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• 企业激励和留住核心员工的对策1建立合理的薪酬激励体系薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。6关键员工的约束机制企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
  边叶宏2019-10-15 00:18:02
• 1、IT企业的特别之处与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。企业里知识员工密集，而且知识在日新月异地发展变化。这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把知识带走了。另一个特点是，在IT行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。这样两个特点，给IT企业的人才管理提出了“知识管理”和“变革管理”两个课题。2、让员工感到自己很重要员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列IT员工流失原因的TOP3。3、能成为“明星员工”对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的“明星员工”。失去“明星员工”的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。毫无疑问，如果把一个员工留下了，他却不做什么事情，会比失去一个员工更可怕。4、裁员对象在知识经济时代，企业竞争力可能发生“三年河东，三年河西”的变化，因此企业常常会处于变革当中。当企业出现并购、结构重组，或者受经济衰退影响较大时，裁员不可避免。
  齐晓涟2019-10-15 00:01:44
• 一、首先在招聘期应选择忠诚度高的员工企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。二、制定一套完善的薪酬体系要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。高工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。毕竟，物质条件是人们的基本需要。所以，在制定薪金制度时要加倍小心，必须考虑周全。其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。正如摩托罗拉公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。该公司综合资源经理DeborahPerry说："人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。给予参与社会分工合作的平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。企业领导能力是提供这些平台的关键。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。五、具有良好的企业文化。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。留住人才还需要严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。另外，保留人才的环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。人才是企业立足之本，企业应该为员工尽可能提供满足员工需求和实现员工价值的条件，让员工从心里接受企业，要感恩于企业，对企业具有十分的忠诚度和感激之情，这样才能长期留住人才。在实际工作中，就经历过一个规模较小的私人企业。该企业老板出身农村，具有明显的农民企业家意识。公司的一切管理都随意按照该老板自己的意愿进行。公司从无自己的企业文化，无人力资源管理，培训就更无从谈起，经常利用试用期工资较低不断地更换员工，没有为员工提供任何社保和福利，从不重视团队建设，甚至连基本的办公物品也是不太情愿为员工提供。老板脾气暴躁，经常会随意批评员工，根本不尊重员工的自尊心。因此，员工对老板是怨声载道，愤恨之极。员工觉得在这里不能实现自我价值，找不到自己的职业规划，经常是优秀的员工干一段时间后都会离职，留下来的都只是想暂时在这里浑水摸鱼，敷衍了事的人。所以，该企业成立至今10多年来还一直保持家庭作坊规模，不能发展。总之，随着宏观经济环境的改善，企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
  管爱娟2019-10-15 00:00:18