为什么同是家族企业的微软沃尔玛丰田成为“巨无霸”,而我们的众多企业却总是难以做大?

管玉娇 2019-11-05 21:22:00

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可是现在电脑一样用的微软的windows就心疼了。
龚岩栋2019-11-05 22:19:18

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  • 现代企业中家族企业已经绝迹大多完成了股权分置改革即所有者和管理者已经不再是同一个人举几个著名的创始人吧1福特汽车公司1903年由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司,总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。2丰田汽车公司TOYOTA,创始人为丰田喜一郎。1895年,丰田喜一郎出生于日本,毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底,丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年,在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部3沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿1955年开始评选世界500强企业的时候,沃尔玛还不存在。半个世纪后,沃尔玛成为雄踞世界500强榜首的零售业巨头4通用电气ge公司公司创始人是伟大的发明家:托马斯.爱迪生。通用电气ge公司是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。5家乐福集团法国零售业的龙头老大,成立60年代。总部设在巴黎近郊,经过40来年的不断发展,并购与创新,1963年6月15日,当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开可第一家超市6西门子公司维尔纳.西门子1816年出生在汉诺威附近的伦特7惠普公司戴维·帕卡德惠普创始人之一硅谷创业的元老人物,一代产业巨子,将一个小公司发展到全世界第三大电脑公司,曾担任过美国国防部副部长,树立了著名的“惠普之道”8IBM公司托马斯·约翰·沃森——“IBM”的创始人,也就是我们都尊敬的“计算机之父9日立集团日立,1910年成立于日本创始人——小平浪平先生以高速迈向现代化、“振兴国产技术”为目标开创了日立的事业。10雀巢集团雀巢公司总部所在地韦维城就是著名的“巧克力城”,瑞士奶酪闻名遐迩,因而也有人将瑞士称之为“奶酪和巧克力国”。雀巢创建于1876年,创始人是移居瑞士的德国人、学者型食品技术人员亨利·内斯特尔11伯克希尔哈撒韦沃伦·巴菲特WarrenBuffett创建于1956年,是一家世界著名的保险和多元化投资集团,总部在美国。该公司主要通过国民保障公司和GEICO以及再保险巨头通用科隆再保险公司等附属机构从事财产/伤亡保险、再保险业务12LG集团LG集团的创始人莲庵具仁会于1947年创建了乐喜化学工业社现LG化学,从此在一穷二白的这片土地上开始谱写了LG集团的历史。LG集团通过生产化妆品“乐喜乳霜”,开始了企业经营活动。13宝洁公司宝洁创始人:波克特和盖博1837年,两个人都曾经想要到美国西部寻求发展机会,威廉与詹姆斯这两位创始人依然决定开创自己的事业。14波音公司人们都知道威廉·波音是世界最大的飞机公司的创始人、著名企业家,其实,他还是飞机设计师和飞行员。蓝凫”——波音公司的第一件产品威廉·波音很快在格雷恩·马丁开办的飞行学校里学会了飞行。15诺基亚公司1865年,诺基亚创始人弗雷德里克·艾德斯坦FredrikIdestam在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂,取名诺基亚。从那以后,诺基亚公司走过了一条漫长的发展道路,不断剥离非核心业务,并于20世纪90年代做出了以移动通信为核心业务的决定。
    齐改琴2019-11-05 22:05:16
  • 第一章 为家庭企业正名一、家族企业的定义家族企业是指通过一个或几个血缘关系清晰的家族掌控的企业。中国按投资者实名注册的有限和无限责任公司基本应属此列。目前,大陆还有国有公司和跨国公司有些其母公司也属于家族企业的范畴,比如微软、沃尔玛在中国的公司两类企业。由于掌控资源、社会背景等方面的巨大差异,决定了大陆绝大多数家族企业不可能去学习它们,必须走自己的路。按照这样的定义,连续三年排名全球第一的由山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司应属此列;微软、福特、摩托罗拉、杜邦、麦当劳、可口可乐、丰田应属家族企业的佼佼者;欧洲上市公司中,法国和德国家族企业比例高于64%,其他国家也都接近50%;香港地区李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等,总市值达到5000亿港币;中国大陆的希望集团、东方电子、华为、方太、万向、格兰仕等,都是成绩斐然的家族企业;中国大陆近几年成功崛起的少壮企业——网易、盛大、国美、、搜狐、携程、腾讯、TOM、慧聪等都属家族企业。
