美国模式和新美国模式一样吗

樊建聪 2019-11-05 21:28:00

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我觉得美国好。
龚小超2019-11-05 23:02:20

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其他回答

  • 各有优劣,美国的不一定适合中国,中国的也不一定适合美国。
    龚小聪2019-11-09 18:41:38
  • 第一种:互动式教学这种教学模式,在美国,教授喜欢和学生进行对话沟通,一般事先教授都会准备一些相关的问题,然后引导学生,表明观点,并随时提问,同学之间也可相互讨论,从而达到学习新知识的目的。美国大学的课堂教授上课时很少一直在自己讲,他们会使用多种教学方法和手段,会使课堂教学丰富多样,比如教授会提出一些探讨性的问题,让大家进行讨论,问题一提出,班级内马上就热闹起来了,大家都会各抒己见。与其说是互动式教学,这类课堂更像是不定时的辩论会。有时候,教授还会咄咄逼人一直不断的刨根问底,将你的问题了解清楚,或者说把你逼到无言以对,再换一个人去讨论,这种课堂节奏感很快,紧张而激烈。其实这种教学模式,在国内也是非常常见的。但中国学生含蓄的性格,往往学生们并没有积极参与其中,最为糟糕的是,教授提出一个问题,不是班级集体大讨论,却是说“哪位同学有想法,可以来谈一谈?没有我要点名了啊?”这句话一说出口,各位同学们内心就会异常恐慌,心里不停的祈祷,可千万别叫我啊,千万别叫我啊!此时,课堂鸦雀无声,要多尴尬有多尴尬。事实上,教授的教学模式是一个方面,但这种情况,最根源的还是学生并没有积极参与的意识,教授再组织这种活动,学生们不配合,也是无济于事啊!第二种:小组合作这种教学模式,在美国,教授喜欢将学生们分成一个一个的小组,可能这个小组一旦确定,就要贯穿整个学期,其中可能会组织一些科研项目让小组集体完成。一般都会是有一些研究课题,供学生选择,然后在有限时间内,学生们要通过调研,设计,或者做研究报告等一系列阶段将其完成,并最终进行小组展示,来进行评分或者小组竞赛。这种方式,学生们都积极参与其中,并且也会培养合作的精神。同样都是受过国内教育的人,大家也许都会有这种想法,就是国内小组活动真让人反感。小组里总有那些想不出力就坐享其成的,弄得人人心里不平衡。同时,这种活动还需要老师时时的监督,老师在身边,就讨论几句,不在身边,我们就来八卦一下就好啦!教学模式不仅仅是局限于教授的授课方式,和同学们也是密不可分的,良好的课程氛围需要老师和同学们的共同努力。可以和美国的小伙伴们取取经,希望大家都能够积极踊跃参与到课程中,不仅能配合老师的工作,其实收益最大的是我们自己。
    管燕燕2019-11-05 22:19:38
  • 欧洲公司与美国公司的管理模式比较经过1970年代的毒气实验污染,1984年印度的博帕尔在一个企业的内部和外部,有着各种各样的人,他们都希望使自己的利益极大化,这样在企业的经营方法和利益分配上,就存在这样那样的矛盾。由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织和人事管理的特殊化,这也是美国企业为了减少工人给企业带来的各种各样的挟制。
    齐智娟2019-11-05 22:05:38
  • !新美国模式又称“盎格鲁一萨克逊”模式,是以市场经济为导向,以个人主义和自由主义为基本理论依托,尤其突出自由竞争;强调劳动力市场的流动性,劳动者享受有限的法定劳动所得和社会福利。相对于美国模式:第一个资本主义发展模式——曼彻斯特模式与英国有着特殊历史、政治关系的美国亦是这个模式的主要代表,自由放任的市场经济。
    齐晶晶2019-11-05 22:02:29

相关问答

世界上的会计制度和会计实务分为五大模式,即美国会计模式、英国会计模式、德国会计模式、法国会计模式和社会主义会计模式。这几种会计模式的区别主要在于:美国会计模式遵循公认会计原则,主要是保护投资人,尤其是保护潜在权益投资人的利益;英国会计模式注重真实和公正,会计制度主要是保护债券、股票持有人和债权人;德国会计模式是以德国及北欧国家的会计实务为典型代表,以强调会计处理和财务报告规则应面向公司、保护公司利益;法国会计模式是以法国及周边国家如西班牙、葡萄牙、意大利等国的会计实务为典型代表,以强调会计处理应服从税法税则的要求、并与其保持一致;社会主义会计模式是以前苏联和东欧国家的会计实务为典型代表,这种会计模式随着苏联的解体和东欧国家政治经济制度的变革而逐步消失。世界各国采用的会计规范在具体形式上分为两种:一种是英美等英语国家普遍采用的会计准则的形式;另一种是以德国和法国为代表的欧洲大陆法系国家所采用的有关会计立法和会计制度的形式。近年来,随着经济全球化形势的发展,欧洲大陆法系国家的会计规范形式大有向英美海洋法系国家会计规范形式转化的趋势。一个明显的例证是,德国与法国等近年来相继成立了会计准则委员会。目前,各个国家和地区大都依据自己的实际情况制定了公认会计原则或会计准则。在终止经营的列报上,IFRS规定终止经营的税后损益应在收益表上列报。USGAAP规定终止经营的税前和税后损益应在收益表上列报。③我国会计准则与国际会计准则之间存在的主要差异。我国会计准则的制定除了需要考虑我国经济相对落后、多种所有制形式共存以及东西部发展不平衡等客观因素外,还要考虑其他有关问题。我国社会主义市场经济还处于初级发展阶段,市场体系尚不完善,法律制度不够健全,缺乏充分和公开的市场竞争,企业间的交易行为还不规范,国有企业关联交易极为普遍,价格往往成为利润操纵的一种手段,由于公平交易的缺乏,公允价值的获取和使用也就存在较大的难度;我国资本市场的规模和容量均还较小,上市公司数量不足,财务信息的使用者还不能完全以投资者为主,因此在对会计目标的考虑上还必须兼顾国家宏观管理、投资者决策和公司内部管理等多方面的需要。