中国管理模式:1、传统与现代首先，在我们讨论寻求现代化的中国管理模式之前，先对“传统”与“现代”作一简单的说明。传统”是指我们自己的文化、历史所形成的一些观念、想法、作法，它代表有两个层次的事情：第一，它有观念层次，即是意识形式、份值观念。譬如，中国人讲求家族式思考方式，它是以孝道为中心，以父母力中心．第二，它有行为的层次，是表现于外表的。现代”的观念比较模糊，我们对它常有多元化的了解。五四运动后，包括欧洲的现代、日本的现代、美国的现代等，对我们都产生很大的影响。现代”，它也可分为观念型态与行为模式两项。传统与现代两者不一定能配合，常互相冲突，冲突的形式有：一传统观念与传统行为的冲突。二传统观念与现代观念的冲突。三传统行为与现代观念的冲突。四传统行为与现代行为的冲突。五传统观念与现代行为的冲突。六现代观念与现代行为的冲突。这些冲突的型式，可依下式表示之：传统、现代——观念传统、现代——行为因为冲突是不可避免的，所以，传统与现代必须结合在一起；成为我们所需要的观念；而管理也要兼采传统与现代，形成一合乎情理能产生最好效果之观念与行为，使传统与行为相互影晌，这也就是要“传统的现代化；现代的传统化”。然而，结合的方式有多种。有些好的结合是好的模式，能产生好的效果；有些不好的结合，浪费时间，没有好效果。现将结合分为二种：一理性的结合：譬如用餐，如将西餐代表现代；中餐代表传统。有人将中餐简化，讲求卫生、少吃，不求油腻，这是参考西餐特点，用来改迸中餐，应属理性的结合，二非理性的结合：如吃过中餐后又吃西餐，或吃过西餐后又吃中餐，或两者同时吃，这都可能造成消化不良，不是合理的生活型式，不能产生真正的快乐，是属于非理性的结合。2、管理中国化今天我们谈管理，要把传统与现代结合在一起，提出一适合中国现代化的管理模式，这个模式不只是要维持现状，更要开创新世界，解决问题以达到目标。管理是一种艺术、技术、思考方式，但不能将管理局限于一隅。有人谈管理科学，往往将其限制于技术的观点。但是，管理并非只是技术问题，尚有心理、价值、观念、文化等问题。很多人也将西方的管理观念用于中国，，可是不能成功，因为，中国有一“忠”的观念，它是以人为中心，不以制度力中心。因此，很难将一套新的技术引用到现存的文化中。所以，今天的管理，不能不涉及到文化、哲学的因素等传统的观念，管理中国化即在中国之文化、思想、历史背景当中，去寻找对中国人有效、适合中国人的管理方法，透过中国哲学的成份，作为借鉴，发挥应用，摒弃中国传统中的陋刁、偏见依据有人作过的问卷调查：美国式、日本式与中国式的管理观念都有差异性，无论在管理计划、管理决策等方面都有不同之点。而现在谈管理中国化不是抄袭日本、欧美，而是要提高层次，认清问题，替自己找出一条出路来。3、管理观念的现代化与特殊化管理是对一件事情作一有次序的处理，必须是既管又理，不能只管不理；“理”有它静的观念，就是要有次序，有一格局，建立起井然有序与特殊的次序来；它尚有动的观念，就是在求“理”的过程中须讲求沟通、流通、贯通、变通，这可称之为“气”，管而不理，理而不通，都不可称为管理。困此，管理要能做到：一有格局，不能“乱”，这样才可以生存下去；二有次序，充满生气的次序，对沟通、流通、贯通、变通，这些因素要能维持；三要既管又理，有“生”的原理，这就是成功的管理之道。管理在于管而理之，以求生生不息之道，这种观念是一般性的，也就是“经”的原理。身为管理者握有实权，应创造次序，进而维持次序，以达生财有道。也要考虑特殊性的因素，这也就是“权”的问题。也即在“经”的原则之下，如何针对各种情况，采用不同的特殊政策、制度、方式，以不变应万变。因此，经”与“权”的配合应用，即是一般性与特殊性的应用。但是，我们很多人的做法常有“权”无“经”这是短视的观念，只是临时性的考虑，没有长远的计划，不能有计划地思考，往往只是玩票、投机、凑热闹的心态，事事将就将就，当然不能提高管理水平，也不能为企业带来生机。因此，管理是要在此原则下，适应环境，要达到有“权”亦有“经”。通才就是对事物有一般性了解；专才则对事物有特殊性的了解。现代社会讲求专业化，每一样事情要有专业基础，才能发挥最高效果，而专业以知识为导向，专业之上的主脑，即组织上的主管要有全盘性的了解。这就是要有通才，才能使专业之间沟通、流通、贯通、变通，使其能发挥好的效果。国外:主要对知识产权方面的管理模式??1.组织机构??国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。⑴IBM公司的集权管理组织机构IBM公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与IBM公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务；专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理；??IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。⑵三菱公司与富士通公司的组织机构三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜；??策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜；??涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设5个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。⑶东芝公司的组织机构东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门，分别是：??策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；??技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；??软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜；??专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；??专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜；??设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；??专利信息中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。⑷佳能公司的组织机构知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类，产品类设有4个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。⑸德国最大的化工企业之一拜耳公司它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成，其职责是：??①分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利；??