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• 美国公司谈判代表连续职责日本代表迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到愧疚，处于被动，美国代表就能从中获取有利条件，开局气氛属于低调气氛。而日本谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血地指出：如果你放没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公司很多，与你方不谈也罢！日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判进入实质阶段。
  齐晨光2019-11-05 22:20:42
• 案例：“丰田”挺进美国市场第一部分案例原文：日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠和两个最佳机会2，6。也就是说，丰田公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。第二部分案例原文：强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本打入美国市场。产品策略。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。丰田汽车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众公司汽车提高了一倍，甚至连汽车扶手长度和腿部活动空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉，每销售100辆中顾客的不满意率从1969年的4.6%下降到1973年的1.3%。当丰田汽车在美国站住了脚，他们未松懈而是迅速追加投资，建立最先进的工厂，培养一流的工程技术员和一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。1969年丰田公司人均年产汽车高达39辆，为同期通用汽车公司的3.42倍。定价策略。日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定大大低于竞争对手的价格，花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后推出的花冠车售价不到1800美元。在小轿车技术差距已经消除的70年代，同类车型和功能的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。低廉的售价，加上质量稳定，性能好和维修费用低，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，美国生产商无还手之力，大片的市场份额逐渐被丰田蚕食。分销渠道策略。在对竞争详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套有效的分销策略。首先，提供良好的售中和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。如1965年丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件贮备。其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下了个目标市场。丰田汽车打入美国市场后首要选择西海岸的四个城市：洛杉矶、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻。第三，严格筛选代理商。坚持一流商品必须由一流商号经销。选择资金雄厚、声誉高、具有丰富的营销经营，其顾客偏好进口商品的当地中间商和零售商。1969年丰田公司尽管只有一种车型，而汽车代理商中的44%为丰田服务。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让利于经销商，与经销一辆大轿车利润相等。促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获全胜。案例分析：当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。1.抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其他企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中，丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。2.创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”，如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。3.应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会它们会怎样利用这一市场机会企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办比本企业实力强，产品好时应该怎么办这一市场机会是否会变成环境威胁是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会二化解威胁1.反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争相对激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。2.减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。