    赖鸣晓2019-11-05 22:02:06

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劣势方面1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突,制约企业做大、做强首先,家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上,其组织行为不是依据市场规则,而是依据伦理规范;维系企业生存和发展的不全部是利益关系,而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下,就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次,家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时,家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足:一是缺乏民主和集体的决策机制,不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比,失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施,对企业的成长显然是不利的,弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的,当企业发展到一定规模后,如果不吸收外来资本,开放股权结构,其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长,市场份额的快速扩张,是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金,将很难满足企业的需求,从而制约其规模的进一步扩大。2、不利于优秀人才进入企业核心阶层丁学良博士认为,如果家族企业要进一步发展,占据市场甚至开拓海外市场,一定会遇到一个难以逾越的障碍,那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源,它不可能永远局限在于一个家族之内。企业要发展,需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才,选择面很窄,难以找到一流人才。长期的家长制管理,使得领导者变得自负,从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的,这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业,从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人,这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中,一般外来人很难享受股权,其心态永远只能是打工者,始终难以融入组织之中,这与社会发展至今天,人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别,又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下,无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体,从而制约企业的发展。3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥家族成员在企业股份中占主体地位,核心管理层基本上来自同一家族,这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上,绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外,而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上,来自于家族的员工往往有一种优越感,即使他们与家族之外的员工相比,对企业的贡献不多一些甚至还少一些,但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层,外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调,影响其工作热情,难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中,来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的,即使偶然有进入的,也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识,必然使外来员工进取心受挫,以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。