如何制定股权激励计划稳定核心团队

连伯才 2019-12-21 19:22:00

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,没有起到激励作用是因为没有针对性的执行,比如这个股权激励是对员工的长期激励。但是短期、中期的激励还是要有的。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出,通过对员工的激励研究他发现,实行计件工资的员工,其能力仅发挥了20%~30%;在受到充分激励时,其能力则可发挥至80%~90%.也就是说,同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。推荐使用橡树云。橡树云是一个以激励为核心的企业管理软件云,应用:分红、股东身份。触发奖励获得股票,根据绩效和积分排名等指标固定获得股票。4、开放式对接第三方系统API用激励串联的管理工具:团队协作、绩效管理、CRM。官方电话官方网站向TA提问。
连一飞2019-12-21 19:43:57

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  • 员工股权激励方案设计一、几个概念:1、期权VS限制性股权VS利益分成与投资人完全掏钱买股权不同,员工拿期权的逻辑是,掏一小部分钱,加上长期参与创业赚股权。因此,员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。期权发放的过程,是要让员工意识到,期权本身很值钱,但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少,是因为公司对他是有预期的,是基于他会长期参与创业的,他打个酱油即跑路,公司把他的期权回购是合情合理,员工也是可接受的。5、定兑现条件:定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟,也即员工什么时候可以行权。常见的成熟机制是按时间:4年成熟期,每年兑现25%。另一种是:满二年后成熟兑现50%,以后每年兑现25%,四年全部兑现。第三种:第一年兑现10%,第二年兑现30%,第三年70%,第四年全部兑现。
    黄登欣2019-12-21 20:41:40
  • 相信每家公司都明白要做大做强事业就必须引入高端人才并好好激励的道理,但并不是一开始就要做股权激励,用高薪引进、留用优秀人才是常见手段,但它有如下问题:无恒产者无恒心,难以使优秀人才有长期视野,做一年拿一年,短期利益最大化,难以真正达到利出一孔力出一孔的效果。对现有激励体系冲击大,一旦高薪人员多,但其贡献没有预期那么大时,其他员工对此不满度会相当高,一有风吹草动就容易形成大家隔岸观火、老板孤军混战格局。10个百万级别的人才,就会消耗掉企业上千万现金流,对盈利规模还有限的企业来说,是个巨大负担,这导致企业急需人才又找不到合适的人才。随着资本市场兴起和股权激励的盛行,越来越多的高端人才希望能享有公司股权尤其是其带来的巨大资本收益,没有股权的分配,很难吸引到高端人才。这就是大多数公司启动股权激励计划的初衷,要做大做强事业就必须引入高端人才,但用传统激励吸引不到合适的人才,而且企业也难以承受这样的现金流压力。当然股权激励,不是为了分配公司“存量价值”,而是为了共同做大与共同分享公司“增量价值”。做大增量价值,对公司与激励对象才是双赢。如果做不大增量价值,公司可以设置合理的退出机制与调整机制。股权激励的成功,有两大前提:事靠谱人有信。事靠谱即公司商业模式可行、有发展潜力;人有信即企业老板有信用有能力,能让大家有信心跟他干有肉吃。
    黄登莲2019-12-21 20:24:33
  • 刚好看到你这个问题,就我昨天在睿融的G·SSC参加的股权设计培训,我大至的跟你讲解一下吧,他们说得还不错。组合原则:“单一股权激励工具很难有效”!股权激励是一个统称,具体还包括业绩股票、股票期权、股票增值权、限制性股票、延期支付计划等多种激励工具。这些激励工具的目的、激励作用和风险程度都有所差异的。在许多优秀的国内外案例中,激励方案往往采用了两种或两种以上的激励工具的组合。这种做法的优点在于它集合了多种工具的特点,同时把股价的长期表现和不同财务业绩指标的中期表现与激励对象的个人收益相互衔接在一起,并可在一定程度上有效地调整获取报酬的风险。
    黄真理2019-12-21 20:08:20
  • 根据你的提问,经股网的专家在此给出以下回答:在这里给你分享一下华为公司运用股权激励来进行员工团队管理的方法,以此借鉴。员工持股计划和知本主义  华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业,一无所有的大学生,在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中,除工资和奖金之外,股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发,是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来,只是能产生巨大的增殖价值,让员工通过只是获取资本,可以极大地激励和凝聚员工,这就是“知本主义”的涵义。  2001年前华为处在高速上升期,华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用,这段时间的华为有种1+1+1的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发,一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额,公司会贷款给员工,而员工也很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些?凭借的是他的知识和能力,在华为,“知本”能够转化为“资本”。  