国内PLM有哪些典型的成功案例?

齐文喆 2019-11-05 21:47:00

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盖勒普MES制造执行系统,是一套面向制造企业车间的生产信息化管理系统,它实现车间实时、透明化管理和生产过程的监控。盖勒普MES可以为企业提供包括物料管理、生产数据采集、生产计划排程、生产调度管理、成品、半成品库存管理、任务派工、质量追溯管理、人力绩效管理、工作中心/生产设备管理、工装及刀夹量具管理、采购管理、生产成本管理、可视化看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块,为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台,帮助企业降低生产成本,提高生产效率,增强核心竞争力!盖勒普MES系统,20多年全球技术沉淀和经验积累,在中国近14年的项目实施经验,MES适用于各大制造行业,并拥有大量的成功案例,80%以上用户为世界500强企业,可以与企业其他信息化系统实现高效集成应用,尤其在航空航天、军事工业、兵器工业、电子科技、装备制造、机床工业、汽车工业、医疗器械、模具工业、金属加工等领域已占据遥遥领先的地位。盖勒普MES功能:▼制造数据全面管理全面管理制造产品结构唯一条码进行数据关联和跟踪全面的基础信息是实现企业制造执行管理的必要条件。▼生产计划管理全面管理企业制造订单的整个生产流程通过不同项目看板了解到每份订单、每个零件、每道工序、每组工位的任务状态、计划节点、实际完成节点、报废数量、试切数量、投入数量、产出数量等实时信息通过直观的图形化表现,以及颜色提醒,使得企业各级领导、生产主管、调度等都能实时、便捷地掌握生产任务执行状况。▼能力平衡分析通过直观的图形、数字,为企业提供工作中心/设备任务负荷分析、部门/班组任务负荷分析及工种任务负荷分析通过红色警戒线,明显的标识出任务超负荷的工作中心/设备、部门/班组、工种等通过详细的数据逐级查询和分析,帮助计划和调度进行任务的外协和均衡,优化生产计划排程。▼任务派工管理生产计划完成后,自动生成任务派工单,并通过条码扫描向现场自动输送加工程序、零件图纸、工艺指导文档等拥有强大的任务动态调度能力,响应生产现场各种状态变化现场指定工位的操作者可使用任务派工单领用刀具、工装、材料,并进行加工、检验、入库等流程操作可用于工时分配和结算管理任务派工单贯穿整个生产流转过程。▼成品、在制品、刀具、工装库存管理支持成品库、周转库、工装/刀具库等分类库房管理支持按照企业产品成套库房检查进行出库和缺件管理拥有强大的库存检索能力,支持随时浏览当前库房情况及历史记录追溯系统所有流程都可以通过条码扫描操作,既准确又便捷车间各工作中心接到加工任务同时,工装/刀具库房可根据该制造订单所需的工装需求进行准备对工装/刀具等工具的缺件及超时借用进行预警。▼内嵌式高级智能排产引擎Plug-inAPS盖勒普MES提供从相对简单的有限能力计划系统到高级计划与排程APS系统,再到供应链计划的解决方案,无疑是生产运作管理进一步提升的有效工具通过给用户一个电子化的工具来跟踪和调配每天的生产计划提供了大量的报告和图表供查询使用。▼全面质量管理体系盖勒普MES解决方案提供可选的一套集供应商管理,先期质量策划,数据采集,信息传递,数据分析,实时监控,信息反馈,流程控制,文档管理,抱怨管理,量具管理,ERP系统集成和经营决策于一体的计算机网络化质量管理系统解决方案。对于原材料进厂、生产制造和在用户使用过程中的产品整个生命周期进行数据化、网络化、动态化管理,通过持续不断的改进,进一步完善生产质量管理直至企业层的整体化全面质量管理体系TQM。▼生产系统可视化管理支持人机互动浏览操作根据企业现场真实情况进行场景虚拟建模可以通过鼠标左/右键的选点,浏览整个生产过程信息以3D模拟形式再现车间现场,足不出户实时了解生产现状可以通过颜色或气泡的方式实时展示该工位当前加工任务、工序,当前状态,操作人员,完成数量、完成进度等信息▼盖勒普MES系统可以实现节约10-30%的物力成本,通过系统间的集成和联动降低材料磨损和减少库存节约15-20%的人力成本,通过数据实时反馈和资源管理进行直接和间接的劳动效益改善节约20-50%的资金开支,通过较好的利用设备,实现物料配送协调和生产能力改善超过35%的客户服务改善,通过完善的生产准备满足客户订单,加快响应速度和准确及时的状态信息反馈达到50%的质量改善和缺陷消除,通过生产过程监督管理及正确合理的工作流程。▼盖勒普MES解决方案客户化应用开发盖勒普MES解决方案提供了详细的角色定义,权限定义,人员部门定义,以及灵活的流程管理。系统不仅能够为用户提供整套优化的业务使用及管理流程,还可以根据用户的业务特性或需求,进行客户化应用配置和二次开发,帮助用户实现企业现场生产目标与管理目标。▼盖勒普MES系统与企业ERP/PLM/CAPP的管理集成盖勒普MES系统具有强大的集成功能,能够与企业ERP/PLM/CAPP等其他信息化系统进行集成,如SAP、UGS和PTC等,全力为企业打造从生产现场到企业上层管理的全方位信息化解决方案。同时,PMES也能和国内其他品牌的ERP/PDM/CAPP系统实现集成应用。▼开发遵循IOS9001规范和系统应用ISO900x兼容性盖勒普MES软件系统本身在设计开发流程上是是按IOS9001规范标准进行。同时盖勒普MES解决方案可以把与生产有关的数据按ISO900x的要求自动进行记录,并且数据在整个企业范围内即时生效。希望可以!。
章见平2019-11-05 22:03:30

