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“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。同茅理翔持同一观点者常引用的一组数字是:在中国现有的300多万家民营企业中,家族企业占了80%以上。在世界500强企业中,家族企业有176家,占了三分之一还要多。无论是以北京视野咨询中心主任钟朋荣为代表的经济学家和以方太公司董事长茅理翔为代表的民营企业家为中国家族企业热情鼓与呼,还是德隆系的坍塌和江苏琼花上市丑闻,都在给人们提着这样一个醒:是该关注中国家族企业的时候了。在人们津津乐道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等家族企业航母在世界企业殿堂中的强势地位和他们的成功之道时,中国为数众多的家族企业经过20年的发展业已完成了资本的最初积累,开始走向裂变的十字路口,面临着成长的挑战。前不久中央电视台《对话》栏目所做的《民企传承》的专题谈话节目将民企传承的问题摆向了台面。但是民族企业所面临的问题又何止传承一项,隐藏在传承背后的,仍然是家族企业的可持续发展的路径探求。在极端注重血缘关系的儒家文化影响之下的中国家族企业如何突破家族的窠臼,建立符合法治市场经济标准的现代企业制度,成为一个越来越令经历了短暂创业辉煌的中国民营企业家们头疼的问题。中国式的家族企业1984年,当张瑞敏调任濒临破产的青岛冰箱厂厂长、柳传志投资20万元创办中科院计算机所新技术发展公司时,在浙江省温州市乐清县柳市镇,修鞋匠南存辉与小学同学、裁缝出身的胡成中凑了五万元合资兴办了求精开关厂。但随后两人分道扬镳,开始创办属于自己的家族企业。前者创办了正泰电器公司,后者创办了德力西电器公司。两家公司比邻而居,在日前出炉的中国民营企业500强的榜上,两家公司分别列第13位和第15位。正泰的成功是一个奇迹,但这一奇迹绝不孤独。在温州一地,为数众多的类似正泰的家族企业为温州的大小城镇赢得了“中国电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”等等美誉。在浙江省慈溪市,这个有100多万人口的县级市,却有着25000多家企业,平均每40人拥有一家企业。在中国现有法制环境和文化环境下,家族企业的诞生有其内生性和必然性。浙江大学经济学院副院长、天则民营经济研究中心执行主任金祥荣教授告诉《法人》。目前中国法制还不甚健全,信用体系也有待形成,职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态,在这种情况下,家族制无疑是成本最低的企业模式。茅理翔说。但是,人们对于家族企业认识的误区还是形成了。包括任人唯亲等家族企业的顽疾被放大,致使有的家族企业都羞于承认自己是家族企业。人们也就难以对家族企业得出一个清晰的认识。政府传递信息不公平、企业自身行为不规范和社会公信度不高。民营企业研究专家俞飞对误区形成的原因作了自己的归纳。任何对家族制企业机制灵活、亲情凝聚的优势和股权模糊、决策独断的劣势的分析都已被学者们讲成了陈词滥调。但是同西方发达国家的家族企业相比,中国的家族企业还是表现出了自己的特点。金祥荣教授向《法人》归纳了中外家族企业的几点区别。首先,西方国家的家族企业家族成员之间的产权是清晰的,而中国的家族企业在这方面则是模糊的,”金教授说:“中国的家族企业追求的是家族财富的最大化,而西方的家族企业追求的则是基于个人主义的企业利润的最大化。在中国的家族企业家族成员之间的合约是经济性的合约,而在西方家族企业中的家族成员之间则是关系性合约而非经济性合约。金祥荣指出。在股权设置上,金祥荣认为,中国的文化是一种低成本文化,中国社会是人格化信息为主的社会,在这种文化形态下,中国的家族企业的股权是封闭的;而在非人格化信息为主的西方国家,家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。对于企业来讲,它只会选择对它来讲成本最低的企业模式,管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出。成长的几种可能路径“家族企业是有生命力的。俞飞断言。但是毫无疑问,家族制企业在经历一段创业的辉煌后,必须要考虑的就是如何保持持续性发展。太太药业和万通股份等已经上市,转化为家族控股的公众公司;茅理翔的方太公司却仍坚守家族制,只不过他按照自己的理解给家族制嫁接了现代企业管理制度;而南存辉则通过三次产权革命自剪羽翼,从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司,而今这个集团公司也在向公众公司迈进。但是并不是所有的企业都这么幸运。近有唐万里兄弟苦心搭建的德隆系轰然坍塌和江苏琼花乍一上市就被曝有委托理财黑幕,远有胡志标的爱多vcd和吴炳新的三株口服液在经历瞬间辉煌之后便如流星一般在人们的视线之中消失,如何规范自己的经营行为和管理方式,依然是困扰家族企业的严峻课题。在长期从事民营企业管理咨询工作的俞飞眼里,中国的家族企业有着太多不规范的地方,胡雪岩式的规律意识浓,而规则意识差。他将民营企业家的种种不规范运作比喻为“随地大小便”。但这并不影响俞飞对家族企业生命力的判断。在他看来,对于中国大多数家族企业来讲,转型的话题还稍显奢侈,企业所面临的问题,更多的还在于成长。企业成长的过程,也就是一个不断用法律规范自己的过程。众多论者还是把股份化和公司制视作家族企业发展的一条必然道路。家族企业股份化、公司化的重要意义在于:有利于较快集中资金,向产权主体多元化发展;有利于选择合适的经营方式,有利于克服企业决策的随意性,使决策更加规范;当然还有有利于完善资产管理机制。认识到公司化的意义,剩下的就是转型方式这一技术问题了。对于企业的成长与转型,北京理工大学副教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在中国,现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。