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• 人力资源管理工作的五个基本职能：发展职能，通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。拓展资料：1、人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。2、人力资源：是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。3、人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。人力资源管理。
  齐明皓2020-01-17 00:00:30
• 朋友，你的方向已经错了。如果你是刚接触人力资源或者企业刚起步的话千万不要想着看基本专业书就把人力资源做好，这里面的水很深。很多企业动不动就搞绩效考核，搞企业文化，事实上都流于形式，甚至产生反作用。你们的阶段根本不用开始搞企业文化和绩效考核。任何工作的起步都是要有基础的，只有打好基础，上面的工作才能发挥价值。我从大学就是学人力资源管理的，毕业后也一直做这个，给你一个建议：先把人事工作做扎实，人后在往人力资源管理升级。确保你的人事档案管理、招聘流程、工资核算这些基本人事工作没有问题之后，在慢慢加入一些人员测评与甄选，工作分析和任职资格评估等工作，规范招聘工作。然后再做岗位评价，调整和设计你的薪酬体系。这是保证公司正常运营的前提下你能够做的最适合的事情了，没有哪个公司老板愿意把事情都停下来全部做体系建设的。有人可能会问，那这个过程中人员绩效如何管理呢？给你一个建议，可以采用计划管理和目标管理。在做好基本的人力资源管理后在做人力资源开发工作，这个才是一个企业发展的正常流程。至于你自学的课本，如果你想做专业的话有很多东西要学的。毕竟人力资源是从管理学和心理学中分出来的，所以早起建议你先看一些专业基础方面的书籍，而不是概论：推荐周三多的《管理学》、人大版的《管理心理学》、《组织行为学》，这两本书能让你对整个人力资源发展、组织变革和人员招聘、激励有个全面的认识。然后再看彭剑锋写的概论。再往后就看专业书籍，推荐人大和复旦的《绩效管理》、《人员招聘与甄选》、《薪酬管理》等。如果要再往上走，就更细了，每个模块都有很多书籍要看，如做规划的话一定要学《劳动经济学》等等，不细说了。
  赵马元2020-01-16 23:36:32
• 首先要掌握好部门工作内容及相应的要求，妥善分配好部门人员岗位，调动起人员的积极性。其次如遇到问题分成两个层面分析，当自已遇到的问题去思考。确定问题点，一定要站在公平、公正、原则的立场去处理，看问题的大小、必然而性、偶然性来控制“脾气”。最后要培养团队凝聚力，要让部门人员认为经理是部门的“父母官”，相信会公正、合理地调解并处理问题，使众人信赖。做好一个优秀经理，仅仅做好上面依然不够，更重要的是经理们应该不断通过学习来提升自己改变自己以适应是发展的需要。无论是在HR论坛上，还是在与HR的现实交流中，遇到HR问得最多的问题就是：我怎样才能做好人力资源管理？这也许是一个永恒的话题，这个问题没有所谓的标准答案，即使是世界级的管理大师估计也无法给出一个标准的答案。很多时候，不少HR期望借助于几本专业的人力资源管理书籍，或者从网上下载的所谓精品级的人力资源方案就能做好人力资源管理。这种速成的办法始终是无法真正领悟人力资源的真谛的。这是一个信息化的时代，也是各种理论、大师充斥的时代，随时打开邮件都能收到某某大师人力资源的课程。究竟哪些是适用的，哪些是不适用的呢？我们缺少分析和鉴别，全盘接受吸纳，最终发现是在东施效颦。一位真正称得上是管理学的大师德鲁克先生很早就告诉我们：管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。人力资源也是如此，一切检验人力资源管理好坏的标准就是实践的成果。因为做管理咨询的缘故，能接触到各种不同的企业，也会遇到各种错综复杂的问题，在解决这些问题的同时，笔者发现其实大部分的HR在人力资源管理方面缺少的不是技能，而是思维模式的突破。