绩效考核优劣分明,持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势,但要保证内部的公平性,考核不可或缺,它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部,绩效考核和报酬管理二位一体,他们的一个信念是:“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。  另一个信念则是:“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说:“要把一群食草动物转变成一个狼性组织,必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉”的个体!”在华为公司,考评体系的建立依据以下假设:华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的;金无足赤,人无完人,优点突出的人往往缺点也很明显;工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上;失败铺就成功,但重犯同样的错误就不应该的;员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。  员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系,并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。  人与岗位的匹配招聘调配部大量进人,大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多,是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现,具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程,一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试,以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量,公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核标准,从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准,还得有执行标准的人才行。  华为建立了“面试资格人”管理制度,对所有的面试考官进行培训,合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后,会不断流动,能上能下,征伐四方。华为的调配和一般公司不同,往往不是把差的人调走,而是把最好的员工“发配”各地。  一位华为的工程是在文章里写道:“我们开始都不理解,为什么公司派最好的人去农村、去基地……后来终于明白了任总的苦心:只有最好的人去,才能有感受,有学习,真正了解基层,回来以后才能真正改进工作。另一位员工感言:“在华为的短短4年,我得到了难以想象的丰富经历,从研发、到市场、到服务,在其他企业是完全不可能的。华位的人员调配致力于锻炼优秀者,搅活“沉淀层”。  狼群训练营员工培训中心实施上,华为人的心理契约,从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训,主要针对应毕业生。华位非常重视校园招聘,因为应届毕业生有自己天然的优势:充满活力、充满热情、容易培养,很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届毕业生700人,1998年为2000人,1999年为4000人,到2000年竟达到7000人。关于华为“圈人”的气势,业内流传了一个传说,华为到一个知名高校,便说出这样的“狂语”:“工科硕士研究生全要,本科的前十名也全要。  华位的“洗脑”是出名的,来自不同地方、不同学校,还保留着大学生桀骜个性的新员工,如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢?新“生”入职开始接受培训,首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法,“让你知道华为公司的理念,华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人,一个有大事业的人。  下一步是技能培训。做市场进入培训一营,不是教授销售技巧,而是教授产品,即使是文科生都要接受产品技术培训,从通讯原理开始,直到工厂参观。光让新人知道技术还不成,还要知道客户在想什么。3个月后,华为会把新人派到“用户服务”前线去,到地方,和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营,内容转为市场和客户服务,观看胶片和VCD,一遍一遍地听老师介绍,私下彼此辅助交流,被安排到客户服务展厅去,向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中,新人几乎一年内“白吃白喝”,就是学习。  华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。游人对这样的洗脑颇有异议,然而,如果一个人能够变得更加正直、更加积极,如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃,那么,这样的洗脑有什么不好吗?  精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是按照1%的比例配备的,人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由认识出来负责的,也许对许多企业来说,这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为,做这些事只用4个人!华为人的精明强干由此可见一斑。  持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆,败则舍身相救”;搞研发的,板凳要做十年冷;做市场的,干部集体大辞职。