很大的损失。三、就是贷款转账的问题,没有正常的操作程序和票务管理,公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上,对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的,东西一多,时间一长,任何人都有可能记不清甚至忘记,这样就给投机的人提供了机会。四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面:1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据,业务员付款给印盘厂没有票据,提贷付款,也没有票据,这样使得公司的营销情况连会计都不知道,甚至连查都没地方查。2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单,得找库管签字,库管得找库房主管签字,然后得到会计那儿去挂账,入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库,这样既打乱了票据管理的规范,也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。3、跟光盘厂没有书面合同,与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度,而不能仅凭一个电话就生产光盘,对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。4、不懂发票的作用和意义,凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来,很多公司和个人凭关系就能开出发票,显然不能做为凭证。5、不懂会计的重要性,用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板,他一定不会出如此下策。对于公司B来说,主要是下面几个方面的问题:一、夫妻二人一人作总经理,一人作财务主管,我国现在有明文规定,公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的,两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范,夫妻合谋,极易将票管理搞乱,极易出现猫腻。二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任,在票据管理中这样做极其容易作假犯规,这即使在传统企业中也是违规的。三、库管和销售由一个人承担,这是一件十足的奇迹,正常情况来说,公司的库管和销售是应该严格分开的,这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的,但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候,一些职位可以兼职。比如,会计可以兼任办公室管理人员等,但会计和出纳,库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡,这是一个极明白极简单的道理。解决办法其实任何一个公司或企业,在发展过程中都会遇到这样那样的困难,这并不可怕,这是正常的,没有挫折,没有困难才是不正常的。重要的是直面困难,解决困难,这样失败才能是成功之母,否则,失败只能是失败之母。对于A公司来说,应从下面几个方面入手:一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京,也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定,制定一套约束彼此的规章制度,有一套相应的票据管理章程。某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火,市场发展迅速,销售情况良好,但是该公司现在却令人担忧,业绩大幅下滑。该公司本身不在北京,但其光盘代理生产厂家却在北京,该公司却将母盘留在北京,更为让人不解的是,该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定,没有任何书面上的合同,没有一套严密的规章制度,公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。由于没有套规范的票务管理制度,不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹,从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。事件一:该公司会计接到光盘代理生产厂家电话:贵公司有人到我们公司压盘,请你们将生产费用寄过来?会计说:没有啊,我们没压过盘啊!光盘厂家说:怎么会没有啊,谁谁谁什么时候就到这里来压过盘,欠多少钱。会计自然觉得很奇怪,但一查还真是这么一回事:公司某个业务员压了没给钱。事件二:就是贷款转账的问题,照正常的操作程序,公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说:还是将账回到公司的账上吧,这样能好管理一些!但另外一个老总说:算了,转来转去也是个麻烦,反正也不会出什么大事儿。后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司,走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说:你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说:我们已经给了啊,某月某日汇到某某业务员的账上了。