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  • 作为企业的高级业务管理人员,CIO是企业管理与IT技术的全才,我认为至少应该包括下列四个方面。管理者的基本素质包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力,拥有项目经理的能力,能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目;还必须具备领袖气质、才能和大局观,从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。精通企业以及相关行业的知识括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程,熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源,以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。掌握并应用现代信息技术包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等,了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商,具备现代软件开发与管理的技术,掌握计算机服务与运行管理,但是当你期望进入决策层的时候,要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候,你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量,而要建立一个组织,并且依靠这个组织,而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。在企业信息化建设的工作当中,CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体,而应该充分、合理地运用组织的力量。我的前CEO告戒过我:我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂,就是有十个你这样的专家也难以完成这么大企业的信息化建设。我信服。障碍5:IT是拯救或提升企业的利器最近几年,中国的IT行业十分引人注目:在每年的十大企业家评选中都少不了IT企业的领军人物,党和政府把信息化建设提到重要日程上来,认为是改造和提升传统产业的重要手段,政府和地方都加大力度实施电子政务、电子商务和电子教学等等。这些都极大地提升了信息技术的重要性,也提升了IT人的自豪感和责任心。在企业里的IT人员仿佛有一种优越感和救世主或先进文化代表者的使命,以为企业的提升或从困境中摆脱,完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想来改造中国的企业。孰不知,除了概念炒作、市场运作以及其他营销手段以外,信息技术最终是一些先进管理思想的载体,任何信息系统都无法包含它声称管理哲学观念和实践的全部。而且,如果未掌握企业管理的核心,没有掌握IT信息系统的实质,没有正确使用的IT系统也就谈不上是先进思想的代表。在我经常随时随地收到网络不通、邮件发不出、打不开网页、密码遗忘等电话询问和报告时,我恍然大悟:无论是在管理帐务、制作生产计划、记录销售合同、管理研发文档与产品,还是在支持数据分析、网上招聘以及协同办公等,人们终究只是把信息技术当作企业的一个工具。实质上,IT在企业里就如同那里的机床、水电、通讯工具等的作用一样,而且这些看不见、摸不着、还容易莫名其妙出错的应用软件和网络系统有时让人感觉还不如电话、传真有用。更不用说把IT与资金管理、人力资源、客户资源、研发能力、制造能力等企业的核心领域相提并论,把IT提升到资产管理和企业的战略资源管理。信息技术不可能从根本上彻底地改变一个企业的命运和状况。IT专业技术人员务必真正了解企业的需求与核心问题,用技术解决日常实际上看似简单的工作。必须把IT从神坛上请下来,让IT成为企业日常运作不可缺乏的要素,这样,具有专业背景的CIO才有存在的意义。这种从天上到地下的态度和能力,对于IT人员是必须跨越的障碍。障碍6:技术精英的清高与孤傲要想成为合格的CIO,你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事,一丝不苟、踏踏实实、精益求精,但决不要自认为是专家,更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一酬。IT技术人员要将中国的传统美德—谦虚—铭刻在心。不要以为学习、掌握和应用了欧美的先进技术与管理,就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国,特别是带入到历史悠久的国企中。在中国,权位越高、技术越精、职责越大,就越是要老老实实地做人。在领导面前唯唯诺诺、视为马首,在平级干部中一团和气、称兄道弟,在下属里嘻嘻哈哈、言听计从,尽管这些行为在IT技术人员看来无法理解、难以做到,甚至是虚伪的表现,但是,做不到这些正是阻碍IT专才成长为高级管理者的一个巨大障碍。中国不乏和蔼可亲、面带微笑、平易近人的学者、专家和技术精英,他们都是IT技术人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人员,必须学会与企业的各类人员交朋友,与你的最终用户交朋友。我的前CEO多次公开说过:中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见,夹着尾巴做人。在中国,做管理就是做人,做CIO更是如此。
    连书纳2019-11-05 22:06:39