讲出来,惊心动魄,对外人而言,甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”,它专门做三件事情:  一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报,一张奖状,200多块钱,似乎平淡无奇。但在华为,小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神,200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。  二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说:“什么是华为的英雄,是谁推动了华为的前进?不是一、二个企业家创造了历史,而是70%以上的优秀员工,互动着推动了华为的前进,他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边,天天和我们相处,他身上就有一点值得您学习。典型报道对象往往是普通的员工,普通的华位英雄。  三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是老专家,来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家,思想十分纯净,并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富,他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询,总让年轻的华为人豁然开朗。人力资源管理体系创造传说  人们普遍认为,高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为的人力资源体系,任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平,荣誉使员工的斗志可以持续的保持下去,人事处提供了高效的基础服务,所有这些结合在一起,构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传说,人力资源管理体系功不可没。  随着社会环境和内部环境的变化,行业利润率的普遍下降,使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平,并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时期继续发挥作用产生了疑问。那么,这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否继续飘扬呢?华为仍然坚持着它的人力资源管理体系,并努力与国际接轨。即使旗帜被冬天的寒风压倒,只要稳固的基座还在,只要优秀的旗手能够接班,相信华为依然能书写新的传奇。以上就是经股网的专家根据你的提问给出的回答,希望对你有所帮助。  经股网,一家以股权为核心内容的企业家股权门户网站。
    齐晓峰2019-12-21 20:02:10

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权是国外资本市场非常常见的一种员工激励工具。坦率来说,目前中国证监会及股转公司就新三板挂牌公司如何实施股票期权激励尚未出台详细的规定,现有规定是针对上市公司的,如《上市公司股权激励管理办法试行》、《股权激励有关事项备忘录1号、2号、3号》等。不过,期权激励的基本原理是有共性的,这并不妨碍新三板挂牌公司实施股票期权激励。当然这会面临一些难点,这需要大家在众多创新现有迅速腾空制度的基础上发挥聪明才智、提出创造性解决方案。我今天所讲,是我在借鉴上市公司股票期权激励空间规定和实务的基础上,对我在为新三板挂牌公司操作股票期权激励时所遇到问题的一次系统性的思考和总结。今天所讲内容不代表我所在单位的意见,仅代表我个人。如有错误之处,请各位批评指正或在线下深入沟通。刚才主持人已经介绍了我,我就不再介绍我自己了。按照流程,我先进行主题发言,即“新三板挂牌公司如何实施员工股票期权激励计划”。我今天的发言主要分为五个部分,分别是:期权激励概述、期权激励优点、期权激励操作实务、其他激励方式,最后对新三板股权激励的要点进行小结。员工股权激励的工具很多,如一般性股票、限制性股票、股票期权、股票增值权等,还有一些模拟分红权工具。当然各有各的优缺点,到底选哪一种工具或者多种工具并用或分阶段使用,取决于个案判断,需要制定个性化的解决方案,着眼于如何才能提升激励的效果、如何才能达到长期激励的目的。就上市公司而言,最常用的就是股票期权和限制性股票,当然现在不少上市公司也开始推行员工持股计划,一种接近于全员持股的模式。就股票期权和限制性股票比较起来,股票期权的运用数量要高于限制性股票。
非公开发行即向特定投资者发行,也叫定向增发,中国股市早已有之。但是,作为两大背景下——即新《证券法》正式实施和股改后股份全流通——率先推出的一项新政,非公开发行同以前的定向增发相比,已经发生了质的变化。作用1、利用上市公司的市场化估值溢价相对于母公司资产账面价值而言,将母公司资产通过资本市场放大,从而提升母公司的资产价值。2、符合证监会对上市公司的监管要求,从根本上避免了母公司与上市公司的关联交易和同业竞争,实现了上市公司在财务和经营上的完全自主。3、对于控股比例较低的集团公司而言,通过定向增发可进一步强化对上市公司的控制。4、对国企上市公司和集团而言,减少了管理层次,使大量外部性问题内部化,降低了交易费用,能够更有效地通过股权激励等方式强化市值导向机制。5、时机选择的重要性。当前上市公司估值尚处于较低位置,此时采取定向增发对集团而言,能获得更多股份,从未来减持角度考虑,更为有利。6、定向增发可以作为一种新的并购手段,促进优质龙头公司通过并购实现成长。7.非公开发行大股东以及有实力的、风险承受能力较强的大投资人可以以接近市价、乃至超过市价的价格,为上市公司输送资金,尽量减少小股民的投资风险。由于参与定向的最多10名投资人都有明确的锁定期,一般来说,敢于提出非公开增发计划、并且已经被大投资人所接受的上市公司,会有较好的成长性。