②去哪个国家申请；??③对已获权的专利进行管理；??④根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：??①申请专利直至授权专利的管理；??②申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；??③处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决。④业务上与各级法院有联系。许可合同和技术协调科共有8人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有：??①接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；??②技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项：??①专利情报管理工作；??②发明挖掘工作；??③申请专利工作；??④订立专利实施许可合同；??⑤管理专利权；??⑥处理专利纠纷；??⑦商标等其它知识产权的综合管理；??⑧发明奖励工作；??⑨专利教育工作；??⑩与专利事务所或律师进行联系；??值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如：??①收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况；??②依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询；??③根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；??④收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。以上陈述，从另一角度表明专利信息的重要性。其次，国外企业知识产权管理体制的比较??知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如IBM公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。⑴集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责，如IBM公司。⑵分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。⑶行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利，这样，可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会，或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果，保证了专利授权的成功率比较高；同时，减少了侵权和无效请求；专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。第三、国外企业知识产权的管理制度??知识产权管理制度涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同，在制定企业管理制度上各有侧重，值得借鉴。1．知识产权的归属??在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。⑴签订协议??IBM公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”；与各子公司签署：综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务而产生的成果，应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的IBM分公司的员工，还要求填写发明转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。⑵社规规定??日本公司制定的社规将知识产权归公司所有，即便是离任后一年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定，员工的职务发明和职务外发明，权利均归本公司所有，业务外发明也必须向公司报告，根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公司管辖。2．建立对发明人的激励机制??据世界知识产权组织近日公布，1999年全球100家申请专利最多的企业排名，其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策，鼓励发明创造，同时，与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度，如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色，使得发明创造成为一种社会风尚。⑴累积计分制??是IBM公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点，即对申请专利的发明人给予计分，发明专利为3点，刊载在技术公报的发明，计为1点。点数累计为12点，给予美金3，600元的发明业绩奖；发明人若是第一次申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金1，500美元；第二次的发明给予发明申请奖500美元。⑵多种表彰??日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明4000日元，最高奖金1年可达60～100万日元。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级。3.知识产权的教育及培训??在日本，知识产权教育有两层含义，一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等，如日立公司、三菱公司；富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育，以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中，知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等；并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。总之，国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点：??第一、知识产权管理属于组织战略核心部分；??第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍；??第三、奖励机制的完善；??第四、情报工作的沟通顺畅；??最主要的是企业要掌握有效专利，才能求得长期效益。管理顾问Improvement全心回答每一位提问者。