这些因素也使得我国会计准则的结构和内容与国际会计准则以及其他国家的会计准则的结构和内容产生较大的差别。比如,我国会计准则对公允价值和价值重估的方法较为排斥。这种做法虽然有利于避免企业舞弊和利润操纵的行为,在一定程度上也符合我国当前国情的需要,但是,对公允价值一概加以否认的做法,与会计准则国际发展的趋势并不合拍。在经济全球化、企业购并愈演愈烈和金融工具层出不穷的今天,公允价值已跃升为与历史成本并驾齐驱的新的计量属性。在国际会计准则中,公允价值不仅广泛应用于金融工具,在投资性房地产、农业、企业合并、非货币交易等事项的会计处理中也被广泛应用。在具体会计处理以及披露要求上,我国会计准则与国际会计准则也存在不少差异。仅就我国已发布的会计准则与相关的国际会计准则对比,至少就存在下述差异:在存货准则对采购成本的计量上,IFRS采用净价法,我国准则采用总价法;在现金流量表准则中,IFRS同时允许采用直接法和间接法,我国仅允许采用直接法,对收到或支付的利息和股利,IFRS允许在保持一贯处理的前提下可以归入经营活动、投资活动或筹资活动,我国准则要求将支付的利息和股利列为筹资活动,将收到的利息列为投资活动;在建造合同准则中,IFRS允许将因订立合同发生的、与合同直接相关的费用作为合同成本的组成部分,我国准则要求将订立合同而发生的有关费用直接确认为当期费用;在固定资产准则中,IFRS对非同类固定资产交换产生的固定资产允许以公允价值计量,并确认利得或损失,我国准则要求以换出资产的账面价值计量,不允许确认利得或损失,对于固定资产处置产生的收益或损失,IFRS允许计入当期并包含在经营活动损益中,我国准则要求列为营业外收支;在租赁准则中,IFRS对公允价值、经济寿命、使用寿命等术语作了定义,我国准则对它们未作定义,在对经营租赁和融资租赁区分的判断上,IFRS强调公允价值,我国准则强调账面价值;在收入准则中,IFRS仅规定了收入计量的一般原则,即要求收入以已收或应收的对价的公允价值计量,我国准则却对销售商品的收入、提供劳务的收入、利息收入等确定了单独的计量原则;在借款费用准则中,IFRS没有对专门借款做出定义,我国准则对此作了定义,IFRS允许资本化的对象包括固定资产和存货。
中国管理模式:1、传统与现代首先,在我们讨论寻求现代化的中国管理模式之前,先对“传统”与“现代”作一简单的说明。传统”是指我们自己的文化、历史所形成的一些观念、想法、作法,它代表有两个层次的事情:第一,它有观念层次,即是意识形式、份值观念。譬如,中国人讲求家族式思考方式,它是以孝道为中心,以父母力中心.第二,它有行为的层次,是表现于外表的。现代”的观念比较模糊,我们对它常有多元化的了解。五四运动后,包括欧洲的现代、日本的现代、美国的现代等,对我们都产生很大的影响。现代”,它也可分为观念型态与行为模式两项。传统与现代两者不一定能配合,常互相冲突,冲突的形式有:一传统观念与传统行为的冲突。二传统观念与现代观念的冲突。三传统行为与现代观念的冲突。四传统行为与现代行为的冲突。五传统观念与现代行为的冲突。六现代观念与现代行为的冲突。这些冲突的型式,可依下式表示之:传统、现代——观念传统、现代——行为因为冲突是不可避免的,所以,传统与现代必须结合在一起;成为我们所需要的观念;而管理也要兼采传统与现代,形成一合乎情理能产生最好效果之观念与行为,使传统与行为相互影晌,这也就是要“传统的现代化;现代的传统化”。然而,结合的方式有多种。有些好的结合是好的模式,能产生好的效果;有些不好的结合,浪费时间,没有好效果。现将结合分为二种:一理性的结合:譬如用餐,如将西餐代表现代;中餐代表传统。有人将中餐简化,讲求卫生、少吃,不求油腻,这是参考西餐特点,用来改迸中餐,应属理性的结合,二非理性的结合:如吃过中餐后又吃西餐,或吃过西餐后又吃中餐,或两者同时吃,这都可能造成消化不良,不是合理的生活型式,不能产生真正的快乐,是属于非理性的结合。2、管理中国化今天我们谈管理,要把传统与现代结合在一起,提出一适合中国现代化的管理模式,这个模式不只是要维持现状,更要开创新世界,解决问题以达到目标。管理是一种艺术、技术、思考方式,但不能将管理局限于一隅。有人谈管理科学,往往将其限制于技术的观点。但是,管理并非只是技术问题,尚有心理、价值、观念、文化等问题。很多人也将西方的管理观念用于中国,,可是不能成功,因为,中国有一“忠”的观念,它是以人为中心,不以制度力中心。因此,很难将一套新的技术引用到现存的文化中。所以,今天的管理,不能不涉及到文化、哲学的因素等传统的观念,管理中国化即在中国之文化、思想、历史背景当中,去寻找对中国人有效、适合中国人的管理方法,透过中国哲学的成份,作为借鉴,发挥应用,摒弃中国传统中的陋刁、偏见依据有人作过的问卷调查:美国式、日本式与中国式的管理观念都有差异性,无论在管理计划、管理决策等方面都有不同之点。而现在谈管理中国化不是抄袭日本、欧美,而是要提高层次,认清问题,替自己找出一条出路来。3、管理观念的现代化与特殊化管理是对一件事情作一有次序的处理,必须是既管又理,不能只管不理;“理”有它静的观念,就是要有次序,有一格局,建立起井然有序与特殊的次序来;它尚有动的观念,就是在求“理”的过程中须讲求沟通、流通、贯通、变通,这可称之为“气”,管而不理,理而不通,都不可称为管理。困此,管理要能做到:一有格局,不能“乱”,这样才可以生存下去;二有次序,充满生气的次序,对沟通、流通、贯通、变通,这些因素要能维持;三要既管又理,有“生”的原理,这就是成功的管理之道。管理在于管而理之,以求生生不息之道,这种观念是一般性的,也就是“经”的原理。