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案例主体:好又多量贩型超市失败关键:盲目扩张信誉缺失市场结局:总部迁往上海后的好又多,由于急剧扩张,导致资金紧张、信誉受损。不得已之下,总部回迁广州。就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。营销事件回放:在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。好又多”,这个来自台湾的大型连锁量贩型企业,从1997年在广州开设第一家店进入内地后,几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月,为配合其全国战略布局,“好又多”“迁都”上海,欲抢在零售业全面开放前夕,在华东和华北市场上站稳脚跟。其后,在近两年的时间里,“好又多”以井喷式的速度进行扩张,现在其全国店面数量已有90多家,远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量,是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年,其总部就迁回了广州。这一去一回之间,“好又多”的经营问题相继浮出水面。事实上,就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”败笔解析:人、物流通不畅“好又多”在华东地区的败北,主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。广东连锁经营协会一负责人分析道,作为流通领域的零售企业,和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言,其首要条件是地理位置,其次是采购渠道,其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场,上述两个因素都大受限制。好又多”总裁于曰江也承认,在华东受人员和物力资源的限制,发展并不如预期的那么顺利。首先是物流问题,“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外,“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示,在广州的采购量远远大于上海,并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出,“好又多”十分依赖广州的采购市场,华东市场的一些商品也来自这里。据业内人士分析,连锁量贩店的销售地域性比较强,长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响,因此,很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂,比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高,许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地,因此,物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。其次是人力问题,一位与好又多关系密切的人士说:“‘好又多’由于资金较紧,员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势,员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。于日江也曾称,“好又多”虽然在华东开有20多家分店,但一直苦于没有合适的人才,许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海,这一点让他非常担忧。据了解,在成都,新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。资金链困扰在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强则侧重于地区单独采购,那么付款就要根据区域财务情况而定,一般能拖就拖。该供应商说。据了解,“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明,由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款,直到现在仍然未还,远远超过了合同规定,而该企业的流动资金不过200万元,被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万,企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商,“好又多”拖欠供货款现象有时还好点,那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重,在谈判过程中也更加被动。
黄益江2019-11-05 22:06:23
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商务谈判失败案例江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术,各家的产量不尽相同,北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后,主动联合这三家,在北京开会,建议联合对外,统—谈判,这三家觉得有意义,同意联合。该公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查,日本有两家环形灯生产厂,欧洲有—家,有的曾来过中国.有全文。
符臣学2019-11-05 22:20:18
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我第一次开店以失败告终。当时我太年轻,才26岁,一心想着发财。我看到几乎所有卖炸薯条和苏打水的法式快餐店都能挣钱,所以我想,如果在一个没有法式快餐店的大商场里卖物美价廉的炸薯条和苏打水,一定能赚钱。于是我找到一家刚开业的大型购物商场,在美食街里一下子租了三个摊位,专门卖法式炸薯条和苏打水。我以为我的想法肯定没问题,但我还是忽略了一些东西。开始时,生意还不错,但渐渐地我发现我雇来的伙计做事不太积极,我以为他们的想法跟我一样,只要快餐店能赚钱,他们就能赚钱。其实不然,我总得盯着他们,我把自己的想法告诉他们,鼓励他们积极工作,但没什么效果。但不管怎么样,当时的生意还是挺火的,收入越来越多,我有点管不过来了。于是有些小事我干脆就不管了,只管一些重要的事情。那是我第一次做生意,结果倾家荡产,身上只剩下200多块钱。我当时特别消沉,谁也不愿意见,在家里呆了一个月,整天胡思乱想。前半个月,我在想到底发生了什么事情,为什么一下子全完了,假设时间可以倒流,我应该怎样做才能避免这样的结局。后半个月,我在想我现在应该做什么,在这种情况下我怎样才能东山再起。只有回到过去、分析历史,才能从失败的经验中悟出道理。希望你能想想,为什么我的生意失败了。查理首先分析他生意失败的原因,然后采取必要措施来避免并发压力,最后从失败的阴影中走了出来。当他的生活回到正轨后,就可以将自己的思路重新拉回到过去,更加客观地总结生意失败的原因。查理认为总结失败的经验教训非常重要。他说:“从失败中学到的东西肯定比成功多,这一点是毫无疑问的。我一共开了九家店,黄了三家,这个比例还不算差噢。但是那三家倒闭的店铺教给了我很多东西,让我悟出了许多道理。但我并不希望剩下的六家店也倒闭,好让我学到更多的东西,我可没有这个意思,当然我还是希望我的生意越来越好。不过如果没有失败的经历,确实不会有长进。对于查理来说,总结失败的经验并不是他遇到失败后条件反射式的反应,而是经历了一段痛苦、反思、恢复的心理过程。控制情绪有三种战略。第一是反思,要仔细回想失败的经过,分析失败的原因,理清思路,减少痛苦。第二是恢复,要将注意力从失败转移到如何避免并发压力上,以振作精神,重建自我。这两个战略对于我们控制情绪、总结失败经验、从失败中成长各有优势和劣势。第三种方法是合理、平衡地轮番运用前两个战略。面对失败,你可以先采用第一种方法,然后采用第二种,之后再采用第一种,如此反复,直到你知道错在哪里,并且完全恢复过来。这样可以充分发挥前两个战略的优势,避免其劣势对你造成伤害。
赵高奎2019-11-05 22:03:14