商业银行内部控制失败的案例...-问答

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商业银行内部控制失败的案例

黎盛洪 2019-11-05 21:28:00

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前段时间红黄蓝幼儿园的事件，归根结底就是内部控制出了问题。

齐晓周2019-11-05 22:05:34

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你首先要理解“内控”要控制的什么。对于风险控制，在企业主要比如：资金的、产品品质的、法律的、人力资源的.......关于质量品质管控出现问题的，含简单，三鹿、冠生园......再比如现在石化企业的反腐，其实就是舞弊风险控制有问题，那就多不胜举了。

齐景文2019-11-05 22:19:34
促进商业银行各级管理者和员工强化内部控制意识，严格贯彻落实各项控制措施，确保内部控制体系得到有效运行。

赖鸿春2019-11-05 22:02:24

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管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。两个案例中，管理者都运用ERP做到了原料库存的管理，我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP，而忽略了决策的重要。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。决策贯穿于管理的全过程，管理工作的成败，首先取决于决策的正确。决策错了，再好的管理、再好的系统也无济于事，而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在，信息系统则是提供、处理和传播信息的载体，所以可以这么说，信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。案例1中得出了原材料30%涨幅的结论，却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策，以应对这个变化。而案例2则“分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策”。当原料的价格走势得出之后，将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较，于是——“当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存”，“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润”。其实就两个案例作出比较得到答案：基于经营战略的ERP管理的胜利，肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。

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从宏观到微观依次如下：1.法律法规与合同环境的不够公开透明。2.政府政策的不连续性。3.合同双方行为或合同执行要点变化过于频繁。4.政策信用风险使社会资本难以预料与防范，导致社会资本无意也无力继续经营。黑龙江省PPP项目咨询研究中心为您解答！还有什么问题请提出，若有帮助请采纳。

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专业化战略失败的几点思考恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟，因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知，专家推销自己的思想观点时，总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上，往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时，只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略，那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是，先前已经累积的市场优势，在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。尽管对于中小企业来说，实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件，但任何一种战略形式，都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调，企业所实施的任何战略形式，都不可能具有先天优势，而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行，并及时作出调整。否则，即使让一种看起来占优的战略被企业所采用，随着时间和市场的变化，不仅不再是企业引以为傲的竞争手段，而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现，专业化战略在企业的应用中，失败的例子可谓比比皆是，这其中当然有企业没有严格执行的问题，但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势；在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走；目标顾客的忠诚度明显不够；忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。首先，在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。专业化战略，从市场实践来看，必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期，可能出于一种理想或远见，认为自己可以在本行做到极致，这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时，企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略，首先将使战略的竞争性无法保障；其次市场地位难以巩固；再次企业的利润目标将成为空中楼阁；最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量，而企业自身也很难有突破和与其抗衡，此时企业就应及时改变战略形式，绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持，相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此，这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的，对市场营销的要求也是力求异于同行，因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走，这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去，而仅仅是一种表面的专业化，甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时，竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说，企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定，但如轻易就能使竞争企业仿效，只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时，那么这就可以证明企业的短期行为盛行，专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已，也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说，企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了，产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系，因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神，其所实现的市场利益必定不能长久。然而，竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽，那么，企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说，也在不断地培养竞争对手。再次，目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。离开顾客忠诚度谈专业化，如同没有路谈如何开车一样令人无趣。众所周知，任何一个专业化战略实施较为成功的企业，都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群，尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同，但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期，可能主观认为在该行业可以大有作为，尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式，这种做法没有错。然而，接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势，看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望，而忽视能否培养顾客忠诚度，显然，这从战略开始就是一个错误。因此，顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素，也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终，因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。最后，忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料，或能使产品都能找到销路，这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是，花无白日红，任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料，甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢！意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素，昨天看起来蒸蒸日上的行业，在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象，当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时，一些外向型企业的日子就不会好过；当土地和劳动力成本在不断上升时，沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力；当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时，那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此，无论你当初选择专业化战略的理由多么充足，如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁，那么你即使实现了理想的收益，也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。不可否认，专业化战略还是被许多企业所采用，尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看，许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞，而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是，自己如此的精与专，却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧，可能你的企业已经被笔者不幸言中。等一系列与“稀世宝”相近的品牌，这样，既最大限度地沾了稀世宝的光，又不违反法律。规律总结：在推出主打品牌的同时，必须审查一下它能派生出其他品牌，如果能，就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用，以防止别人合法仿冒，跟风、沾光。当然，最好是自己实际使用，这样能更充分地利用知名品牌资源。二、商标防御不彻底案例介绍：在三株口服液正火的那几年，三株公司为了进行商标防御，以防他人在别的产品上使用“三株”商标，就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品，上都注册登记了。但百密总有一失，结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。分析点评：三株公司出于商标防御之考虑，在多种产品上注册“三株”商标，这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞，功亏一篑”，差一步没把创意进行到底，结果就导致：当年，一个也生产健胃肠保健品的小公司，被三株一冲击，濒临倒闭关门，老板出于报复心理，找人策划一个“厚黑阴招”，要“损”三株一下子，由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类，不图赚钱，只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践，否则，恐怕三株不被那桩官司整死，，也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。规律总结：企业必须构筑起商标防御体系，以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是，大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册，以防对手污辱丑化。而实际上，他人跟风沾光，并不会严重损害已方，但对手污辱丑化，却会给已方以致命打击。可见，在进行商标防御时，必须二者兼顾，既防他人跟风沾光，更要防对手污辱丑化。否则，若只顾前者而忽略后者，会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。三、功能展示不彻底案例介绍：前几年的“磁疗热”中，哈磁集团独具慧眼，把“磁疗原理”运用在水杯上，研制出了“磁化杯”，掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来，随着厂家的急剧增加，消费者理智起来，他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下，厂家必须加强产品的功能展示，才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们：“你买回家，拿一个铁勺放进杯中，会感到勺子被一股强力吸住，这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时，另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么？仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。分析点评：哈磁杯虽然比天磁杯的历史久，名气大，但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底，导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么？因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意，但它没有把创意进行到底——试想，有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家，再用铁勺试验”？大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下，天磁杯就把这一创意进行到底了；每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样，顾客挑选时，必须会打开杯子仔细察看一番，看到里面有两个铁勺，就会把它们拿出来，在拿出的过程中，一定能切身感受到强大的磁力，如此，不必营业员多费口舌说它怎么好，顾客就会相信。规律总结：说千次不如做一次，别人做千次不如亲自做一次，这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中，必须进行功能展示，让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且，必须把“功能展示”进行到底。一般说来，要在顾客尚未掏钱购买之前进行，这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中，哈磁让顾客“先买回家，再做试验”，明显不符合“交易安全”心理的；而天磁是“末买之前，当场试验”，十分符合人们的购物心理。