例如，丰田公司在当时广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。3.转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司当时针对美国汽车公司热衷大型车而消费者的需求已经变化的时机，推出价格低、耗油少、耐用、维修方便的小型车。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。4.改良。即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，丰田公司为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。5.利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“美国消费者对汽车的消费观念正在转变、开始趋于实用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，因而总收入减少”形成了对小型实用便宜的汽车的需求这些机会，推出的“皇冠”汽车不仅外形美观，操纵灵活、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，因而取得了极好的效果。
  赵颖飞2019-11-05 22:06:50
• 案例1一致启动战略一九七二年二月，美国总统理查德·尼克松对中国的访问，双方将扩大在一个伟大的历史意义的国际谈判。为了创造和谐的环境和气氛谈判，亲自领导下的已故总理周恩来，中国方面的谈判过程中各种环境下做了认真和充分的准备和安排，甚至想发挥在中国和美国的民间音乐的宴会已经进行了认真的选择。在欢迎尼克松和他的党的状态宴会，当的军事乐队发挥专业由周恩来总理亲自选定的“美丽的美国”，美国总统尼克松根本听留，他绝对没有想到，以听到他在北京，中国是如此的熟悉的音乐，因为这是他的生活，他成为的喜爱，并指定他的就职典礼上演奏的音乐的故乡。面包，他特别感谢在国宴前带高潮和谐，热烈的气氛也感染了美国客人。一点点精心安排，赢得了和谐的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统托马斯·杰斐逊曾经说过的谈判环境，一句意味深长的话：“在一个舒适的环境，它可能是不受欢迎的，没有诚意。欧内斯特·贝文，英国的政治领导人说，根据他的生活，参加各种谈判的经验，他发现了被关押在一个舒适的，清晰的，令人愉悦的色彩空间，较为成功的会谈。在上世纪70年代的中日关系恢复正常化的日本首相田中角荣抵达北京，他有一个紧张的等待着这一天的最高峰，在宾馆休息。招待所舒适的内部温度，田中角荣与随行人员的陪同人员心情舒畅说话。他的秘书早餐茂3，仔细看了看温度计的房间，“17.8度”。田中角荣习惯的“17.8度”，让他感到快乐，也创造了条件，对谈判的顺利进行。美丽的美国”音乐“，室温17.8度，是具体的谈判伙伴，为了更好地实现这一目标的谈判和达成共识的谈判策略使用的人。>案例研究：战略的目的是一致的启动谈判的成功创造条件。使用一致的启动策略，有很多，例如，在的谘询音的谈判，广泛征求意见，然后开始谈判，同意他们的意见和认识，在工作按照他们的意见。应注意，通过这种方式，这个问题应征求对手的意见是不相关的，对手也不会影响我们的看法等问题上的利益，也有利于其他的意见，态度，不要过于献媚，使对方感觉出尊重，而不是奉承。BRp>一致的启动策略，还有一个重要的方法引诱对手进入你的既定安排，使双方达成一个一致的共识，是开始谈判的查询方式，或补充办法。所谓的查询类型，设计问题的答案问对方，例如，“你看，我们讨论如何把后面的价格和付款方式的问题？”所谓互补的方法，以相得益彰的意见，自己的看法，到对方的意见。案例2保留启动战略江西省，雕刻工厂原来是一家小工厂的边缘崩溃经过多年的努力，产值超过200万的规模进入日本市场的产品的开发，打败其他国家的制造商的业务在日本多年，被称为“雕塑”。年，有限责任公司，日本老板在同一天，一前一后，该工厂的订单。资本雄厚的大型贸易公司，原来的价格包销坛的植物。这应该是个好消息，但该厂认为，几个韩国原分布，台湾产品的贸易公司，为什么争先恐后，不约而同地向工厂订购，他们有机会在日本市场，并得出结论，木材工厂产品质量，技术精湛的主要原因是吸引国外订单该工厂采用的谈判策略是“销售”和“凶手”。忽略，大型企业，积极抓住两个小贸易公司求货心切的心理，坛梁，石榴子石，柱，分别比其他国家的产品。在此基础上，该厂将产品当金条，如不争的价格，细度，其价格达到预期的高度。达成交易一家小型贸易公司产生大商户造成损失的供应危机感。商家不仅更渴望订单，垄断货源，使大量的订单，使厂产能的订单数量超过好几倍。案例研究：版权所有启动战略开始的谈判在关键问题上提出的谈判伙伴，不要做一个全面的，准确的答案，但有保留，这给对手造成一种神秘感，吸引对手的谈判。BRp>这种情况下，植物在其战略中的成功战略的关键是不能盲目负。首先，该厂产品确实不错，和几个商人求货心切的客商留下深刻的印象分娩后二，是巧妙的与小企业的情况和阵容。先说说，不疏远大型商家，但含有大量的商人，和促进的危机感产生失去了供应订单的数量和价格，所以，显着增加了。>注意保留启动的策略是不违反道德原则的商务谈判，诚信，信息可以传递给其他的模糊信息，但不能是虚假信息，否则，将自己困在一个非常尴尬的局面案例3坦诚启动的战略一个党委书记在谈判中与国外，发现对方自己的身份持有强烈的戒备心理。这种状态阻碍进行的谈判，因此，党委书记行为果断，要站起来为对方说：“我是党委书记，但也懂经济，和经济学，并有决策权的摊位，和力量，但人们真的愿意真诚与您合作，我们谈到谈判失败，或者至少你以外的''洋''先生可以支付一个''土''朋友。只有极少数的几个肺腑之言，以消除彼此的疑虑，谈判向纵深发展。案例分析：坦诚启动战略是指开放和诚实的方式说出自己的想法或观念开拓的情况，以协商谈判的合作伙伴。