但是业务员儿已经离开了该公司,根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失,又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万,这对公司来说可能不算啥,但对个人来说,那就不是一个小数了,诱惑极大。最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发,觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思,何必这么老老实实的呢,还不如也学某某,发得多快,别人现在也没以什么损失,在另外一个公司做业务员做得好好的,说不定在另外一个公司照样发。药品批发零售商B药品批发零售无疑是一个暴利行业,做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年,财务报表其毛利只有1%,这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责,总经理夫人还做公司的出纳。该公司是名符其实的夫妻店,没有一个外人,故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制,此公司不但没有给投钱的母公司带来利润,而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。具体分析票务管理贯穿公司发展的始终,无论是最初艰难的创业阶段,还是后来蒸蒸日日的发展阶段,甚至是折戟沉沙的衰落期,票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时,我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策,却忘了诸如票务管理这样的细枝未节,千里之堤溃于蚁穴,作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时,我们就会发现,他们最终的失败都是票务管理制度的失败,可以这样说,千里之堤溃于票务。就A公司而言存在下面几方面的问题:一、该公司不在北京,光盘代理生产厂家却在北京,在此情况下,不应将母盘留在北京。如果要留在北京,也应与厂家有一个严密协定,不能没有相应合同和一套票务管理制度。二、内部票务管理制度不健全,任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大,这中间有很大的利润空间,我们不难想象,一定有压了盘只给了压盘费,凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来,公司前期的开发成本很高,但公司的收入被业务员截流,这于公司是很大的损失。三、就是贷款转账的问题,没有正常的操作程序和票务管理,公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上,对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的,东西一多,时间一长,任何人都有可能记不清甚至忘记,这样就给投机的人提供了机会。四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面:1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据,业务员付款给印盘厂没有票据,提贷付款,也没有票据,这样使得公司的营销情况连会计都不知道,甚至连查都没地方查。2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单,得找库管签字,库管得找库房主管签字,然后得到会计那儿去挂账,入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库,这样既打乱了票据管理的规范,也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。3、跟光盘厂没有书面合同,与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度,而不能仅凭一个电话就生产光盘,对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。4、不懂发票的作用和意义,凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来,很多公司和个人凭关系就能开出发票,显然不能做为凭证。5、不懂会计的重要性,用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板,他一定不会出如此下策。对于公司B来说,主要是下面几个方面的问题:一、夫妻二人一人作总经理,一人作财务主管,我国现在有明文规定,公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的,两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范,夫妻合谋,极易将票管理搞乱,极易出现猫腻。二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任,在票据管理中这样做极其容易作假犯规,这即使在传统企业中也是违规的。三、库管和销售由一个人承担,这是一件十足的奇迹,正常情况来说,公司的库管和销售是应该严格分开的,这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的,但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候,一些职位可以兼职。