以下五个方面的很多HR往往容易忽略掉的，而这五个方面恰恰是做好人力资源管理工作最需要具备的思维模式。一、找准人力资源管理问题的根源：先WHY后HOW只要在咨询领域呆过一些年头的，其思考模式大多是先WHY后HOW的，而企业的HR大多喜欢直接用HOW去思考问题。举个例子，比如企业员工流失了，企业的HR大多会去考虑，怎样去留住人才，怎样去招聘到人才。接着思考留住人才的方法有哪些？招聘和面试的技巧等等。而咨询师的第一反应就是为什么员工会流失，如果是因为没有发展前途，就优化职业发展通道，如果是因为薪酬过低，就提升薪酬的竞争力。只有先搞清楚了WHY，才能更好的做到HOW。在这里我不是想刻意的去贬低企业的HR，因为思维的模式大多是在企业的环境中形成的，我也在企业里做过多年的HR，很多企业的老板大多是业务导向型的，根本没有把人力资源当成多么重要的岗位，让你干什么就干什么，这样久而久之，HR就形成了一种思维定式：怎样做才能让老板满意？于是一个非常不好的习惯形成了，凡事围着老板转，一切以取悦于老板为自己工作的重点。老板说要赶紧招5个技术人员，于是马不停蹄的到处发布招聘信息，其实根本就不会考虑，公司真得需要招5个技术员吗？也许根据人员与利润的比例进行分析，根本不需要招5个，而是招2个就够用了，这不是给公司节省了大量的成本吗？二、获得高层支持的两大法宝：数据+逻辑作为人力资源管理者，很多工作需要各个部门去配合才能顺利的完成，而各个部门的配合度取决于高层的支持度。大部分HR开展工作失败，主要是由于没有获得高层的支持。其实并不是HR不想得到高层的支持，而是不懂得如何去让高层支持，拿着一份人力资源方案，战战兢兢的向高层推销，毫无说服力可言，高层是不可能支持的。在我若干年前刚踏入咨询行业的第一天，我的老板问我：“你知道如何才能让客户对你的方案信服？”我当时想也没多想就直接回答：“专业的知识。老板笑了笑，“可是有不少客户的人力资源总监从业20年甚至30年，专业知识并不比我们差呀。我一时语塞，回答不上来。老板接着跟我说，“要想让客户对你的方案信服，没有其它的法门，法宝只有两个：数据和逻辑。在后来的咨询生涯中，确实也印证了这一点，很多客户的高层，HR总监也好，企业的总经理也好，他们的专业知识，他们的工作经验甚至远比我这个做咨询的要丰富，凭什么让客户对我们的方案信服呢？数据和和逻辑确实是两个强大的法宝。首先说数据。数据因为是客观的事实，它是最具有杀伤力的。比方说你现在想做一个全员的薪酬调整方案，把方案拿到老板那去。老板肯定会反问，为什么要调整薪酬，这不是给公司又增加成本吗？你极不自信的说，很多员工都觉得薪酬低了。老板接着反问你，我看就未必。你半天说不出话来。只好自讨没趣的退出老板的办公室。假如我们换一种方式去跟老板交流，你告诉老板，现在薪酬需要调整了，老板问你为什么？你说，根据我得调查，最近6个月内员工流失率高达15%，我们对离职员工进行了面谈，发现这些离职的员工中有80%的人认为公司的薪酬缺乏竞争力。同时，我也向市场上跟咱们规模相当的企业HR们打听了一下他们公司的薪酬水平。一共打听了10家，咱们公司的薪酬水平在这10家里排第8位。所以，我认为咱们公司的薪酬水平需要调整。老板点了点头，说的有道理，你觉得咱们公司的薪酬该怎么调整呢？接着你拿出一套薪酬调整的方案，告诉老板，我做了两套薪酬方案，一套实行的是积极的薪酬策略，一套实行的是稳健的薪酬策略，薪酬增加的总成本都在这里了，请您过目。老板看到如此详实的数据和方案，高兴的合不拢嘴，太好了，等我看完了，再给你答复。这就是数据的威力，往往老板也好，高层也好，都喜欢拿数据说话的员工，毛主席老人家也说过，没有调查就没有发言权，不拿出点数据来，你怎么去说服别人呢？当然咱们得确保咱们的数据的真实性。再说逻辑。很多人都知道逻辑能力这个词，但如何用，却并没有深刻领悟其中的内涵。逻辑能力就是一种推理演绎的能力。举个例子，公司员工的工作积极性最近普遍不高，表现在下班就打卡走人，交代的工作普遍喜欢拖。如果老板问你这是什么原因造成的，你可能会说大家觉得薪酬低了，没积极性。