身为管理者握有实权,应创造次序,进而维持次序,以达生财有道。也要考虑特殊性的因素,这也就是“权”的问题。也即在“经”的原则之下,如何针对各种情况,采用不同的特殊政策、制度、方式,以不变应万变。因此,经”与“权”的配合应用,即是一般性与特殊性的应用。但是,我们很多人的做法常有“权”无“经”这是短视的观念,只是临时性的考虑,没有长远的计划,不能有计划地思考,往往只是玩票、投机、凑热闹的心态,事事将就将就,当然不能提高管理水平,也不能为企业带来生机。因此,管理是要在此原则下,适应环境,要达到有“权”亦有“经”。通才就是对事物有一般性了解;专才则对事物有特殊性的了解。现代社会讲求专业化,每一样事情要有专业基础,才能发挥最高效果,而专业以知识为导向,专业之上的主脑,即组织上的主管要有全盘性的了解。这就是要有通才,才能使专业之间沟通、流通、贯通、变通,使其能发挥好的效果。国外:主要对知识产权方面的管理模式??1.组织机构??国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖,是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心,与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。⑴IBM公司的集权管理组织机构IBM公司设有知识产权管理总部,其职责是负责处理所有与IBM公司业务有关的知识产权事务,如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务;知识产权管理总部内设两大部:法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务;专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域,每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司,知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所,在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家,一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理;一是由邻近国家的知识产权管理部门负责,如亚太地区未设知识产权管理部门的国家,由日本的知识产权管理部门统筹管理;??IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格,除向总部做业务报告外,世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策,并接受总部极强的功能性管理。⑵三菱公司与富士通公司的组织机构三菱公司设有知识产权总部,下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。专利部与研究发展部门关系密切,负责协助研究人员和技术人员取得知识产权,保护公司权利、防止本公司侵害他人权利,并设立驻外人员,负责驻在地的专利申请与诉讼事宜;??策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施,以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜;??涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。富士通公司由专利总部管理知识产权工作,下设5个部门:专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部,并在各事业本部下设专利推进部,由事业本部中的资深人员担任部长,负责专利的策划与推进工作。⑶东芝公司的组织机构东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部,及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门,分别是:??策划部:负责推动全公司的中长期知识产权策略,管理知识产权行政事宜;??技术法务部:负责处理知识产权诉讼事宜;??软件保护部:负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜;??专利第一、二部:负责统筹管理技术契约工作;??专利申请部:集中管理国内外专利申请事宜;??设计商标部:负责设计和商标的申请、登记;??专利信息中心:负责管理专利信息,建立电子申请系统。各研究所和各事业部配置知识产权部,直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师,主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务,并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。⑷佳能公司的组织机构知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类,产品类设有4个部门:知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部;技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。⑸德国最大的化工企业之一拜耳公司它设有专利委员会和专利处,二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成,其职责是:??