比如,会计可以兼任办公室管理人员等,但会计和出纳,库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡,这是一个极明白极简单的道理。解决办法其实任何一个公司或企业,在发展过程中都会遇到这样那样的困难,这并不可怕,这是正常的,没有挫折,没有困难才是不正常的。重要的是直面困难,解决困难,这样失败才能是成功之母,否则,失败只能是失败之母。对于A公司来说,应从下面几个方面入手:一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京,也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定,制定一套约束彼此的规章制度,有一套相应的票据管理章程。二、贷款转账按正常的操作程序,公司应要求业务员将贷款转到指定的账户上,贷款的进出都得票据为证。业务员付款给印盘厂得有票据,与商家发贷付款,同时得票据。贷款归库房的时候得签入库单,得找库管签字,库管得找库房主管签字,然后得到会计那儿去挂账,单据联号,这样的话,你付了没付都有依据,以便会计盘存和查账等方面的操作。不能凭发票就提贷,而应有更规范的程序、更规范的票据管理。三、跟光盘厂得有书面合同,生产光盘得有票据为证,不能仅凭一个电话就生产光盘。四、就老板个人来说,管理素质有待提高,要更加严格的要求自身,抽出时间学习财务管理,票务管理方面的知识,建立董事制,对总经理进行考察,业务水平提高,业绩进步则可继续担任此职,如果做不到则另请高明。我们现在反过来想,这样做的好处。也即是说为什么要这样做:这样做有两个好处:1、比如你业务员印了100张盘,你报200张盘,那么你不可能入库,因为库管在那儿管着。2、即使销售跟库管通合谋,那么还有会计,因为单据联号的,每个月都有一个盘存,如果你报150张那么你就亏了50张,那么这种损失就是库管的,所以库管你就得三思而后行,行成一套权力制衡体系,一环扣一环。五、建立规范化的市场操作体系和信息流通体制,一套业务员评价体系。任何一个业务其行为都作为存档资料,即使你走出本公司,那么另外一个公司也可能获知你的所做所为,在这种情况下,业务员个人首先想到的是对自己的行为负责。现在我国还没有这种信息流通体制,不过随着时间的推移,那么这种业务员的评价体系的建立,人才选用的手段和观念都更为标准化,更为有利于公司的发展。对于公司B来说,我们应从下面几个方面予以改进:一、专门请一个人来负责营业,规定在一定时间内盘存,请专家建一套相应的营业规范。二、建立一套严格的管理制度,特别是在药品的出入库制度,不能说拿就拿,要见出入库单。有一套好的制订在那儿放着,管理者不管人,而是要用制度管人。从库管来说,别人拿药时不注意,那么盘存的时候你就负责,那么不管是谁来拿,你首先考虑的都是后果由谁负责的问题。三、要有一个权力制衡机制,在关键的的位置上做到不矛盾,不重合。
    齐文芹2019-11-05 22:05:41

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2019年3月3日,漯河市国资委在北京产权交易所挂牌,将其持有的双汇集团100%股权对外转让,底价为10亿元。双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团,总资产约60多亿元,2019年销售收入超过200亿元,净利润1.07亿元。另外,集团持有上市公司双汇发展35.715%股份,所持股份的市值达33.89亿元。2019年4月26日,由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权,代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司全部转让给罗特克斯,转让价款总计5.62亿元。至此,高盛旗下的罗特克斯以25.72亿元共赢得了双汇集团100%的股权和上市公司双汇发展60.715%的绝对控股地位。按照《上市公司收购管理办法》的有关规定,已触发全面要约收购义务。2019年6月1日,罗特克斯以每股18元的价格提出全面要约收购,双汇停牌至今。关键人物双汇董事长万隆无疑是本桩交易当中最令人瞩目的人。坊间传闻称,双汇此次产权变更的“主要动力”就是来自于双汇的高管,特别是有双汇“教父”之称的万隆。众所周知,双汇集团虽然是国有企业,但是它的崛起却是以董事长万隆为首的高管一手做起来的,他们在公司里面拥有绝对的话语权。在两次股权转让过程中,我们在许多地方都可以看到以万隆为首的管理层的身影。双汇在产权交易前,明确表示受让方必须是外资背景,此举将国内企业拒之门外,也引起媒体关于“国退洋进”的争论。据悉,中粮掌门人宁高宁与万隆曾就收购交换意见,但遭到后者的严词拒绝。而紧随其后的海宇投资转让双汇发展股份更是与管理层有千丝万缕的关系。根据调查,海宇的16名自然人股东当中有数名是双汇集团的管理层。综上所述,双汇的此次股权转让极有可能“动机不纯”,是一次曲线MBO。因为实际收购者是一家私人基金罗特克斯,其背后的股东身份很难调查,不能排除万隆为首的管理层在其中持有股份的可能。作为财务投资者,高盛在时机成熟时必然会退出,届时,如果有心人士增持,会很容易将双汇发展揽入怀中。点评双汇集团在国内外拥有60多家国有全资、参股、控股子公司,是亚洲最大的肉制品加工企业,还进入了世界肉食品加工行业40强。既然是国内肉食品加工行业的老大,国外同行业的佼佼者,同时业绩稳健,双汇集团为何还要卖掉自己?原因有二:自身发展与资金短缺的矛盾;国内市场竞争日趋激烈与走出国门的迫切需求。在双汇的当家人万隆看来,要保证“双汇”这个品牌不被吞并,保证双汇继续发展,最便捷的方式就是引入知名国际投行,凭借他们卓越的管理经验和雄厚的资本支持,利用国际、国内两种资源和两个市场,加快国际化发展,实现双汇占领市场走向国际的远期发展目标。高盛入主双汇,不仅“帮助双汇理清产权体系,打通国际资本市场的融资通道”,更是大大提升了双汇的“分配制度、管理水平、核心竞争力、员工素质、品牌的国际知名度、企业的国际影响力”。在具体的资本运营手段上,高盛与鼎辉联手成功击退大热门,主要是由于他们认清了中国国有企业中管理团队的特殊地位,并强势出击拿下了海宇投资。这才是这场交易中的胜负手。