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城市规划案例——英国:源头入手一举两用为解决日益严重的水资源短缺问题和提升伦敦等大城市的市政排水能力,英国政府积极鼓励在居民家中、社区和商业建筑设立雨水收集利用系统,以从根源上解决这两大问题。当前英国家庭用雨水收集系统多用于满足家庭灌溉、洗衣等非饮用水需要。家庭用雨水收集系统多在家中设置1000升至7500升的储水罐,雨水直接从屋顶收集,并通过导水管简单过滤或者更为复杂的自净过滤系统后导入地下储水罐储存。同时,英国也在大力推动大型市政建筑和商业建筑的雨水利用。当前大伦敦区最为典型的就是伦敦奥林匹克公园。园内主体建筑和林地在建设过程中建立了完善的雨水收集系统。通过回收雨水和废水再利用等方式,这一占地225公顷的公园灌溉用水完全来自于雨水和经过处理的中水。此外,公园还将回收的雨水和中水供给周边居民,使周边街区用水量较其他类似街区下降了40%。城市规划案例——德国:高效集水平衡生态得益于发达的地下管网系统、先进的雨水综合利用技术和规划合理的城市绿地建设,德国“海绵城市”建设颇有成效。近年来,德国开始广泛推广“洼地—渗渠系统”,使各个就地设置的洼地、渗渠等设施与带有孔洞的排水管道相连,形成了分散的雨水处理系统。低洼的草地能短期储存下渗的雨水,渗渠则能长期储存雨水,从而减轻城市排水管道的负担。德国的雨水利用技术经过多年发展已日臻成熟,目前主要的城市雨水利用方式有3种:一是屋面雨水集蓄系统;二是雨水截污与渗透系统;三是生态小区雨水利用系统。另外他们还在探索其他方法:在城市市中心建设面积巨大的城市公园;鼓励市民参与建设“绿色屋顶”,专家评估认为,屋顶绿化工作如果能达到一定密度,未来至少可以留住60%的降雨。
休闲农业是利用农业景观资源和农业生产条件,发展观光、休闲、旅游的一种新型农业生产经营形态。也是深度开发农业资源潜力,调整农业结构,改善农业环境,增加农民收入的新途径。在综合性的休闲农业区,游客不仅可观光、采果、体验农作、了解农民生活、享受乡土情趣,而且可住宿、度假、游乐。生态休闲农业起于19世纪30年代,由于城市化进程加快,人口急剧增加,为了缓解都市生活的压力,人们渴望到农村享受暂时的悠闲与宁静,体验乡村生活。于是生态休闲农业逐渐在意大利、奥地利等地兴起,随后迅速在欧美国家发展起来。关于其概念,休闲农业一词来源于英文的Agritourism/Agro.Tourism,是由农业两个词组合起来翻译的。同而对于休闲农业目前有都市农业和乡村旅游的说法。我国休闲农业主要有以下六大类型:1.生态休闲农业2.观光休闲农业3.休闲休闲农业4.民俗休闲农业5.都市休闲农业6.科技休闲农业发展休闲农业主要具有3个方面的意义:一是可以充分开发利用农村旅游资源,调整和优化农业结构,拓宽农业功能,延长农业产业链,发展农村旅游服务业,促进农民转移就业,增加农民收入,为新农村建设创造较好的经济基础;二是可以促进城乡统筹,增加城乡之间互动,城里游客把现代化城市的政治、经济、文化、意识等信息辐射到农村,使农民不用外出就能接受现代化意识观念和生活习俗,提高农民素质;三是可以挖掘、保护和传承农村文化,并且进一步发展和提升农村文化,形成新的文明乡风。
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来,并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说,“企业文化”已不再是一个陌生的名词,自从我国引进国外“企业文化”开始,不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋,甚至于成功或者失败,其中以青岛海尔集团的“三层次说”物质文化、制度行为文化、精神文化最为典型。那么,究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。在海尔的企业,你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候,始终是走在马路边上的黄线内,如果你去问他一声:你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你:我应该走在这里。因为从他到海尔那一天,他就知道,他接受过这样的文化训练,这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间,你会发现,海尔的车间是光明、整洁的,而且海尔员工的服饰也非常的统一,这同样是文化的一种表现。案例一:优秀的企业文化让员工有集体荣誉感,并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事:海尔的一洗衣机分厂,有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团,并接受了三年海尔文化的洗礼,三年之后得了疾病,被诊断为得了白血病,就在她将要离开人世的时候,她给她的亲人提出了最后一个愿望:我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化,海尔文化的魅力,使得海尔人这样的热爱这个集体。案例二:企业文化可以使一个企业败落,也可以使一个企业兴盛或者持续发展。前几年在管理学中,关于兼并企业,有这样几种方式,比如说,资产比较强的企业,去兼并小企业的时候,把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业,叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合,叫强强合作,叫鲨鱼吃鲨鱼;后来,海尔独创了一条,叫吃休克鱼,它的理论是:对于一个企业,如果它的设备上,还有它的资金上都可以,它仅仅是管理模式不行,那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼,不是烂鱼,不是臭鱼,不是腐败鱼,那么,这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化,用无形资产来激活休克鱼。海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前,也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂,在95年以前,它曾经是同行业内的前三名,由于它后期的管理不善,到了95年初期的时候,它已经是资不抵债,当时的亏损达到一个多亿,而且3500多个职工基本上都没有工作干,厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时,青岛的市政府就做了一个决定,让海尔兼并红星电器。