股权转让,是公司股东依法将自己的股东权益有偿转让给他人,使他人取得股权的民事法律行为。种类股权转让是股东来进行。但以非书面的股权转让亦经常发生,尤其以股票为表现形式的股权转让,通过非书面的形式更能有效快速地进行。即时股权转让与预约股权转让即时股权转让,是指随股权转让协议生效或者受让款的支付即进行的股权转让。而那些附有特定期限或特定条件的股权转让,为预约股权转让。中国《公司法》第一百四十二条规定,发起人持有的该公司股份,自公司成立之日起一年内不得转让。公司公开发行股份前已发行的股份,自公司股票在证券交易所上市交易之日起一年内不得转让。公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的该公司的股份及其变动情况,在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有该公司股份总数的百分之二十五;所持该公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。上述人员离职后半年内,不得转让其所持有的该公司股份。公司章程可以对公司董事、监事、高级管理人员转让其所持有的该公司股份作出其他限制性规定。为规避此项法律规定,发起人与他人签署于附期间的公司设立1年之后的股权转让协议,以及董事、监事、经理与他人签署附期限的股权转让协议,即属于预期股权转让。公司参与的股权转让与公司非参与的股权转让公司参与股权转让,表明股权转让事宜已获得公司的认可,因而可以视为股东资格的名义更换但已实质获得了公司的认同,这是公司参与股权转让最为积极的意义。但同时还提醒大家,中国诸多公司参与的股权转让现象中,未经股权转让各方邀请或者未经股权享有人授权公司代理的情形时有发生。有偿股权转让与无偿股权转让有偿股权转让无疑应属于股权转让的主流形态。但无偿的股权转让同样是股东行使股权处分的一种方式。股东完全可以通过赠与的方式转让其股权。股东的继承人也可以通过继承的方式取得股东的股权。在实践中,要注意的是,如果股东单方以赠与的方式转让其股权的,受赠人可以根据自己的意思作出接受或放弃的意思表示,受赠人接受股权赠与,股权发生转让;受赠人放弃股权赠与,股权未发生转让。
中小企业由于先天性原因,留住人才比较困难。在中小企业和在非上市公司实施股权激励计划,有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才。实施股权激励机制一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益,增强员工的归属感和认同。设计股权激励需要注意的问题事实上,在设计股权激励政策时,最需要明确的是“其根本的目的是什么”,既不能把它作为一种借机揽财的机会,当然也不能把它作为忽悠员工的大饼。企业设计股权激励,经常遇到以下六个令人头疼的问题。回答完这六个问题,方才能够设计一个适合的方案,否则,只能是比葫芦画瓢,形似而神不像。1、股权激励还是股权福利?一个良好的股权激励方案,可以起到有效激励员工的目的。如,业界普遍看好的万科限制性股票计划、泸州老窖股票期权计划、苏宁电器的股票期权计划虽然因股市大背景而没有实现。但是也有一些企业的股权激励,纯粹是蚕吞国有资产的败笔。如,几年前的电力系统员工持股、沸沸扬扬的MBO、2019年的宁波银行员工持股。因此,股权激励一定要激励需要激励的核心人员。2、股权利的利弊和风险是什么?一般来说,股权激励是与战略周期一致的长期激励,能够引导管理层对企业整体业绩和长期发展的关注,而且是增值和利润基础上的分享,企业不需要直接支付现金。但是,按照新的会计准则,股权激励的费用成本的确高昂,在委托代理机制不成熟的大背景下,存在内部人操纵造假而获利的意图,甚至有些高管为了规避对在职高管行权期的约束,为巨额套现而放弃企业,与此同时,以股票市价为参照的激励措施,股价受不可控外部因素影响,很可能反映不了真实的企业业绩。3、如何把握股权激励的数量和分配方式?在总量上,股权数量过少,根本就起不到激励的作用;股权股数量过多,很可能导致激励过度,而且可能导致未来实行股权激励时受限。可能使老员工因为股权的存在而远远高于新员工的报酬。长期滚动实施股权激励,有可能导致新的内部人控制。在分配上,多数企业按照职位级别和重要性选择激励对象、进行股权分配。也可以考虑按照业绩评估结果进行调整。4、如何把握估值和定价的方法?在估值和定价上,应当避免以下不合理的现象:行权价格低。比如中兴通讯公布的限制性股票的购买价格仅为市场价格的1/3,中信证券、中信国安等公司以净资产为行权价,而净资产不到市价的1/2。更重要的是,公布股权激励方案的上市公司,股价在公布前后大都呈现“V”型走势,公布前往往利空不断,业绩低于预期,甚至股价毫无原因下跌,而达到阶段低点后,公司突然停牌公布股权激励方案,之后股价迅猛上涨,形成所谓的“股权激励行情”。这也是张雪奎欢迎定制张雪奎教授中小企业融资课程13602758072教授常说的股权激励炒作,对企业来说最终是利大于弊。5、如何制定合理的业绩标准?应当综合考虑业绩的绝对标准如,每股盈利增长、股东回报提升和相对标准如,地位相若的同业市值上升水平。以香港上市的汇丰控股的有限制股份奖励计划为例,1999年股份奖励由以往的与每股盈利增长挂钩修订为与预先制订的股东总回报挂钩。汇丰预先制订的目标是在五年内使股东回报最少上升一倍,这是绝对标准。股东总回报的定义是,有关期内的股份价值及宣布派发的股息收入的增长假设股息全部再用于投资。相对标准是考虑到汇丰要成为国际领先的金融机构,因而着重与其它金融机构表现的比较。具体做法是透过以下三项成分,即一九家与汇丰地位相若的银行;二美国、英国、欧洲**及远东区但不包括上述第一项的银行的最大五家银行;三摩根斯坦利资金国际编制的世界指数所包罗的银行,但不包括上述第一及第二项的银行。按第一项占五成、第二及第三项各占二成半的比重,计算加权平均数,即可订出一个适当的市场比较数字。6、如何构建规范的经理人市场?股权激励手段的有效性在很大程度上取决于经理人市场的建立健全,只有在合适的条件下,股权激励才能发挥其引导管理者长期效力的积极作用。同时,在企业内部,建立经理人市场化的聘用、选拔、任用、晋升、淘汰机制,同样重要。