四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。点击会看到更多的新闻粉红女郎紧急招募!中国网络通俗歌手大赛用搜索登陆一个城市合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火”2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能没有查询,报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。许继项目被迫暂停1998年初,河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
在西雅图,世界首富比尔·盖茨的父亲总喜欢谈论一名来自他故乡,并取得非凡成就的年轻人,他就是开拓星巴克咖啡帝国的霍华德·舒尔茨。老盖茨退休前是镇上最大的一家律师事务所的合伙人,公司碰巧也是舒尔茨的法律事务代表,当时的舒尔茨还只是一位充满事业心的年轻人,一心想发展咖啡业。作为一名职业律师,如果看到一个舒尔茨这样的人,带来诸如星巴克事业计划的时候,他的眼睛肯定会为之一亮,”老盖茨回忆道,“舒尔茨有着罕见的才干,他做事坚韧不拔,为人正派。他是一个传奇。目前,星巴克的发展势头让人眼红。它的年财政收入持续增长20%以上。同一店铺”的销售量在去年十一二月份暴增了11%,为10多年来所罕见。另外,星巴克股票比去年上升56%,与1992年首次发股上市的市值相比则增长了30.28%,达到历史新高。为了实现全球化,舒尔茨正致力打造一个强大的公司,包括组建一支新的管理队伍,构建大型的咖啡烘焙厂,帮助咖啡种植者改善咖啡豆的品种,使其符合星巴克严格的标准以及大量的需求。去年,公司收购了以低价出售咖啡而驰名的西雅图咖啡公司,计划把它发展为年收入达10亿美元的生意。从今年1月开始,星巴克已在法国开设了多家分店,并在美国开设更多方便驾驶人士途经购买的窗口式分店。总之,公司宣布2004年将在全球增设1300家分店。星巴克boss,他来自贫民区舒尔茨来自犹太人家庭,在纽约贫民区长大。他与家人挤在一个狭窄的小公寓里,与兄弟姐妹分享着一张小床。屋外地面肮脏不堪,飞往肯尼迪机场的飞机在上空无情地吼叫。这里除了犹太人外,还居住着来自意大利、爱尔兰和非洲的移民。正是在这样的恶劣环境下,舒尔茨度过了童年生活,同时也造就自己强悍性格,一副天不怕地不怕的样子。舒尔茨经常讲述一件他小时候发生的事。有一天当他一进家门,就发现自己那位靠打杂工维持生计的父亲躺在了床上,原来他的脚踝断了。从此他也失业了,由于没有医疗福利,家里的经济更加拮据。我永远忘不了这一幕,我父亲是个快垮掉的蓝领工人,他的价值没有得到体现,没有受到尊重,这使他觉得很辛酸和愤怒。所以我下定决心绝不会让这种事情发生在我的雇员身上。舒尔茨说。这也就是为什么连许多兼职的星巴克员工都享有全部医疗福利的原因。是美式足球让舒尔茨有机会走出布鲁克林。后来舒尔茨被北密西根大学的野猫球队录用了,并且获得了奖学金,由此也成为家里第一位上大学的人。虽然北密西根大学的冬天异常的寒冷,至少舒尔茨的未来充满了希望。一个创意的诞生,一项事业的开启然而当他知道自己的足球生涯并没有什么奔头后,舒尔茨就把全部精力放在了学习上。1975年他获得商学学士学位后,便进入施乐的纽约分公司谋得一份销售员的工作,对于当时还要偿还学校债务的学生而言,算是一份美差了。可不久,他又跳槽到一家进口瑞典厨具的公司,成为该公司美国分部的副总裁。在销售产品时,他发现位于西雅图的一家叫“星巴克”的小公司在他那里购买了很多台煮咖啡器。他感到很好奇,便亲自到西雅图看个究竟。在那里他看到了专门销售现煮咖啡、香料及其他咖啡制成的调味品的星巴克。很快,舒尔茨就意识到,自己今后的一生都要和咖啡打交道了。当时的星巴克成立于1971年,一直精心经营咖啡豆、茶叶和香料,其规模不大,只有4家分店。当舒尔茨到来时,星巴克还只是专注于出售高质量的咖啡豆,没有想过提供饮料服务。我来到这里,首先闻到了咖啡的芬芳,完全是原汁原味的那种。我感觉它就像未成品的钻石,而我则有能力把它切磨成璀璨的珠宝。1982年,舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位,加入到星巴克,担任咖啡店的零售业务和营销总监。舒尔茨开始向西雅图的餐馆和咖啡店销售咖啡豆。一年以后,舒尔茨有机会去米兰出差。当他走入当地的一家咖啡吧,喝第一杯意大利香奶咖啡时,就形成了创办我们今天所见到的星巴克的设想。原来放松的气氛、交谊的空间、心情的转换,才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡,而是渴望享受咖啡的时刻。这才是星巴克要做的。那时我真是心情澎湃,”他后来回忆说,“美国还没有这种东西,我预感到自己将会大有作为。然而星巴克的创始人对舒尔茨的想法嗤之以鼻。无奈之下,舒尔茨于1985年离开了星巴克,在西雅图和温哥华开设一些小型的咖啡吧连锁店。两年后,他终于募集到了足够的风险资金,买下了星巴克的全部股份。进行这笔交易的律师就是老比尔·盖茨。舒尔茨终于可以放开手脚去实现自己的梦想了。星巴克,介于家与办公室之间的第三空间“在自己的店子里他总会笑得拢不上嘴。人们常常这样说舒尔茨。为什么不呢?星巴克确实是个可以为之骄傲的地方。当舒尔茨来到星巴克,总会善意地和雇员、顾客打招呼。星巴克是我第三个场所,”舒尔茨就座后总要来一杯咖啡,一边品尝,一边和旁人闲聊起来。第一个是家,第二个是办公室,星巴克则介于两者之间。在这里呆着,让人感到舒适、安全和家的温馨。舒尔茨说他正在试图在美国推行一种全新的“咖啡生活”。不管你是否认同他的这种经营理念,光是看看每周光临星巴克的人数——2500万人,就足以令人留下深刻印象。