对于海尔来说,这是一个非常重大的兼并事件,因为在95年之前,海尔还没有大规模的扩张它的企业,去兼并企业。随后,海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析,在分析的过程中间,他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金,第二它们有现代化的生产流程的设备,第三它也不缺技术力量,分析之后得出结论:红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是,海尔通过对它的分析研究之后,决定用无形资产,用文化来盘活红星电器厂,并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略:目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化,用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。在做出战备之后,海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人,不是总裁,不是财务人员,也不是盘库的,而是海尔文化中心的人,他们做的第一件事情就是文化先行,并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后,现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂,给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后,以市场为中心,告诉全员职工,我们卖的是信誉,要先卖信誉,后卖产品;第二,发动所有的员工找自己的问题,要降成本,要增大盈利;第三,给员工们定出了自己未来的发展目标,就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间,就便得红星电器厂扭亏为盈,到了第五个月,它第一次盈利了150万,用了二年的时间,红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。案例三:企业文化能够协调企业与员工的关系。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内,曾发生了一件漏检事件,结果第二天就被公布出来,漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款,这是一件很正常的事情,在红星电器厂已经被认为没有什么问题,大家都认可的事情,但是恰恰就是这样一件事情,体现出了海尔特色的企业文化。当时,海尔派出的柴永森,做为兼并红星电器厂的总经理,他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天,在《海尔人》的报纸上,发出了一个公开的大家都可以讨论的论题:出了这样的差错,谁来负责任,是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题,在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论,这个质量漏检是谁的原因,是你复检没有复检出来,还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人,少数人要负多数人的责任,即如果出差错的话,首先领导要承担责任。在通过大讨论之后,结果是柴永森自罚了500元,另外就是红星电器厂的各级有关人员,各级领导,每个人都自罚了1元。随后,这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动,红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色,即海尔20/80原则,就是少数的领导人要负大的责任,这便是海尔人的一种文化理念。案例四:优秀的企业文化里,员工始终将集体利益放在首位。海尔20/80原则,少数的领导人要负大的责任这一条”,这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心,有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关,如果合格,成品就可以出厂。但是,这个质检处的处长,他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里,到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是,这个质检处的处长就被罚款,同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他,你在放纸的时候,你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说,我想到过,我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做,因为只有这样做,才能保证海尔出厂的产品是最优的产品,保证海尔产品的质量。综上所述,我们可以看出企业文化的重要性:企业文化是企业的灵魂,是企业活动中的一个统帅,是企业行动的指南。在企业经营活动中,它具有一种无法替代的核心作用。所以,一个成功的企业,它一定有非常优秀的企业文化。相反,没有企业文化的企业,是那些失败的企业,企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。希望上述材料对您有所帮助。