弗兰克开始的策略是适用于双方之间的长期合作，过去的合作伙伴都比较满意，双方一更好地了解彼此不很有礼貌，以减少大量的外交语言，为了节省时间，把提出自己的意见坦率地和直接需要，但它使其他一个人的自己的意义的信心。采用这种策略，考虑多种因素，例如，自己的身份，彼此的关系，那么谈判的情况英寸坦诚启动谈判的策略，有时脆弱的一面。当我们的谈判能力明显不如其他，双方已知，坦率地说，一个人的自己的弱点，让对方加以考虑，但在谈判中还表明，一个人的自己的诚意，也显示了谈判的信心和能力。案例4开始进攻性战略日本著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”，在迫切需要找到一个美国经销商，其销售的产品，以弥补他们不知道缺陷的美国市场。一个日本汽车公司到一个公司与美国在此问题谈判时，日本的谈判中代表的道路交通堵塞迟到。代表的美国公司，以抓住牢牢抓住这件事，你要为获得更有利的条件。日本公司的代表发现了肢体上的，所以站起来，说：“我们感到非常抱歉，浪费你的时间，但是这绝不是我们的目的，美国的交通状况缺乏了解，会导致不愉快的结果，我希望对于这个问题，我们不能耽误宝贵的时间并不重要，因为它怀疑我们合作的诚意，我们必须结束谈判，我认为，优惠代理不是不能在美国找到一个合作伙伴。日本代表的言论，把美国特工说不出话来，美国人不希望失去这个赚钱的机会，使谈判顺利进行。>案例研究：进攻，开始的策略是通过语言或行为来表达一个人的自己的强硬立场，从而以获得的其他必要的尊重，制造心理上的优势，使谈判进行顺利继续下去。进攻的开始战略一定要谨慎，因为，在谈判开始阶段，试图展现自己的实力，在紧张的气氛中开始的谈判，谈判的进一步发展是极为不利的。在进攻开始策略通常只用在这种情况下的谈判刻意制造一种低调的气氛，这种气氛是非常不利于自己的议价，如果不扭转这种氛围中，伤害到自己的个人利益。这种情况下，日本谈判代表采取进攻开始策略，试图阻止美国寻求建立一个低调的气氛。进攻开始战略可以扭转低调的气氛不利于自己的，所以对自然的气氛或高调气氛。开始进攻战略，但是，也可能是开始谈判的僵局。案例5挑剔的启动策略美国公司在巴西购买的设备，巴西，谈判小组的成员，因为延迟时间去购物，当他们抵达谈判地点，45分钟比预定的时间晚。美国代表对此极为不满，花了很长的时间来批评巴西代表不遵守时间，没有信用，如果你继续努力吧，然后，经过大量的工作是难以合作操作，是浪费资源，浪费金钱浪费时间。在这方面，巴西代表我错了，只好停下来道歉，美国代表。似乎是巴西的谈判开始后，代表后期就耿耿于怀，一时间，这使得巴西代表知道该怎么办，说话处处被动。心情讨价还价，美国代表，美国的许多要求并没有停止和认真考虑，匆匆签订合同。等到合同签订后，巴西代表，冷静下来，发现自己遭受了重大损失时，美方只有头脑不再发热，但它是为时已晚。案例研究：挑剔的启动战略是指对手的错误或礼仪失误严厉的开始，让他们感到内疚，这样才能实现和创造低关键的氛围，迫使其他特许权的目的。美国谈判代表在这种情况下，用挑剔的启动策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏为时已晚认真考虑急于签订合同，向美方有利。a>案例6，“我不知道......”一个著名的美国谈判代表有时间，他的邻居和保险公司协商赔偿问题进行谈判。在专家的客厅，理赔员首次发表意见：“主席先生，我知道你谈判专家，一直巨款的谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们的公司只有100元的赔偿，你的感觉如何？“专家严肃地沉默。根据以往的经验，不管其他条件，应表示不满意，因为第一个条件时，总是意味着可以提出第二次，甚至第三次。a>理赔员真的沉不住气了：“对不起，不介意我刚才的提议，我想补充200元如何添加一点点？”“对不起，，不能接受。理赔员继续说：”好了，然后是300元如何？“专家了一下，说：”300吗？啊......我不知道。理赔员显得有点惊慌，他说：”好了，400元。400吗？啊......我不知道。减掉500元！“500啊......我不知道。600元。专家无疑是“嗯......我不知道”，这最后的要求的情况下，终于达成了协议的条件下，950元，邻居们只希望到300元！专家事后认为，“嗯......我不知道这个答案真的是无限的有效性。案例分析：谈判是一个双向洽谈活动，每个边认真地捕捉对方的反应，以调整其原来的程序在任何时候，党是根本没有到采取的立场，只使用“你不知道单词”从不同的角度去了解，甚至让心中的索赔人员不是最终的价格一个劲儿地自动升起。来参与谈判，这是不可能的谈判目标，不知道真正意义上的“不知道”，我怕你不想告诉你想知道的，这是一个不传达的信息传达。案例7艾柯卡克莱斯勒寻求政府的支持之一美国汽车业的“三驾马车”有近70亿美元的基金，美国第十大制造企业，但自20世纪70年代以来，公司多次被厄运9年1970年至1978年，四年的损失高达，1978年亏损达2.04亿美元，在危机时刻，艾柯卡出任总经理。为了维持最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府紧急财政援助，提供贷款担保。>但是，这要求美国社会引起了轩然大波，舆论几乎是一致的：克莱斯勒迅速关闭。按照自由企业和竞争的原则，政府不应该给予经济援助。大多数艾柯卡头痛国会举行了听证会，那简直就是在审判委员会成员坐在一个半圆形高出地面八尺的会议桌，可俯瞰证人，证人必须抬头看询问者参议员，主席司马义·威廉·普罗文斯敦，银行委员会提出质疑，他说：“如果你能保证贷款交易被批准，那么政府对克莱斯勒的介入越深，你一直一直倡导一个非常有吸引力的主张的崩溃，在第一年的国家你有到的保险和为所有失业人口的福利耗资270亿美元。因此，他的国会议员说：“你的眼睛有一个选择，你是愿意支付2.7亿元，现在仍然有一半为保证贷款，未来可以全数收回吗？”持反对意见的国会议员说不出话来贷款终于获得了通过。案例分析：料报价艾柯卡，参议员不一定不知道，但他们没有去仔细分析这些材料。艾柯卡只有成员知道的一切，然后告诉他们，他们才真正明白他们所知道的。成功的秘诀在这里。
  米大斌2019-11-05 22:03:41