4年前,舒尔茨退出CEO的职位,成为星巴克的董事长及首席策略家,这与他的同乡———微软公司总裁比尔·盖茨的做法非常相像。他把CEO的职位给了年长他10岁的奥林·史密斯。为什么舒尔茨会这么做呢?“因为奥林能够胜任这个工作。舒尔茨的回答十分简短。正是这一变动,舒尔茨才可以从预算会议等繁琐的日常事务中脱离出来。当初,只有雅皮士才肯光临星巴克,而现在,不需要做特别的市场宣传,客源量远远超出了我们能够估计的范围,包括老年人、年轻人,和各个种族以及各种背景的人,就像是全世界的人都冒了出来。史密斯说道。我们的新式蒸汽加压自动煮浓咖啡装置大大加快了我们的服务速度,而我们的商品从来没有像目前这样具有竞争力。史密斯自豪地说,“现在,我们有能力去以往想都不敢想的地方开设分店,而且加盟形式多样,也可以合资公司,可以是许可协议,或者是独资自营。展望未来,传奇依旧时至今日,舒尔茨加入星巴克已经有了22个年头,同时也铸造了自己的光辉形象。现在舒尔茨是一位十分富有的人,个人控制着1800万股份,市值达6亿美元。同时,还是eBay的早期投资商,也拥有该公司价值数千万美元的股票。据估计,舒尔茨的个人净资产超过10亿美元。对于自己的私人生活,舒尔茨选择闭口不谈。目前他与妻子以及一对未成年儿女住在一个面积近600平方米的公寓里,从房间可以鸟瞰华盛顿湖;晚上,可以听见他儿子在自家后院的篮球架下投篮的声音。
案例分析:美国著名管理学家坦明,在分析客人投诉时,有一个"85~15"模式。意思是说,客人的一般投诉中,真正造成投诉的原因,员工责任往往只占15%-20%,其余80%以上多是程序上、管理上,或其它的原因,换言之,大部分原因在于酒店的管理。被投诉的虽然是小陈、小李,但实际问题出在管理上。在月初客源转差的情况下,管理员把员工整个月的休息日,统统在月初就安排完毕,在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下,员工要连续工作20多天。该宾馆的管理者,从方便自身管理的角度出发,而不是科学、合理地安排员工休息,致使员工当需要休息时勉强上班,造成客人投诉,影响了服务质量。如果管理员A在考虑员工的工作、休息时,能从员工的角度出发,适当地安排休息日,这样员工在遇到身体不适,家中有事时能适时的休息,调节好身心,能以饱满的姿态再次投入工作。所以在管理上我们要倡导美国假日旅馆集团的格言:没有满意的员工就没有满意的顾客。没有使员工满意的工作场所,就没有使顾客满意的享受环境。综上所述,员工的状态极大影响着饭店产品的质量,对员工进行有效的管理能通过对其状态的调整间接控制饭店产品质量。管理者在制定管理方案时,应多从员工的角度考虑,为员工创造一个轻松、愉悦的工作环境,使我们的服务能最大限度地满足客人需求,为饭店效益创造出更好的业绩。所以,在此,提出本文论点:有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的影响。一、员工状态对饭店产品质量的直接影响饭店的核心内涵是服务。无形服务质量决定饭店产品所能产生效益的质量。它是一种软要素,是一种特定的氛围。饭店要努力营造独特的服务氛围,把创造声誉、形象和服务特色作为经营活动的基础。同一饭店不同员工服务质量、素质、水平的不同是饭店产品隐性的差异。服务人员应具有生动活泼和极富人文特色的感染力,能影响游客心理,显示地域特色。饭店产品的实现更要求有服务人员周到、热情的服务。饭店员工作为服务的主体,其状态对服务质量起着决定性的作用。一个酒店的员工能不能向客人提供优质服务,这在很大程度上取决于他们个人的身体、心理及工作环境等方面的状态。1、身体状态:饭店工作人员要求有健康的身体。首先,饭店人不能有传染性疾病,这是绝对不允许的。我们有责任为客人提供一个安全的消费环境。其次,服务业是非常辛苦的工作,每天的工作任务十分繁重,一旦客人有什么需要,我们就要竭力为他们提供什么样的服务,所以要求有一个健康的身体来承担来自个方面的巨大压力。上文中的小陈就是因为身体上的不适影响了服务质量受到了客人的投诉。2、心理状态:饭店工作人员的心理是否健康,心情是否愉快是优质服务得以实现的最关键的保障。对服务行业要有充分的认识,要清醒地看到服务工作不是“低三下四”服侍人的工作,我们的职业是崇高的,我们发自内心地为客人提供真诚服务,以提供一流服务而自豪和骄傲。此外,还要求有愉快的心情。真诚服务的十把金钥匙中有一条就是时刻保持微笑。特别提到的一点是我们需要的不是简单的机械性的笑,是内心快乐的外在体现。我们要分享客人的快乐,当客人不开心时,我们要传递快乐,为他们化解忧愁。最后,我们要对自己的心理承受能力有一个清醒的认识。据分析,饭店员工受挫折之后有以下不良反应:①攻击。这是一种强烈的愤怒情绪,为了缓解心理压力,宣泄苦闷,采用怒目而视,反唇相讥、拉扯等方式向引起挫折对象进行直接攻击,或转向攻击,发泄到无关的人或事。②冷漠。对一切漠不关心,过度压抑自己,产生自暴自弃的情绪,直至最终离职而去。③逃避。放弃追求。如某员工提出自认为好的建议,却遭他人讥笑,于是从此再也不提建议,整日消极度日。④自戕。是指个别员工思想不开展,又长期得不到领导及同事的关怀,一旦发生了错误,把所有的原因归咎于己,迁怒于己,自戕,甚至厌世轻生,用自我惩罚的方法向他人或社会示威。由此可看出,出现了问题我们不能听之任之,要对员工进行积极的引导,使其一直保持健康心态投入工作中。3、环境状态:任何一个人要作出好的工作成就都要求有良好的工作环境。饭店就是我们的工作场所,就是工作环境。饭店的卫生情况不言而喻要求绝对的一尘不染,这样的环境不仅使客人舒服,也有利于员工维持愉快的心情,这是饭店工作的一大优势。其次,我们还讲究一个心理上的环境。大家感觉处在一个集体中,每个人都在尽自己的一分力,人与人之间相互以来,是和谐的相互合作关系,上下级这间也有着良好的工作关系。例如:日本的经理在处理组织和群体中自然而然出现的不确定因素和不完善方面比美国的经理们出色。这是因为在日本,人们认为相互依赖是一件很自然的事,并且希望相互依赖。