4、家庭矛盾渗入企业,考验企业生存企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题,这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决,在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中,问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中,家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中,使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下,解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时,企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕,企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大,这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中,这必然会导致企业的经济效益越来越差,如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时,企业的解体也就水到渠成了。5、决策的风险较高决策的独断和高效,是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展,内外部环境的变迁,这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大,经济活动的量也越来越大,从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误,对企业的发展是极为不利的,有时可能会导致企业破产,而不像创业初期那样,一两次失误还可以弥补回来。这时,保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉,丰富的商业知识,高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中,决策的独裁,个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性,对此时发展至一定规模的企业来说,决策的风险相对要大得多。
因为,他的儿子不想活在父亲的光芒之下,马云对儿子有他独特的教育方式,或许孩子想有普通人一样的生活,所以才会很低调。前几天看过一篇报道,阿里巴巴的继承人不是马云的儿子,很多人为此有些疑惑。其实马云这样决定,一共有两个原因,首先第一个原因,就是阿里巴巴早期就是合伙人制度,也就是说,马云并不能独断专行,阿里巴巴也不会是一个家族企业。而且马云曾多次强调,他希望阿里巴巴能延续102年。而另一个原因就是马元坤喜欢物理学,并不喜欢经商,从马云跟张瑛商量,让她做全职太太这件事,我们就能看出,其实马云还是挺重视家庭的,因此他也不会过分去干涉孩子的选择。现在社会上,大多数30岁左右的人已经超越自己父母取得的成就,如果还没有超越父母,甚至还在靠父母接济生活,帮忙养儿育女,那真是一个失败者。中国人讲一代更比一代强,当你超越自己父母一代,这已经算是成功的起点。当然,李嘉诚和马云的儿子除外,因为想超越他爹的话,他会说:我太难了。悲哀的是,未来一线城市,子女想要超越父母太难了,房子都要靠父母提前安排,那个时候,对于大多数年轻人来讲,房子是天文数字,于是,拼爹被正式确定下来。现在还不完全靠拼爹,自己努力也有机会,大把年轻人白手起家。在一线城市,现在很多年轻人,已经成为努力一生就为了一套房,那还算不错的,还能有一套房,未来对于大多数人而言,你就是努力也很难有恒产。
拥有“酒店帝国”的希尔顿家族可以说是美国非常出名的财富家族了,而希尔顿本人也是十分的善良,曾经在很早的时候就许诺把家族大部分的财产都捐到慈善事业。除此之外,美国的财富家族还有杜邦家族、洛克菲勒家族、沃尔顿家族等等。一、杜邦家族美国杜邦家族有248年的悠久历史,可以说延续时间是非常的长了,杜邦家族的企业同样也是是世界500强企业中最长寿的公司。20世纪90年代杜邦家族控制财富竟然高达1500亿美元,一个家族里面出了250个大富豪和50个超级大富豪。杜邦家族的创始人是伊雷内杜邦,靠制造火药发财,后来因一次火药大爆炸,家族财富荡然无存。20世纪初杜邦家族出了杜邦“三巨头”,他们再次创业,将家族带入史无前例的鼎盛时期。二、美国迄今为止最富有的家族——沃尔顿家族现在热门众所周知的沃尔玛就是由沃尔顿家族的山姆·沃尔顿创建的,并且沃尔顿家族持有沃尔玛大概百分之50的股份,总价值超过了1369亿美元,这也使他们成为美国迄今为止最富有的家族。三、打破“富不过三代”铁律的洛克菲勒家族就算是杜邦家族在中间也有过失败破产,然而洛克菲勒家族从发迹至今已经绵延了六代。毫不夸张地说洛克菲勒家族在过去150年的发展史就是整个美国历史的一个精确的缩影,并且已经成为美国国家精神的杰出代表,影响着世界各地的人们。