①分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利;??②去哪个国家申请;??③对已获权的专利进行管理;??④根据专利项目登记表,决定哪些项目的专利权需要维持,哪些可以放弃。专利处受公司总部直接领导,下设两个科,一个专利科,另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责:??①申请专利直至授权专利的管理;??②申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查,若发现相同技术,就设法买下他人的专利权;??③处理专利纠纷,一是协商解决;二是通过诉讼裁决。④业务上与各级法院有联系。许可合同和技术协调科共有8人组成,负责许可合同工作,包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有:??①接待技术许可询价,组织许可谈判、签订有关合同;??②技术合作,与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。各公司知识产权管理部门的职责大同小异,其基本职责可归类分为十项:??①专利情报管理工作;??②发明挖掘工作;??③申请专利工作;??④订立专利实施许可合同;??⑤管理专利权;??⑥处理专利纠纷;??⑦商标等其它知识产权的综合管理;??⑧发明奖励工作;??⑨专利教育工作;??⑩与专利事务所或律师进行联系;??值得注意的是,美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关,如:??①收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况;??②依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询;??③根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数;??④收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息,有针对性地进行知识产权方面的谈判。再有,日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门,专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心;三菱公司随着知识产权总部的发展,将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来,成为独立的公司。德国公司也不列外,将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前,如拜耳公司。以上陈述,从另一角度表明专利信息的重要性。其次,国外企业知识产权管理体制的比较??知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务,需要有足够的经费给予支持,企业的研究成果如若不能得到完善的保护,实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类:一类基本属于层累制集中管理体制,如IBM公司;一类是分散管理体制,如东芝公司;另一类是按行列管理的体制,如佳能公司。它们有共性更具特色。其共性:不论是集中管理、分散管理还是行列式管理,知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中,与技术部门、经营部门密切联系,将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理,成为总公司的智囊部门。⑴集中管理体制的特点是:全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作,最大限度地保护总公司的整体利益,在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅,主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司,专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责,如IBM公司。⑵分散管理体制的特点是:充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言,其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数,决定知识产权的预算。但取得专利权后,如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理,如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外,还设有海外知识产权体系,海外知识产权体系也分为两部分,一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所;一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会,负责制定当地企业知识产权管理规则,定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系,同时,对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。