一个日本领导主要的资格是要被团队成员接受,而其专业的特长只不过是被接受的一个组成部分。相互依赖还表现上下级关系中,在日本的公司,非常强调团队协作,上级必须花相当多的精力培养与下级的关系。基于此,日本公司的管理取得了很大的成效。二、有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的间接影响随着饭店业的迅猛发展,饭店业内竞争加剧。虽然在魏小安旅游企业竞争三阶段的划分中,我们还基本处于低级价格竞争阶段,但朝高一阶段发展即实现质量、文化竞争是必然的趋势。而这种竞争也越来越要求人才、员工整体素质的竞争,也就是饭店所拥有的人力资源的较量。在知识经济发展阶段具有良好知识素养的人力资源是饭店最重要的资产,培植持久竞争优势的关键是人力资源的管理。只有对人力资源进行科学而有效的开发和管理,才能使饭店在激烈的竞争中取得最佳经济效益和社会效益。饭店人力资源管理,是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的饭店员工进行合理的培训、组织与调配,使饭店人力、物力经常保持最佳比例,同时,对饭店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调,充分发挥员工的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,以期实现饭店目标。人力资源管理是饭店管理的重要组成部分,它的重要性主要体现在:①饭店业是典型的劳动密集型产业,人的服务是构成饭店产品主要因素,这必然要求要对人力资源进行有效的管理。②人的行为受到许多因素的影响:身体、个性、人际关系、社会评价等,行为的不稳定性就导致了服务质量的不稳定性,所以我们要通过人力资源的管理,有效地控制产品质量。③人的行为是饭店产品的一部分,客房、餐饮等必须与员工提供的消费辅助性行为结合才能实现其价值。④饭店工作有其重复性,员工每天面对同种工作,难免不枯燥,因此,服务性行业的人员流动性远远高于其他产业。我们要很好地作好员工的思想工作,使他们视工作为乐趣,同时更要科学地安排和设置岗位。⑤饭店的产品都是在员工与客人面对面的交往中实现的,客人对饭店产品的主观感受也就主要来自员工的个性化、高质量服务,所以我们更要有效地控制好饭店的人力资源。在经过大饭店时期、商业饭店时期的积累后,现代饭店集团时期的人力资源管理更注重管理科学的运用,在此基础上本文特别强调的是“人性化”人力资源管理对饭店产品的积极影响:1、能提高生产效率、降低经营成本、增加收益。专业化的知识和人力资源的积累可以产生效率的提高、成本的下降和收益的递增,从而使企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的服务。人性化”的管理则更能实现这一点。我们贯彻“员工第一”的原则,使员工真正感受到自己在企业中的地位和作用,产生对工作和集体的无限热爱,以最大的热情和耐心投入工作中。既然自己是集体的一员,就会努力为之作出贡献,在不自觉中就杜绝了懒散、故意怠工等现象的出现,员工始终确保自己以高效率的精神状态出现在工作岗位上,自然实现了工作的高效率,这比刚性的管理强过许多倍。2、有利于实现饭店产品的标准化。饭店产品的标准包括许多具体的方面:工作标准,如客房床单每日更换一次,大堂地面每天定时除尘;程序标准,根据时间顺序将服务环节有序排列,做到服务工作有序性;效率标准,指对客服务中的实效标准,保证客人得到快捷、有效的服务;设施用品标准;状态标准,如电器能正常使用,保证24小时的热水供应;态度标准,服务人员提供面对面服务时应表现出的态度和举止礼仪所作出的规定,如站立服务时应面带自然微笑,不得前倾后靠,双手叉腰、抓头挖耳等;技能标准,服务人员应具备的服务素质和应达到的服务等级水平和语言能力,如30分钟打扫一间客房;语言标准,要求使用标准化语言;规格标准,对各类客人应达到的礼遇标准,如对多次入住的客人,要求能叫出姓名,住豪华套房的客人,要求提供印有客人烫金姓名的信封,对VIP客人,要求在客房中摆放鲜花、果篮等;服务质量检查和事故处理标准。如此多的标准,如果员工只是简单将其视为章程,程序式执行,这无疑会使服务质量大打折扣。反之,我们如能使员工在思想上加强认识,这些标准在会在自然中顺利实现。有人曾发现过服务人员在打扫客房时用床单擦拭茶杯,因为客房不能进行电视摄像,我们无法对服务人员的某些服务进行监控,所以只有当员工有高度自觉性时才能实现服务的规范化操作。3、能有效创新,创造出竞争对手无法提供的个性化服务。饭店提供给员工好的工作环境,优惠的工作待遇,使其能安心、愉快的工作并意识到工作上的成就是人生的一大追求,员工会自觉进行创新,随时应客人的需要为其提供超值服务、个性化服务,为饭店赢得良好的声誉。而且创造这些服务的人力资本的能力是很难被模仿的。因为知识的创造具有专业性、知识的积累具有长期性、知识的表达具有隐含性、知识的分布具有分散性、知识的运用具有整体性,而这些必须通过应用和实践才能获得。所以饭店完全可以凭借独一无二的人力资本来创造自身独特的价值,塑造竞争优势。三、怎样实现有效的人力资源管理饭店人力资源管理包括量和质两方面的管理。量的管理就是通过对饭店员工的培训、组织和协调,使人力和物力经常保持最佳比例和有机的组合,使人和物都充分发挥出最佳效益。质的管理就是对饭店员工的心理和行为进行管理,即调动员工和员工整体的主观能动性。与数量管理相比,质量管理应是饭店人力资源管理的重心。饭店人力资源管理的内容即饭店人力资源运动过程所包括的形成、开发、分配和使用四个主要环节。饭店人力资源的形成主要是指对具备各种劳动能力的人及其体质、智力、知识和技能的发现;开发是指潜在人力资源向现实人力资源的转化;分配是指饭店将不同的人力资源,根据不同的需要投向不同的部门和岗位;使用是指饭店各部门对其所拥有员工的能力加以发挥、运用、并使员工完成饭店所指定的任务。饭店人力资源管理的程序包括人力资源需要量的确定,工作岗位与工作职位的设计,机构设置与定员,人员配备,劳动纪律管理,员工激励与领导。