茅理翔将家族企业治理方式的改革归结为两种方法:一种是推翻家族制,建立股份制;另一种是将现代企业制度引入家族制,将二者有机结合。茅认为前种方式推翻家族制等于推翻了民营经济,是不可取的。而南存辉则认为家族企业发展到一定时候,社会化是必经之途。大约三年前,太太药业董事长朱保国也认为企业做大只有两条路可走:“第一就是上市,发行股票,但能上市的公司可说是寥寥无几;第二就是与大公司合作,被人家收购一部分股权或和别人合作,娃哈哈和乐百氏都是被人收购的。一个家族企业光靠银行贷款,光靠自己的盈利,是很难参与市场竞争的,特别是和国外竞争。此种争论难言谁对谁错。企业能做的,是不断探索适合自己的发展道路。对于民营企业如何选择成长道路的问题,俞飞将之归结为“四找”:即找同行比较比较、找位置掂量掂量、找法律规范规范、找方向发展发展。对于任何企业来讲,这都是一项系统的工程。所有这一切,都需要民营企业家自己要先“打败自己”,实现由“家长”到“船长”的自我转变,要建立可行的一套企业制度使“家业”变成“事业”。俞飞指出。家族股权主动“稀释”但由初级的家族制企业转型为现代企业制度,在实际操作中并不是一句话就能解决的。现代企业制度是一个模糊的概念,没有人能为现代企业制度下一个准确的定义,”社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“通常所说的现代企业制度,就是指的现代产权制度,对中国的家族企业来讲也是如此。建立现代产权制度,首先要产权明晰。要使产权明晰化,关键是要厘清‘帮忙’与‘合作’的关系。刘平青指出。这种关系应该包含两个层次:一是在家人之间;二是在家族之外的合作者之间。与后者的关系不难界定清楚,南存辉与胡成中的关系即属后者,两人最终和平地分道扬镳;但对于前者,在掺杂了血缘和亲情之后,事情就会变得非常复杂。茅理翔常向人提起的“江苏四兄弟”的故事,就是一个兄弟之间产权关系剪不断理还乱的例证。相比之下,茅理翔创业之初就与妻子约定双方的亲人都不能进入公司可谓颇有先见之明。厘清“帮忙”与“合作”的关系,需要家族企业在创业之初就要达成契约,对双方的权利和义务进行约定。这对于民营企业家来讲,要有一定的战略眼光和处理家庭和社会关系的高超技巧。众多学者都把产权的社会化视作家族企业可持续发展的一条必然途径。而所有权的让渡,则是产权社会化的主要措施。对于自己家族股份的主动稀释,对民营企业家又是一个更高层次上的要求。任何产权方面的改革对家族企业来讲都是被动的。张厚义指出。南存辉在对南氏家族的股份进行稀释时,也遭遇到了来自家人的阻力和社会舆论的不解。但是对于众多家族企业来讲,如果这一步跨不出,也就难言向现代意义上的企业的转变。股权的最初转让一般都是通过作为激励措施的赠予的方式实现。在茅理翔看来,中国的众多家族企业所实施的,多是短期的激励,即赠予企业技术人员及职业经理人的多是虚股,人在企业时,可以享受分红的权利,一旦人离开,股权也就随之消失。作为长期激励的实股,就让民营企业家们费一番思量了。在中国,家族企业中的上市公司用股权激励职业经理人的几乎没有,就算有,所赠予的股份也很少,大约只有0.5%。金祥荣指出。俞飞认为中国很多民营企业家对产权分割存在认识上的不清,即没有认识到人力资本可以与货币资本构成一种相互的关系。南存辉提供的是另一种股权稀释的方式。他通过兼并和联合,构建企业集团,从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了他向一个现代企业家的蜕变,正泰也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。难负重任的职业经理人家族企业建立了现代企业制度后,另一个桎梏就是职业经理人阶层的不成熟。现代式的管理是制度化、规范化的管理。张厚义认为家族企业首先要摒弃“一言堂”式的家长式管理。打破家长式管理的理由已经无需重复,那么如何才能建立现代式的管理模式呢?答案当然是实行两权分离。于是,为企业引入职业经理人就成了一个无法绕开的话题。众所周知,企业的所有权与经营权的分合关系,是区别现代型经营与家族型经营的根本标志。现代型的企业实行两权分离,而家族化管理的企业则是两权合一。清华大学经济管理学院魏杰教授的人力资本理论对两权分离作了精辟的论述。他认为,企业治理结构的内容已经从界定企业所有者与经营者的相互关系,转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本,就是指出资人的资本,包括土地、货币、资产出资等;所谓人力资本,就是指人作为资本而存在,具有资本的功能,人力资本有两种,一种是技术创新者,一种是职业经理人。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式,正是要在所有权保持不变的前提下,为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司,中高层管理人员全部引进。当然,茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的,他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。茅理翔此举当然有充分的理由。除了自己上海交大硕士研究生毕业的儿子具有突出的个人能力外,另一个重要的原因,是中国的职业经理人阶层尚未形成。其实有关经理与老板互相抱怨的报道已经屡见不鲜。经理人嫌自己的老板素质不高或者不肯真正放权,而老板则对现阶段中国的职业经理人信用度和能力心存疑虑,在中国现有法制环境和信用体系下,老板不可能也不敢对职业经理人施以百分之百的信任。就此也就不难理解为什么中国用股权激励职业经理人的比例如此之低。在金祥荣看来,在职业经理人难以发展、猎头公司还未成气候的情况下,家族管理就成了职业经理人失灵市场下的替代。俞飞认为,只有不好的职业经理人,没有不好的老板。他认为一个好的职业经理人要做到“三色”:即要知道自己是什么货色;要看好老板的脸色;还要充当好自己的角色。当然对很多人来讲,这种观点未免失之偏颇。因为在中国众多的家族企业,对职业经理人的无论是经济利益激励还是人力资本权力和地位的激励,都还有很长的一段路要走。当家族企业成长到一定程度时,必然要构建全新的格局,于是企业的产权结构开始发生变化,股权开始出现多元化和社会化;创始人也逐渐从管理层淡化,经营工作交由职业经理人承担。但是要完成这一转变显然并非易事。此时所有者与经营者的矛盾开始出现,家族成员之间的矛盾也浮出水面,老人和新人也会出现纷争。这就形成了家族企业发展的一道坎:越过这道坎,企业就会取得可持续发展,有的还可以上市,如正泰、格兰仕、太太药业等;越不过去,企业就会轰然倒塌或者退回到学步阶段,如巨人公司、三株公司、爱多公司等。在不断的探索过程中,民营企业家要综合平衡各方的关系,既要维护自己家族的利益,又要使企业取得发展,循序渐进地将企业导向一个正常的发展轨道。如同茅理翔打造的现代家族企业管理模式,虽然失之中庸,但却也是聪明之举。企业的成长和转型是一个自然的过程,优胜劣汰。张厚义说。这一结论多少令人沮丧,但也是不争的事实。
