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• 家族企业三大弊端对于家族企业的管理、经营、发展题目太大，我只想讲讲我个人对家族企业的经营、管理、发展方面有一些关键性的问题。大家都知道中国的家族企业时间都不是太长，这里面有很多原因。据我个人的一些体会，对家族企业的管理，前三年好管，后三年好管，再后三年就难管。我个人的体会，现在已经发展到11年了，如果发展到11年还发展到现在的情况，应该说有一点小的认识或者一点体会。前三年我们是用亲情加制度，后三年是制度加亲情，再后几年管理逐渐向社会开放，吸收一些社会上的主管人员加入，逐渐淡化家族势力。后几年以后，我们是边学习，边管理，边改革，等条件成熟以后再谈发展。我个人的一点体会，对家族企业要有以言为信，诚信待人，不要积极过高。所谓积极过高，经营决策人要经常去考察，经常采取发展，比如97年投资，用了几年的时间做了很多的投资，现在企业经营比较好，可能在上海处于低潮的时候我们做了投资。另外就是诚信待人。对于同行，我们绝不能讲他的坏话。如果讲同行的坏话马上要辞退的。另外对合作伙伴，要以言为信，厚诚待人，这样做的话，你的伙伴会越来越多。另外，对于下属要宽，就是家族企业现在属于泛家族企业，因为里面吸收了很多社会上的高层的懂经营管理的人员，这是我的体会。对于一些主干人员，要进行充分利用。第三，对于影响企业的经营因素要限制一下，这是在座的诸位会遇到的，企业内部有不守规矩的，企业外部的不按规矩办事的，我们要限制一下。应该理解社会存在问题的各种合理性和暂时性，不妨先走一下用户的道路，等一等，看一看，转一转，总会有解决的办法。这是我对企业经营，作为泛家族企业经营的一点看法。另外，对家族企业的发展，这是一个大的问题，也就是最难解决的问题。我想简单地介绍一下，就是走走、站站、看看。我们现在的社会存在，和家族企业的构成，包括在改革开放的过程中间还有不尽人意的地方，还要与时俱进，如果有什么问题，超出了企业的规定，超出了企业的思想、理念，可能就脱离实际情况了，所以我讲，要走一走，停一停，97年的时候，是我们企业销售最好的时候，我们停下来，听一下别人的意见，怕自己管理上失控。经常会走一走，干三年，最多四年，就停一停，看前面所做的一些事情。家族企业三大弊端■弊端一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。■弊端二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。■弊端三：不科学决策导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
  龚少菁2019-11-28 23:22:00
• 家族企业遇到发展瓶颈：1、聘任职业经理人辅佐，但不能全盘丢给职业经理人；2、学习日本交叉持股，多财阀共享资源，合伙经营；3、变卖股份，退出该行业。
  辛国林2019-11-05 23:01:56
• 中国民企上市潮汹涌，中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。中国三星经济研究院最新发布的报告显示，截至2019年一季度所有1781家A股上市公司中，控股权掌握在自然人手中的公司达到690家，占到上市公司总数的40％。除国有控股和私人控股公司之外，另有35家公司股权分散，不存在控股股东。在所有690家私人控股公司中，符合家族企业定义的共200家，占29％。家族企业的“利与弊”从全球来看，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。财富》杂志500强中37％的企业是家族企业，如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国，无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业，都占有举足轻重的分量。三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现，中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业；在地域分布上，它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省，数量几乎占所有家族企业总数一半。三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示：“这一地域分布特点并非巧合，广东是中国近代最早对外开放的通商口岸，改革开放以来又常常被当作改革试验田，是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为：“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业，电子元器件，金属加工，机械制造等行业分布的比例较高。这些行业的准入限制放开较早，国企退出的步伐较快，而且都有一定的规模经济，周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关，政府监管严厉，而且投资大风险高，限制了家族企业的发展。此外，近年来，中国家族企业在房地产业快速扩展，无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业，还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业，在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业，专攻房地产开发。研究员举例说明，厦门雄震矿业集团ST雄震，过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止，目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下，面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。据调查，家族企业2019年年均营业收入13.51亿元，实现利润1.14亿元，平均利润率8.04％；剔除因收购、资产重组等原因导致的波动，过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39％。三星研究院研究员认为：“这说明与其他企业相比，家族企业虽然规模较小，但盈利能力更强、增长更快。报告指出：“希望家族事业能庇荫子孙，这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上，通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。有趣的是，保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度，在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。家族经营与职业管理位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业，谈到家族企业的发展，安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。我至今告诉员工，安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。丁世忠所指的两个大哥，一个是他的表哥，一个是他的亲哥，这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为，在福建、广州一带，以家族亲缘关系为起点，是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。然而随着企业做大和逐渐上市，家族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。随着中国民企的上市步伐加速，越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出，在处理与职业经理人的关系问题上，家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子，圈子内外壁垒分明，成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系，而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力，亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络，容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是，家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面，职业经理人有可能遭池鱼之殃，影响个人职业生涯发展，打击其工作积极性。家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题，也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件，还是任正非接班事件，无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。接班换代难题而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示，未来5~10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会会议，颇有点过去宫中培养王子的味道。也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此，为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班，茅理翔坚持让女儿退出了日常管理，在他看来，这并非传统的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权力斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。经过六年的放权，茅忠群组建了属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90％的幅度，又适当拿出10％的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。相对于方太的顺利接班，华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言，但选亲还是择贤，依旧是任正非不能忽略的选择题。三星经济研究院的报告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位，在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明，组织内存在难以逾越的文化和权力障碍，企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系，能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题希望能帮助到你。
  黄真强2019-11-05 22:05:04
• 我假设题主问的是中国中小型家族企业，毕竟美国的大型家族企业是两种模式。优点：1.家族企业往往是由一个人在创业中拓展起来，这个董事长，或者总经理有着优秀的企业家精神，自信，大胆，勇于创新，对于市场和经营模式有着非常敏捷的反馈和分析。所以能在一个细分小市场做的很好。2.家族企业往往一言堂，政策转向灵活，对市场的变化应对很快，船小好掉头嘛。3.家族企业结构比较扁平，人事，财务往往掌握在亲信手中，家族企业领导能充分了解企业每一个业务流程和资金流向，虽然比较累，但是安心。缺点：家族企业往往由于领导人过往经验成长，在现有模式成熟的情况下，领导人往往不愿意去调整战略，组织结构，技术创新，造成资源浪费。家族企业强调家族，各个重要岗位由家族成员担任，所以肯定有某些能力不行的家族亲属占着一些职位，即便不犯错，也没办法给企业带来发展优势。家族企业主往往受制于教育水平的问题，虽然对行业市场有洞察力，但是对整个社会的变革缺乏快速的理解，就好比很多传统行业直到跨境电商，或者阿里已经发展4-5年才开始进入市场，开始做转型。很大部分原因是因为家族企业主无法跟得上时代的结果。
  辛培刚2019-11-05 22:01:54