下面将从“人性化”管理的角度来考虑怎样对饭店的人力资源进行管理。1、人不同于机器,在作出人力资源计划时应充分考虑这一点。马斯洛讲人有自我实现的需要,我们要做的就是使员工能实现自我。我们不能为每个人设定相应的岗位,但是我们要做到为每个特定的岗位找到最合适的人选。使每个人能在属于他的岗位上感受到工作的乐趣,满足其受人尊重、自我实现的高级需要。此外,我们要科学地考虑每个人的身体、心理承受能力,确定好员工数量,既不人浮于事,又不超负荷工作。在此前提下,可以任用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工。即使他们没有任何饭店工作经历,兴趣和热情驱动他们爱自己所做的事,知道该怎么做来取得成功。2、针对饭店工作的重复性特点,可以提倡多岗位培训制度。饭店产品是一个具有内在联系的有机整体,它要求饭店员工必须是专才又是通才。多岗位培训能有效解决员工休假、生病、业务量的突增以及顾客额外的需求导致的饭店内部出现的工作缺位现象。此外考虑到人有好奇心,有寻求冒险、迎接挑战的需要,多岗位培训为员工带来了诸多挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感,它还提高了每个人工作效用,降低了整个饭店的工作成本,工资水平上涨。充满冒险和刺激且待遇丰厚,再加上服务业本身的一种成就感,饭店的员工又怎会流失呢。3、建立一种团队意识。管理人员要首先提高认识,不要认为自己就高人一等,任何人都是平等的。从饭店总经理到普通员工,人格都是平等的,这适用于现在有人提出的一种“资源交换论”:在任何时候,人们都是拥有自己独特的资源的,人们聚在一起,实际上是在进行一场资源的重新组合和交换。要认识到每个人都其存在的价值,饭店离开哪一个部门的工作都不能组成一个完整的饭店产品。饭店可以定期举行一些活动,增进部门间的交流和相互理解,提高饭店本身的凝聚力。要在饭店管理中树立起“共存共亡”的意识,高层管理人员在公事处理上应避免接触一般的员工,自觉遵守并维护分层负责的行政体系,让中下级干部得到应有的尊重和权利,而在生活上应多给予员工细心的关怀。如在分配休息日时,可以根据实际情况,使每个员工在自己生日时能拥有自己的一天,当然这可以在其他休息时间中扣去,但员工一定会拥护饭店这一贴心的安排的。4、要不时对员工进行培训,并且要注意理论联系实际。任何事物都上不断向前发展的,不论你以前的理论知识掌握得有多全面,只要你不学习,马上就会被淘汰。我国饭店业是最早与国际接轨的产业,也就较早地认识到在职培训的重要性。要特别强调的是要理论联系实际。瑞士洛桑旅馆学校有一条著名的格言:任何已经获得的理论知识应该立即由实践经验确认巩固。我们要给予一定的时间和空间让员工能充分的实践理论。此外,这里还要提到的是对员工心理承受能力的培训。饭店业是典型的服务行业,奉行的是“顾客永远是对的”,那么在许多时候,员工要受得委屈,受得气。对于员工受委屈,受气后的不良反应,要积极地疏导,如:宣泄疏导,可以建立情绪发泄室或组织员工参加踢足球等剧烈体育活动;补偿疏导,可以为员工设立另一个代替目标,更换工作环境或进行实质性补偿,设立委屈奖等。5、对待员工要一视同仁。这里不是讲经济上的平等,吃大锅饭,是讲在人格上要公平,不能歧视底层服务人员。在此,要特别提出的短雇工和实习生问题。上海花园酒店合理使用富裕劳力,大量雇佣短雇工。酒店为短雇工创造了平等的工作氛围,决不允许歧视、欺侮等现象的出现,曾严肃处理过几起欺侮短雇工的事件,在酒店树立了公平竞争的良好气氛。短雇工除了工资与标准工不同外,其他都同等待遇,作出了成绩同样受到表扬,工会也同样会为他们争取合法的权益。在这种激励下,短雇工爱岗敬业,工作热情积极向上,赢得了客人的一致称赞。不少短雇工已经升任领班,有的还当上了管理人员。饭店的这种行为不但没有降低五星级饭店的服务水准,反而带来了诸多效益,获得了良好的声誉。此外我们应给予实习生特殊的待遇。他们是很特殊的员工群,在一般来说,实习生多是高校或职业学校的学生,他们有丰富的理论知识,稍加训练将成为未来酒店业的栋梁。某些酒店对于实习生很不重视,有时甚至故意突出其与正式工的差异,使他们感受不到温暖,甚至受到心理上的伤害,这样酒店就流失了最宝贵的人力资源。6、发挥工会的作用,引导员工关心、参与饭店的管理。管理人员应在团结精神的指导下,注意听取员工的意见,多与员工进行建设性的对话。任何人都不会比基层员工更了解自己岗位的现状及发展状况,管理者只有在重视他们的想法,考虑他们意见后作出的决策才能符合现实发展的需要。7、倡导里兹·卡尔顿饭店提出的“自我导向工作团队”措施。其基本思想是为员工营造自由的空间,能够激励并释放他们的潜质,培养和增强各自的责任心和使命感。团队产生的最惊人的效用是——升级效应,通过授权员工行使原属上一级管理人员的权利,因此每个人都以比从前更快的速度在成长,极大地刺激了工作积极性。里兹·卡尔顿集团成员之一TysonsComer实施这一措施,95年管理人员数量从60人减至28人,节省开支70万美元,员工年流失率从56%降到35%。更明显的是集团对该饭店的满意率从70%升至95%,员工满意率从75%提高到92%,顾客满意度也得到提高,事故明显减少。看到他们的成功经验,我们应努力为员工创造一个能使每个人独立和主动工作的环境。8、鉴于本文开始提到的案例,最后提出的是人力资源部应对业务部门的安排进行必要的监督。时刻提醒业务部门考虑员工的承受能力,给员工以休息、调整的机会。要注意保护员工的应有的权利,作好对员工的服务工作,使其能免去后顾之忧,全付身心地投入工作中。