这个问题得多正反两方面来回答。家族式管理的企业,与封建帝国管理一个国家很相似,有的短命,如历史长河中短命的王朝,有的生命力恒久,如周朝、唐朝、清朝等,均在一定的历史时期缔造了盛世辉煌。总结这些帝国的兴衰与更迭,其中的道理是家族式管理企业的一个很好的借鉴。家族式管理的企业到底能走多远,有诸多综合的影响因素,但以下关键的因素不容忽视:1、家族企业的领军人物的政治远见、领导能力、决策能力、创新能力、应变能力、协调能力、心胸气度、用人能力、沟通能力、视野的开阔程度等综合素质。2、重要管理岗位家族成员的自身综合素质、固结程度、奉献心理、执行能力,能否抱成一团、凝成一股,舍小家为大家,全力以赴。3、授权的合理性,是否能够适宜授权给那些家族以外的管理人员充分的权力和利益,很多家族企业死在无能的自己人手里。4、企业制度、文化对家族成员的引导力和约束力,能否与其他职员一律平等。5、整体家族成员的学习能力、借鉴能力和引用引进能力等等。当然,还有许多可预见的和不可预见影响因素和细节,制约和推动着家族企业的发展和方向。其中最关键的是人的管理,也就是家庭企业最高统帅及授什么样的权给什么样的人,大到家族企业的最高管理者,小到一名最普通的职员……记得采纳啊。
沃尔玛的企业使命,也就是企业宗旨是“帮顾客节省每一分钱,实现价格最便宜的承诺”。1、沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则,向顾客提供超一流服务的新享受。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。2、再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。3、虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支,但对各项公益事业的捐赠上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。4、沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因,是沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、低档市场。沃尔玛百货有限公司,即沃尔玛公司,是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续4年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
家族制企业往往是合理、可行、高效的经营模式。全世界五百强企业中,家族企业占了40%,而成功的华人企业90%就是家族企业。依靠血缘关系经营俗话说打虎亲兄弟,上阵父子兵,经商也一样,虽然也会有分歧,但血缘关系是世界上最亲密的关系,血浓于水,一切问题在血缘上都不是问题。家族企业可以说是温州人的一个显著特色,在一个企业里,父亲是董事长,母亲是办公室主任,大儿子是总经理,小女儿是副总经理,二女儿是财务经理,二女婿是销售经理,大姨是办公室总务,小舅子是采购主管……类似这样的企业在温州处处皆是。依靠血缘、地缘关系做生意,也是很具有温州人特色的一个生意经。家人、亲戚、朋友、同乡,从血缘到地缘,温州人喜欢这种建立在亲情与乡谊基础之上的合作型工作模式。从小本生意到大手笔买卖,独特的血脉渊源,造就了温州独特的企业制度。既促进了企业的发展又维护了社会的稳定。从创业到发展,不管外界如何看待、争论,甚至指责。家族制企业仍是温州企业的主要存在方式,目前仍在以其强大的凝聚力和灵活性占领着企业的管理核心。挺宇集团公司是一家年产值达几亿元的典型家族企业,也是最成功的家族企业经营的典范之一。公司的高级管理人员均来自同一个家庭:一家之主潘挺宇是董事长,母亲徐文清为办公室主任,姨妈徐小清为办公室总务,身为大女儿的潘佩聪为总经理,弟弟潘叶雷为副总经理,妹妹潘佩芳为财务经理,妹夫林肖为销售经理,就连表兄邵靖海都担任着采购主管。潘佩聪的丈夫吴楚帆因为自己是另外一家父子公司的总经理,成为了唯一没有在挺宇公司担任职务的主要家庭成员,除了家族成员,没有任何家族之外的人员进入公司的管理层。1981年,潘挺宇办起了一家小工厂,不靠别的,就靠他那聪明的大脑。潘挺宇的眼睛是“火眼金睛”,市场上卖得火的一些东西,他瞄上半天,回来后,不用画图纸,就能直接在机器上制作出样品来。然后,他再让工程师参照这种样品进行批量生产。潘挺宇自己也说:“有时我看着产品也纳闷,我怎么会做出这样的东西来?”到了1989年,潘挺宇的工厂已经像模像样了,仅一年的产值就有360万元。就在那一年,潘挺宇的企业性质被定为私营。于是父亲与母亲丢下子女与企业,一走了之。临走前,潘挺宇将工厂托付给两个主管。但主管胆小不敢管事,管理工厂财务的潘佩聪每天只见钱出不见钱进,一着急,她当即发动“政变”,将自己提拔为总经理,独自一人挑起了管理工厂的重担。一年后,父母从欧洲回来,发现这位18岁的女总经理竟干得有声有色。公司还赢利不少。真是龙生龙,凤生凤。潘佩聪的血管里流着与聪明的父亲一样聪明的血液。技术含量很高的“在线分析系统”就是她组织力量开发成功的,这种在国外价值几百万美元的设备,在潘佩聪手里首先实现了国产化,其售价仅为进口产品售价的1/10。就像居家过日子一样,潘挺宇一家人将自己的企业做得有声有色。到了今天,挺宇集团公司的年产值已达到了3亿元,固定资产为2.2亿元。这个数字,着实让那些断言家族式管理模式只适合企业初创期的理论家汗颜不已。对于家族制企业的优势,潘佩聪认为,在一个家族企业中,合作对象是自己的家人,血浓于水的亲情,其凝聚力是与旁人合作无法比拟的。她说:“做企业也要顺势而为,最重要的是追求一种和谐,和谐自然,那才是真正的美。20多年的漫长磨合,让我们积累了宝贵的经验。