但这逻辑不严谨呀，薪酬低了，员工流失率就一定高吗？不一定，比如说现在的90后，他们本身不愁吃穿，对公司的文化氛围关注会更多一些，相反薪酬可能暂时不是最关注的。检验逻辑性的最好标准就是多问几个为什么？但回答为什么一定要基于事实去回答。而不是胡乱编造。三、稳步推进人力资源工作：过于追求完美不如每天进步一点点我知道很多企业的HR，包括很多老板，在人力资源管理方面都喜欢追求完美，但完美往往害死人。比如有些人力资源变革的项目，如果考虑的过分完美，可能寸步难行。唯有在不太完美的基础上，小步快跑的方式前进，才能在市场上取得一席之地。就如同中国的改革开放一样，小平同志不是也说了嘛，咱们得摸着石头过河。如果当初他老人家也追求过分的完美主义，估计改革开放不知道要推迟多少年。我比较欣赏广州一家民营企业的老板，他是我们公司的一个老客户，几年前做过一个薪酬体系的项目，这几年公司发展迅速，又需要做一个职业生涯规划的项目了。在交流中，他告诉我们，他的要求不高，只要他的员工，他的公司每年都在进步他就满意了，对于人力资源项目也是如此，他期望每做一个项目，能有一个小小的提升就满意了，他并不主张一个项目就能包治百病，解决各种各样的问题，一个项目如果能结合企业的实际解决某一个或者某几个问题就够了。正是这种每年进一小步的思想，才使得这家公司几年内跨越了一大步。几年前公司的人数仅一两百人，年营业额才两三千万，如今人数已经近千人，营业额也高达数亿。很多客户总喜欢咨询公司把方案做得越完美越好，但完美的咨询方案往往如绣花枕头，中看不中用。完美的咨询方案还需要有相配套的机制去保障它的实施。当条件没达到最完美方案地步的时候，只需要去结合实际情况制定一些看上去不怎么完美的方案即可。四、人力资源困境的绝处逢生：取势而为因为做咨询的缘故，经常出席各种项目的启动会，在项目启动会上，咨询公司与客户公司的高层是必须参加的，可能有很多人不解，为什么搞的那么大场面，认为我们咨询公司是爱慕虚荣，喜欢讲排场。其实，并非如此。搞那么大的动作，无非是为了给项目的推进造势。尤其是咨询类的项目，几十万的一个项目如果大家不重视，效果肯定会大打折扣。但是如果高层出席，尤其是客户的老板出席启动会，并讲上那么几句对此项目表示格外重视的话。接下来的项目会顺利很多。因为管理层都清楚这是老板重视的项目，必须得全力配合支持。造势是一门学问。运用得当，会事半功倍。某企业在金融危机期间，公司的效益不好，老板为了发奖金的事情有些犯愁，陷入了两难的境地：发吧，公司的效益不好；不发吧，员工有情绪。最后这个HRD想到了一招：造势。不久，公司上下传言，说要裁员，于是员工奔走相告：公司要裁员了。随着消息的扩散，整个公司人心惶惶。就在这个时候，老板出来说话了，向员工保证绝对不裁员，即使公司经营效益不好，遇到了困难，也不会裁掉一名员工，只要全体员工团结一心，共同努力。当员工听到老板这样的保证时，个个感激涕零，再也不提发奖金的事情了。五、理清工具背后的逻辑：别迷信人力资源管理工具人力资源管理是一门科学，也是一门艺术。既然是科学，那肯定有其规律可循，规律落到实处就是工具了，因此，人力资源管理工具对人力资源管理者来说，其重要性不言而喻。但人力资源管理又是一门艺术，艺术就意味着人力资源管理不是一层不变的，是需要灵活运用的。不少HR很相信工具，这个没错。但工具是把双刃剑，运用得当，能使企业人力资源管理效率大大提升，运用不当，会使人力资源管理陷入误区。举例来说，比如胜任能力模型，相信做过人力资源的人都听过，或者做过企业的胜任素质模型的构建，但效果却总是很不理想，这是为什么呢？因为很多人在搭建胜任能力模型的时候都会借鉴国外的能力模型辞典中的能力。但国外和国内的语言习惯并不一样，很多别扭的词句在本土企业是无法理解的，甚至有些词条在国内与国外是完全两个不同的概念。这就是为什么很多企业构建能力模型失败的根本原因。如果我们在搭建能力模型的时候，对能力模型工具进行企业的内化，而不是照抄照搬，相信能力模型在企业的实施会顺利得多。未来HR要想进行转型和提升，其瓶颈在于思维而非技能，以上五个方面都是从思维方式上对如何做好人力资源管理工作的深度解析。相信HR在思维模式的转型之后，人力资源管理的工作也必将更上一个台阶。