⑶行列式知识产权管理体制的特点是:按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利,这样,可以避免重复开发技术;配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜,包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会,或根据各项问题组成的作业部会议,了解技术、产品的相关情况,使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段,利用知识产权的法规,提高解决问题的效力。最后,还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制,它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改,视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果,保证了专利授权的成功率比较高;同时,减少了侵权和无效请求;专利的实施主要又是在本公司内部,处理专利纠纷的机率就相应降低。第三、国外企业知识产权的管理制度??知识产权管理制度涉及范围十分广泛,主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同,在制定企业管理制度上各有侧重,值得借鉴。1.知识产权的归属??在遵守国际公约、各国专利法的基础上,各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法,将知识产权归公司所有。⑴签订协议??IBM公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”;与各子公司签署:综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息,或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息,或因执行职务而产生的成果,应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有;对在日本的IBM分公司的员工,还要求填写发明转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用,其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司,总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权,并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用,商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。⑵社规规定??日本公司制定的社规将知识产权归公司所有,即便是离任后一年内的发明也应通告给公司,由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定,员工的职务发明和职务外发明,权利均归本公司所有,业务外发明也必须向公司报告,根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明,而在离职后一年内取得专利权,也应通知公司,由公司决定是否使用该专利。三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定,员工作出的职务发明,其专利权一律归公司所有,职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工,凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时,产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利,均应让渡给公司管辖。2.建立对发明人的激励机制??据世界知识产权组织近日公布,1999年全球100家申请专利最多的企业排名,其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策,鼓励发明创造,同时,与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果,产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度,如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色,使得发明创造成为一种社会风尚。⑴累积计分制??是IBM公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点,即对申请专利的发明人给予计分,发明专利为3点,刊载在技术公报的发明,计为1点。点数累计为12点,给予美金3,600元的发明业绩奖;发明人若是第一次申请专利就被采用,给予第一次申请奖,奖金1,500美元;第二次的发明给予发明申请奖500美元。⑵多种表彰??日本企业一般均设有第一次申请奖,发明申请奖,申请补偿奖,特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度,即重奖发明人。