案例主体:好又多量贩型超市失败关键:盲目扩张信誉缺失市场结局:总部迁往上海后的好又多,由于急剧扩张,导致资金紧张、信誉受损。不得已之下,总部回迁广州。就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。营销事件回放:在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。好又多”,这个来自台湾的大型连锁量贩型企业,从1997年在广州开设第一家店进入内地后,几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月,为配合其全国战略布局,“好又多”“迁都”上海,欲抢在零售业全面开放前夕,在华东和华北市场上站稳脚跟。其后,在近两年的时间里,“好又多”以井喷式的速度进行扩张,现在其全国店面数量已有90多家,远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量,是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年,其总部就迁回了广州。这一去一回之间,“好又多”的经营问题相继浮出水面。事实上,就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”败笔解析:人、物流通不畅“好又多”在华东地区的败北,主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。广东连锁经营协会一负责人分析道,作为流通领域的零售企业,和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言,其首要条件是地理位置,其次是采购渠道,其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场,上述两个因素都大受限制。好又多”总裁于曰江也承认,在华东受人员和物力资源的限制,发展并不如预期的那么顺利。首先是物流问题,“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外,“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示,在广州的采购量远远大于上海,并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出,“好又多”十分依赖广州的采购市场,华东市场的一些商品也来自这里。据业内人士分析,连锁量贩店的销售地域性比较强,长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响,因此,很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂,比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高,许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地,因此,物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。其次是人力问题,一位与好又多关系密切的人士说:“‘好又多’由于资金较紧,员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势,员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。于日江也曾称,“好又多”虽然在华东开有20多家分店,但一直苦于没有合适的人才,许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海,这一点让他非常担忧。据了解,在成都,新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。资金链困扰在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强则侧重于地区单独采购,那么付款就要根据区域财务情况而定,一般能拖就拖。该供应商说。据了解,“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明,由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款,直到现在仍然未还,远远超过了合同规定,而该企业的流动资金不过200万元,被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万,企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商,“好又多”拖欠供货款现象有时还好点,那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重,在谈判过程中也更加被动。
 1.入量较小,卖出量较大,股价不下跌的股票上述现象说明该股票买正在收集筹码后期或拉升初期,大量卖盘是由庄家为低价收购筹码而设置的上盖板,也可能是拉升初期涌现出的短线浮筹,股价不下跌是庄家的隐性买盘造成的,.5.大盘横盘时慢涨,大盘下跌时却加快上涨速度的股票这种股票庄家实力较强,利用大盘下跌吸货。6.个股出利空而不下跌的股票这就是该跌不跌,必有大涨.7.无量大幅下跌的股票是超短线的良好品种.2019年炒股的12种诀窍首先是研判跌到位的四种诀窍。股市中常常会出现各种下跌行情,这时是不能炒股的,只有等到大盘跌到位才能关心股市,而大盘跌到位必须要符合四个特征,分别是:■成交量要萎缩到位;■市场做空能量衰弱到位;■技术指标的超卖到位;■市场热点冷却到位。其次是选择买进时机的四种诀窍。只有在上升趋势被正式确认时,才是大量买进的好时机。而确认大盘成功向上突破的四种特征分别是:■指数对均线系统形成突破;■成交量对量能均线系统形成突破;■技术指标形成向上突破;■市场热点形成全面开花局面。最后是选股的四种诀窍。在大盘形成有利局面时,选股就要选具备股价翻番潜力的股票,这些股票往往具有四种特征,分别是:■业绩有明显改善;■启动时价位比较低;■有丰富的潜在题材;■有市场主流资金入驻其中。金羊网大时代投资。