  车建军2020-01-16 23:20:25
• 人力资源一词，现正在被另外一个崭新的概念所取代即人力资本。众所周知：人，是决定企业运营成败的决定性关键因素之一，像企业的货币资本一样，企业的人才不应该仅仅是企业的一种资源，而更应当成为企业里可供投资的资本。因为资源是死的，是等待开发的，它只能越挖越少，而不会越开发越多。而资本却是活的，资本可以在运作、投资的过程中不断增值，最终可能会远远超过其本身的原始价值。所以，如果从这个角度来看待现代企业的人力资源管理，我们可以说：人不是资源，而是资本。我们要投资人，而不是开发人。相应地，一个真正优秀的企业人力资源经理，也不能再定位成仅是一个普通业务部门的执行经理，而应当把自己定位是一个企业家身边的人力资本的投资决策顾问，真正发挥其为组织战略提供有价值咨询服务的高级作用。二、对业务层次的认识企业的人力资源建设，大体上应该分三步走。第一步：打基础。如果企业的人力资源管理基础较为薄弱，就决不能够好高骛远，盲目推行一些不切实际的人力资源管理手段与工具。而应该实实在在地从建立企业基本人事档案入手，并结合组织架构，进行职位规划、职务分析、职位说明书编制等一系列基础工作，这相当于规划企业的人力资源管理体系的基础蓝图，而这样的规划设计，决不是闭门造车，必须从深入了解企业基本业务及流程入手。第二步：练内功。有了第一步打下的良好基础，就应该从以下四个方面进一步建设企业人力资源管理的核心模块，即：规范科学的人才招聘与评测体系、扎实有效的员工培养与任用体系、科学合理的绩效考核与评价体系、完善可行的薪酬管理与激励体系。第三步：学招式。就像一个人练武一样，当有了健康的体魄，深厚的内功基础，接下来，就可以学一些先进的武功套路与招式，这一方面要结合企业自身的特点与条件，另一方面也要结合企业文化与企业愿景及核心价值观。具体来说，就是要研究如何对人才进行深度开发，甚至如何将人才作为资本进行更有价值的人力资本投资。到了这一步，企业的人力资源经理也就从一个将军的角色，转变成一个参谋长的角色。企业的人力资源管理将全面盘活，从被动的执行，转为主动的进攻，企业的人力资源规划将能够真正配合企业的战略决策，发挥出现代企业人力资源管理应有的地位和作用。此外，人力资源管理，就是要同人打交道。而人又是最复杂的，尽管现在有很多人力资源管理的工具可供人力资源从业人员使用，比如人员招聘中的各种早已形成标准的结构化面试的问题、问卷，各种人才评测工具、人才素质模型；再比如绩效考核中的各种工具，包括平衡记分卡、kpi指标体系库，等等。但是，这些工具毕竟是死的，如何用简单、死板的工具去管理最为复杂的人，这应该是一个世界性的难题。就我个人的经验来看，我们对于这些先进的人力资源管理工具，决不能抱着迷信的态度盲目崇拜，而应当有所用，有所不用，用哪个，不用哪个，应完全取决于企业自身的条件与状况。同时，无论工具有多么先进，我们也完全不能够忽略人的复杂性与不可控性，要善于通过有效的沟通，深入人的思想，用文化的东西去影响人、引导人，而不是简单地发下一张张表格强制人填写。三、对职务角色的认识作为一个合格的人力资源经理人，应该成为企业的老师。师者，所以传道、授业、解惑也！对上，人力资源经理人要成为老板的老师，向老板推销自己科学的人力资源管理理念、方法、人力资源战略构想，取得决策层对自己工作的支持此为传道。对下，人力资源经理人应该成为员工的老师，向员工传达讲解公司的经营战略、企业文化、企业使命、愿景、核心价值观，同时致力于调动企业内各方面的力量，把企业打造建设成为一个真正的学习型组织此为授业。同时，人力资源经理人要做企业中所有员工的朋友，关心人、爱护人，真诚地帮助企业里每一个员工解决他们所面临到的工作难题、心理问题、甚至包括个人生活问题，取得企业全体员工的尊敬与信任此为解惑。看到上面的总结，真是受益匪浅呀，从事人力资源那么长时间，很少有时间好好思考这个问题，今天看了这篇文章，真是觉得很好，我想这些理论知识会在我以后的工作中起到很大的帮助。
  齐晗兵2020-01-16 23:05:21