只要知识产权被使用,发明人就能得到奖金,即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止;富士通公司、东芝公司实行等级奖励制,最低奖金一件发明4000日元,最高奖金1年可达60~100万日元。富士通公司分为7个等级,东芝公司分为5个等级。3.知识产权的教育及培训??在日本,知识产权教育有两层含义,一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等,如日立公司、三菱公司;富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育,以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中,知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等;并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。总之,国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点:??第一、知识产权管理属于组织战略核心部分;??第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍;??第三、奖励机制的完善;??第四、情报工作的沟通顺畅;??最主要的是企业要掌握有效专利,才能求得长期效益。管理顾问Improvement全心回答每一位提问者。
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"Franchise"便是这种电影生产模式。这种模式大家都很熟悉,就是续集、外传、前传,将一个故事的前世今生不断扩展延伸,构成一个更加完备的体系。漫威电影的"宇宙"模式,是把美漫里常见的跨刊连载模式应用到电影中,这对"Franchise"模式的扩展。前期开发、项目制作已经花了不少钱,片方此时骑虎难下,只能赢,不能输,因此会在后期宣发押上更多的筹码,甚至造成一种WinorNothing的局面。斯皮尔伯格在与卡梅隆的一次对话中说:说不定有一个夏天,好莱坞所有的大片都失败了,那么好莱坞是不是会面临破产。全产业链模式便是为了应对这种危机,可以简单称为"迪士尼模式",因为迪士尼是把这套模式玩得最好的。迪士尼电影八成以上的收益都并非来自票房,而是后续的衍生品开发,按照一位迪士尼高管的说法,《冰雪奇缘》带来的收益,可以一直延续到2020年。这并非美国已经玩滥过时的模式,如今的好莱坞依然在乐此不疲、前仆后继地用着这两种模式,都希望把自己打造成下一个迪士尼。也因此,好莱坞在拍摄电影上越来越保守。往往六大讨论电影拍摄方案时候,首先想到的不是电影本身如何如何,而是电影是否适合拍续集,是否适合卖玩具。最近,《钢铁侠3》导演接受采访时候说,本来《钢铁侠3》里的反派是一位女性,但是迪士尼觉得,女性玩具不好卖,所以修改了电影剧情。这看起来是不错的出路,但在中国未必行得通,原因很简单,中国的项目管理、内容制作能力都跟不上,而且没迪士尼那么有钱。因此,在一个超级IP的开发上,只能多个公司共同合作,《魔兽》是个很典型的例子。它背后有中国资本支持,但无论哪家都没能力掏钱买下全部的权益,所以这个电影的不同链条分开,卖给了不同的公司。电影本身这块先不说,时光网买下了正版衍生品授权,还趁机改版了网站首页。前些天PPTV品牌升级成聚力传媒,升级后的第一件大事就是买下魔兽独家线上放映权。通过这些操作,《魔兽》投资方在电影上映之前,已经获得了一部分收益。而时光网和聚力,它们正打算升级转型,所以也把不小的赌注压在《魔兽》上,倘若这次赌赢了,能够吸引很多人来买玩具,来看线上电影,成功吸引人流,也打响了知名度。也正是借助厂家的共同合作,IP链条才能不断地从线上往线下延伸。线上不仅仅指的是网上,主要是说内容,而线下则包含衍生品、主题公园、社交聚落等一系列产品和场景。目前产业链条上最完备的万达院线,现在提出的战略是把电影院作为入口,把会员看成流量,将这部分消费能力较高的会员引入到其他消费场景里——餐饮、娱乐、购物等等,让电影院成为一个"场景"而不仅仅是终端,聚力传媒也打算建设文化体验中心,举行展览等活动,增强线下交流,把内容消费者聚集起来。IP模式并不仅仅是把有名的小说拍成电影那么简单,它其实是以电影作为基础,构建起一整个链条,从娱乐一直贯穿到日常生活,把内容的消费者牢牢绑定住。也正因此,内容的质量非常重要,它吸引来的一批用户,其实是在各个场景中的核心消费者。各个公司花大力气投注大片,其实正是因为,这是一笔更赚钱的生意,只是赚钱的地方未必在电影院里面。不过需要解决的问题还有两个,一个是内容生产环节的问题,囤积了很多IP,但以中国影视公司体现出来的内容生产能力,最终完成的应该很少;另外一个是项目管理和整合的能力。后续的产业链条,也就是offline的部分,不应该仅仅是内容部分的衍生,而应该有效地帮助内容发展,同时在发行上有所帮助。这不是一个火车头与车身的关系,而应该成为一个环。