齐晓斌2019-11-05 22:06:21
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转载以下资料供参考家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,家族企业的发展现状家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。据统计,家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%,并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查,家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中,不再是控股严密的私人公司和夫妻店,也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计,在全球500家大型企业中,有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中,有42%的企业仍为家族所控制,近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势,但总体上来说,家族仍然控制着企业较大的股份。据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究,目前在欧洲各国中,前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%,家庭企业在所在国的作用非常明显。在东南亚各国和地区中,最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料,除了中国大陆、日本外,中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%,可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。在我国,20世纪70年代末到80年代初,才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同,占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料,1989年我国的私营企业共有9.05万户,到2001年私营企业增长到202.85万户,增加了21.4倍,注册资金从84亿元增加到18212.2亿元,增加了215.8倍。在私营企业对国民经济的贡献方面,私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%,20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上,私营经济所占的比例越来越高。1989年,全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业,到2001年时,已增至有33人流向私营企业。可以看出,无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家,家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡,就业压力很大的国家,发展以家族企业为主导的私营经济,对于解决就业压力,提高国民福利水平,都具有极其重要的现实意义。因此,从这个角度出发,对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。家族企业的先天优势家族企业在所有企业组织形态中,有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中,但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反,作为一种制度安排,其本身的存在就说明了其存在的合理性,而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然,利弊相生,不足之处也是在所难免,这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析:在家族企业中,家族成员所有权与控制权两权合一,家族成员既参与企业经营管理,又参与剩余索取权的分配,所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业,这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体,团体内部由于经常在一起沟通交流,使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此,由于血缘关系的维系,家族成员对家族高度的认同感和一体感,使其对家族产生了一种神圣的责任,这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能,各取所需”,不