企业管理失败案例有哪些？

四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。点击会看到更多的新闻粉红女郎紧急招募！中国网络通俗歌手大赛用搜索登陆一个城市合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

国内行政区划调整有没有失败的案例

中华人民共和国行政区划分为省级行政区、县级行政区、乡级行政区三个级别。一级省级行政区：分为省、自治区、直辖市、特别行政区；二级地级行政区：分为地级市、〔地区行政公署管辖区域〕、自治州、〔盟行政公署管辖区域〕、直辖市〔仅台湾地区设置〕；三级县级行政区：分为市辖区、县、自治县、县级市、旗、自治旗、林区、特区、〔特别行政区非政权性区〕。四级乡级行政区：分为镇、乡、民族乡、〔街道办事处/地区办事处管辖区域〕、苏木、民族苏木、〔区公所管辖区域〕、县辖市〔仅台湾地区设置〕。扩展资料根据《国务院关于行政区划管理的规定》第三条至第八条规定：省、自治区、直辖市的设立、撤销、更名，报全国人民代表大会审议决定。下列行政区划的变更由国务院审批：1、省、自治区、直辖市的行政区域界线的变更，省、自治区人民政府驻地的迁移；2、自治州、县、自治县、市、市辖区的设立、撤销、更名和隶属关系的变更以及自治州、县、自治县、市人民政府驻地的迁移；3、自治州、自治县的行政区域界线的变更，县、市的行政区域界线的重大变更；4、凡涉及海岸线、海岛、边疆要地、重要资源地区及特殊情况地区的隶属关系或行政区域界线的变更。行政区划-中华人民共和国行政区划。

哪位有企业内部控制失败的案例啊

你首先要理解“内控”要控制的什么。对于风险控制，在企业主要比如：资金的、产品品质的、法律的、人力资源的.......关于质量品质管控出现问题的，含简单，三鹿、冠生园......再比如现在石化企业的反腐，其实就是舞弊风险控制有问题，那就多不胜举了。

举一个控制失败的例子，并分析失败的原因。

案例主体：好又多量贩型超市失败关键：盲目扩张信誉缺失市场结局：总部迁往上海后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。营销事件回放：在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”败笔解析：人、物流通不畅“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。资金链困扰在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。该供应商说。据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。

近几年的内部控制失败案例

前段时间红黄蓝幼儿园的事件，归根结底就是内部控制出了问题。

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