携程旅行网作为中间商,就是通过获取中间的利润的方式来获取利润的。而许多企业通过携程网这个信息平台,建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空铁路等供给方的双方数据库。携程网一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金。这即是携程旅行网的盈利模式。1、网站的盈利模式大概分为2种,一种是走流量模式,一种是走会员模式。流量模式下,不区分用户群,依托庞大的点击率,可以获得广告收入,这是很多传统的门户网站的重要收入来源,这种模式盈利基础在于具有庞大的流量。2、会员模式下,必须区分出用户群,然后依靠足够数量的使用会员,获取会员服务费,或者成为会员与商户的中介,赚取商户的中介费,这种模式盈利基础在于会员使用服务的频率。携程网其实就是会员模式,它不计成本的发行会员卡就是为了获得足够的使用会员,然后赚取旅游中介的费用。扩展资料具体服务1、酒店预订服务携程旅行网拥有中国领先的酒店预订服务中心,为会员提供即时预订服务,合作酒店超过32000家,遍布全球138个国家和地区的5900余个城市,有2000余家酒店保留房。2、高铁代购服务携程于2019年7月5日推出高铁频道,为消费者提供高铁和动车的预订服务,“暂只提供上海市、江苏省、浙江省、安徽省配送服务。暂提供7天内的高铁及动车票的代购服务。3、携程信用卡金穗携程旅行信用卡是中国农业银行股份有限公司与携程旅行网合作发行的金穗系列品牌贷记卡,该卡集金穗贷记卡金融功能以及携程VIP会员卡功能于一体,秉承中国农业银行与携程旅行网的优质服务。携程。
众筹融资是指用团购+预购的形式,向网友募集项目资金的模式。众筹并不是一种单纯的投资行为,而是一种有资金、认知、时间盈余的精英社群成员彼此分工协作,互相提升价值的项目实操过程,最终的盈利点也是多元化的。除实实在在的金钱收益之外,社群成员之间彼此的价值互换和人脉、资源、经验等隐性提升也是关键,社群和众筹如果结合的好,会产生1+1大于2的双赢效果。众筹的本质在于筹人、筹智、筹力、筹钱,从梯级上来看,筹人是第一位的,筹钱是最后一位的。扩展资料:众筹最初是艰难奋斗的艺术家们为创作筹措资金的一个手段,现已演变成初创企业和个人为自己的项目争取资金的一个渠道。众筹网站使任何有创意的人都能够向几乎完全陌生的人筹集资金,消除了从传统投资者和机构融资的许多障碍。众筹的兴起源于美国网站kickstarter,该网站通过搭建网络平台面对公众筹资,让有创造力的人可能获得他们所需要的资金,以便使他们的梦想有可能实现。这种模式的兴起打破了传统的融资模式,每一位普通人都可以通过该种众筹模式获得从事某项创作或活动的资金。使得融资的来源者不再局限于风投等机构,而可以来源于大众。在欧美逐渐成熟并推广至亚洲、中南美洲、非洲等开发中地区。国内众筹与国外众筹最大的差别在支持者的保护措施上,国外项目成功了,马上会给项目发钱去执行。国内为了保护支持者,把它分成了两个阶段,会先付50%的资金去启动项目。项目完成后,确定支持者都已经收到回报,才会把剩下的钱交给发起人。截至2019年7月,国内有分属于股权众筹、奖励型众筹、捐赠性众筹等不同形式的平台数十家不等。众筹融资。
      公司治理结构自20世纪90年代在西方发达国家兴起以来,主要被概括为两种模式:美英模式和大陆模式。前者以美国为代表,后者以日本为代表。两个国家企业在发展背景、市场结构、文化传统上各具特色,它们导致了两者在公司治理结构方面的巨大差异。以下从公司治理结构的产生背景、公司的外部治理结构模式和内部治理结构模式等三个方面对美日公司治理结构模式进行比较。美、日公司治理结构的产生背景美国从立宪到1840年半个多世纪的时间内,依然是一个以农业经济为主的国家。此时的美国尚不存在过股份公司。但是从1840年以后,美国股份公司以铁路企业的发展为起点并迅速崛起,这种现代企业制度随后又很快蔓延到批发、零售、金融、制造等各大行业。美国因此成为现代公司制企业的发祥地,美国公司的组织体系、管理方法等为其他西方国家所效仿。股份公司在美国的迅速发展导致了国家的经济实力迅速集中到少数大股份公司手中,但经济力的集中与股份公司的所有权的分散是同步进行的。在股份公司所有权日益分散化的趋势下,其中掌握“有意义股权”所需的股份额也日趋减少。其结果是,现代股份公司只是由最少量的股份所有权来行使支配权,甚至完全没有股份的经营者也可以行使支配权。进入七八十年代,美国股份公司所有权的趋势仍在发展。据统计,1982年美国直接持有上市公司股票的人数达3 200万,加上间接持股的人数,则高达13 300万,约占美国人口的60%,这还不包括非上市公司的股东,而非上市公司在数量上占股份公司总数的95%以上,这种情况是其他西方国家无法比拟的。这种所有权与经营权的分散会产生代理成本,而高度的股权分散则会带来更大的代理成本。要减少这种成本,就需要设置一种恰当的机制,以激励和约束经营者,使其为股东的利益而行动,这种机制即为公司治理结构。美国公司的股权结构十分分散,直接监督成本包括获取信息的成本太高,外部股东运用所有权直接约束的力量是不足的,由此形成了以资本市场间接监管为特色的美国公司治理结构。日本企业结构则是典型的法人持股结构。二战前日本大公司的股权份额由以家族为核心的一些财阀绝对控制,甚至达到100%的控股,构成了战前日本企业的所有制特点。二次大战以后,美国占领日本,对这种制度进行了重大结构性改组。大多数以家族为核心的财阀被强行解体,完全消灭了个人大股东,其位置均被法人股东占据。日本法律对法人持股的限制不多,并不像美国立法加以严格限制。这样就导致了日本金融机构和企业之间互相持有股份。日本法律为法人持股开绿灯,成为战后日本法人持股迅速发展的重要原因。  日本所具有的文化传统加强了其独特的法人持股结构的色彩。日本企业之间、企业与职工之间,均信仰“和为贵”、“忠诚心”,日本人具有强烈的集体主义意识。这些文化特征反映在经济活动上,就是日本企业间的兼并很少发生,这不仅因为被兼并的企业员工沦为别人的附属物,丧失独立企业的共同荣誉感,而且兼并企业的员工也会抵制一个陌生群体的进入。因此,通过兼并来促进企业的扩张在日本是很难实现的。这样,日本企业之间只能通过相互投资、交叉持股形成纵横交错的经济网相互控制,不断扩张。  2.美、日公司外部治理结构模式比较完善的市场体系为美国公司运行提供了良好的外部环境。在美国公司治理结构模式中,市场起着不可替代的作用。