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系,从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外,在家族群体内部还有一种选择性刺激制度,即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗,如果某个成员出现道德风险和逆向选择,他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉,为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下,家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低,而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契,所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低,使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势,这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。家族企业的内在缺陷综述与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的,依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时,这些缺陷便成为企业发展的禁锢,障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。人才瓶颈企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期,企业规模小,其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员,创业者作为核心拥有天然的家长权威,依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转,甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时,家族企业在发展初期,能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小,也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐,强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本,对管理的要求也不高。而随着企业的发展:一方面,企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高,而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下,一般会远远低于企业对人力资本需求的速度;另一方面,由于企业规模的扩张,管理的复杂化,导致企业对高级人力资本需求的增多,而对于家族成员群体而言,高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响,在家族成员这个小规模群体内,这种人才出产的概率极低,因此从质上看,家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。从以上分析可以看出,家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。缺乏良好的企业文化企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念,也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择,企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化。而在家族企业中,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷。同时,在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则,而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主,人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度,即坚持以血缘关系第一,其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则,而对非家族成员采取普遍主义原则,往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则,不仅严重挫伤非家族成员的积极性,而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力,难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下,人力资源得不到优化配置,合理的人才结构更是无从谈起。编辑本段家族式企业的三大弊端综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一:组织机制障碍随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二:人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。弊端之三:不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
黄电锋2019-11-05 22:03:11
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