美国是市场经济比较发达和完善的国家,其健全而有效的产品市场、资本市场、技术市场以及劳动力市场等为其公司的各相关利益主体提供了便利的监控。其中,产品市场与技术市场对企业的产品和技术迅速做出评价,并影响到企业的财务;而企业财务的变化又通过金融市场的信息披露制度披露出来。金融市场通过股权市场和债权市场予以反应,这表现为公司股票价格的升降和外部融资的可能性,透明的证券市场使公司潜在的收购者能不受阻碍地收购公司的股票,从而使公司所有权易手,新的股东通过改组公司的经理层解雇不称职的经理;经理劳动力市场对经理的人力资本进行评价,从而使不称职经理的人力资本贬值,最终影响公司的收入。产品市场、金融市场、经理人市场构成了对企业和经理的外部监管体系。  相反,日本的市场化程度相对较弱,强有力的政府干预为其公司外部治理结构染上了鲜明的特色。日本模式中,政府通过制定经济战略、运用合适的产业政策和贸易政策加强同企业的合作并参与企业的内部治理。日本政府运用多种手段与企业保持经常性联系、互通信息、共同商讨、制定、调整、实施有关政策、措施和计划,通过这种方式,使企业按政府的意图进行运转。高度透明的企业运作是美国外部治理模式的又一特色。在美国,通过会计、外部独立审计、内部监督制度和信息披露的四位一体,保证企业运作的高度透明,以提供一个有效发现经营者滥用权力的外部监管环境。如果没有信息的充分披露,经营者滥用权力的行为就会难以被发现。美国企业所具有的高度的运作机制、有效透明,发达的会计、独立的审计和健全的内部监控从本质上确保了企业所有的交易能以令人满意的方式记录下来,并以全面公开的原则披露出来。  日本企业则是通过主银行的相机控制形成对经营者行为的外部监督。相对于以市场为公司治理模式的美国来说,银行成了日本模式的中心。尽管银行对贷款的公司拥有的股权不太大,但却能施以重大影响,包括:以股东或债权人身份,派驻人员到公司;要求查阅公司的有关信息资料;与公司高层人员洽谈,了解公司经营情况,并依此决定是否追加贷款等等。这样,银行对公司的信息有了更充分的了解,因而能对公司形成有效的监督,使业绩稳定增长。政府对企业的干预弱化了证券市场对企业的治理,企业监控权市场的功能缺失又会导致严重的内部人控制问题。主银行制为解决这一问题提供了新的思路,对企业的经营管理形成了有力的监督。  3.美、日公司内部治理结构模式比较美国的内部治理结构主要由股东大会、董事会和经理层组成。其发达的证券市场为公司的经营管理方面施加了巨大的外部压力。在美国公司的融资结构中,主要呈现以股权为主、股份高度分散化,并且股份多为机构投资者持有的特征。这种分散化的特点导致了其所有权的间接控制,即股东通过在股票市场上买卖股票的方式来评价经营者的绩效,影响公司的经营决策,而不是通过股东会来实现所有者对企业的控制,它被形象地比喻为“用脚投票”。由于分散的小股东难以承担昂贵的监督成本的问题,又会因“搭便车”而弱化对代理人约束的问题。因此美国通过“用脚投票”来抑制这一内部监控效率低下的缺点。它以简单、便捷、成本低下构成了对所有权的间接约束,成为美国股东的必然选择。  美国公司的股权分散的特点导致了股权结构不稳定,股东不能联合起来对公司进行控制,因此股东大会形同虚设。董事会和经理层则是分开运作的,经理层负责公司的日常工作,董事会负责重大项目的决策以及对经理层进行监督。传统的公司董事会常由公司的内部职员组成,因此无法切实履行监督职责。因此,现代美国企业更强调董事会的独立性。其董事须未被公司或子公司雇佣,也非任何公司雇员的亲属,不得向公司提供任何服务。这些规定确保了董事会的独立性,使其权力能够有效地予以执行。  日本模式中企业经营者成了实际权力拥有者。日本企业法人股东相互持股、交叉结合,占企业股份的绝对比重。法人股东相互持有股份常常使股东的影响力相互抵消。此外,不同的法人股东之间互相默契,互不干涉,一般不会反对公司的议案,并不构成对经营者决策的威胁。个人股东十分分散,基本上不起影响经营者决策的作用。日本公司的治理结构由股东大会、董事会和经理层构成。日本企业的董事会成员主要来自企业集团内部,这种状况使得日本公司的高层领导机构既是最高决策机构,又是最高业务执行机构,这就形成了其决策和决策执行一体化的特点。日本企业公司董事名义由股东选举产生,实际上由经理直接提名经股东大会通过,而经理又是在董事会上选举的,这无异于经理自己选举自己,并在实际上导致了经营者具有超越股东会的特殊权力。 http://www.interscm.com/thinktank/strategic/201906/06-11538_2.html。
银行的盈利方式大致分为两大类,一是利差收入,二是非利差收入。所谓利差收入,就是指贷款利息收入与存款利息支出的差额。这种盈利方式在我国的银行业中所占的比重相当大,当数我国最最主要的盈利方式了。通俗一点讲,就是说银行先吸取大量的客户到该银行网点来存款,在客户存款的时候给客户提供相应的利息。然后将客户存在银行里面的钱当做他的资本,以更高的利息率借贷给其他人,通过这些人来达到赚钱的目的。说白了,银行就是赚取存款利息与贷款利息之间的差额。银行是怎么盈利的:1.利率差,这一点相对比较好理解,我们也没有使用专业的术语“存贷利差”来表述。结合老百姓的日常生活来看,整存整取一年定期利率为2%左右,不同银行有所区别,但是银行贷给借款人一年在5%左右,这3%左右的差额就是银行盈利方式之一。2.中间业务收入盈利,所谓中间业务,就是我们与银行之间发生的工作交易、服务等方面的业务收费。比如说,我们很多人都经历过小额账户收费、账户年费、跨行查询转账等费用,这类收入一般为银行收取的手续费、结算费、咨询费。3.信用卡业务的收入,尽管现在各种信用卡五花八门,但不得不说,信用卡普及率越来越高,首先,发卡业务,收入包括:首年年费、卡片工本费、快速发卡费、其他发卡收入;其次,循环信用业务。