由于亲人之间有着天生的默契和深入的了解。所以做起事情来更有效率,更少分歧。家族企业的独特优势20世纪90年代初,不少经济学家考察温州后,赞不绝口的同时往往留给当地干部一句忠告:“尽快建立大企业集团。更有专家断言,温州经济一定会停滞,因为温州企业不上规模且专业市场衰落必然会失败。有人甚至预言“温州经济增长速度不会超过10%”。然而事实让他们大跌眼镜,温州经济年增长率为20%,其99%的企业为家族企业和中小企业,而那些人为的集团企业却陷入困境。对于这个问题,具有经验的潘挺宇认为:“温州的家族企业不宜过早退出历史舞台,不顾温州的独特血脉渊源,一味追求西方式的现代企业制度,恐怕会出现“桔逾淮北而为枳”的结果。事实胜于雄辩,实际上在管理中没有什么优劣之分,只有合适与否。尽管也有这样或那样的问题。家族经营往往是合理、可行、高效的经营模式。世界上一些著名企业,如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。全世界五百强企业中,家族企业也占了40%。一家国际权威调查机构的对全世界华人企业的调查结论更是:成功企业90%就是家族企业。在中国经济最为活跃的浙江省,几乎全是家族化的中小企业。因为制度、规矩这些刚性规则固然非常重要,但有时候,血缘、地缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面,可能也起到正式制度因素所不能产生的独特而且重要的作用。父子、夫妻、兄弟、姐妹联手创业后,再请来三姑六姨帮助“看门”,温州私企的这种普遍发展模式,是一种有效的选择。因为家族制企业的优势在于能让大家“拧成一条绳”,一致对外,不用担心有人吃里爬外,大家对资产经营都特别负责。同时决策成本低,对市场反应快速。特别是对初创时期和小型的私营企业,它更能有效地配置资源。具体来说,家族企业的优势在于:创业容易:凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,家族企业能够迅速地筹集资金,更具战斗力。能够在很短的一个时期内产生竞争优势,较快地完成原始资本的积累。特别是改革开放之始,有关个体私营企业的法律制度非常缺乏,为避免不必要的纠纷和麻烦,精明的温州人便选择了最为可靠的家族成员合作。宝林宝庆两兄弟是乐清人,1986年,两兄弟来到了号称“福地”的福州开始创业。尽管条件艰苦,但“兄弟齐心,其利断金”,一段时间下来,两兄弟的电器店有了些模样,兄弟俩在福州温州人中有了不小的名气。20世纪90年代,乐清的电器业开始了创牌之路,在两地跑运输赚差价的兄弟俩也打起了电器的主意,他们开始代理乐清品牌电器的福州经销权。金宝林选中德力西,担任福州德力西电气工程有限公司总经理,金宝庆则钟情人民电器。虽然兄弟分道扬镳了,但一个有趣的现象是,宝林、宝庆两兄弟的办公室紧紧相邻。这幢楼进去是宝林的办公楼,另一幢进去便是宝庆的公司。更巧合的是,两兄弟都把办公楼设在第五层,说不尽的意味尽在其中。反应迅速:温州的家族企业基于对家族成员的信任,决策非常快,承担风险能力也很强。创业初期他们做生意完全是有利就做,不看国家计划与规划,所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。在通常情况下,利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天生的敏感性,外部变化,尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时,信息沟通顺畅,决策速度快,成员之间容易达成共识。这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱,但最终却使温州人从大量筛选的项目中找到最适合自身优势的产业。管理成本低:由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员,成员之间特有的血缘、亲缘关系,使家族企业具有强烈的凝聚力,加上相互间特别信任,以及经营权与所有权的不分,家族企业的管理成本能较非家族企业要低许多。在1980年,当时的温州市委书记经过3个月调查,发现当时温州家庭企业平均投入1元产出可达10元,而国企却是投入10元产出1元。他还看见一农村老太太家里有5台制松紧带的机器,每年纯利达5000元。这位书记就思索:一个老太太就是一个车间,100个老太太不就是一个一年纯利50万元的大工厂吗?受此启发,当年温州市政府就出台了“大力发展家庭工业”的政策。经营务实:家族企业的短期逐利性,使其每选择一个产品都先在本地试销,有了前景再做大,温州人选择了生产老百姓用得最多的东西需求量,如皮鞋、衣服、眼镜等,并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这也是温州小商品做出大事业重要的原因。20世纪90年代以前服装业,当时中国只有质好价昂与低质低价两类产品,而温州人却生产出款式新潮、质量一般、价格较低的产品,例如当年市场上只有3000元一套的全毛西服,温州人用30%纯毛、70%化纤的面料替代全毛,生产出式样一流而仅售500元的高级西服,如此务实的经验策略,不仅让消费者得到了实惠,而且也使温州人开始了温州服装业的发家史。产品更新换代快:由于家族企业的灵活性,他们在开发新产品上可以快速决策并马上执行,有效地调动人力物力财力,来研发新产品,而不像大企业诸多的规则绊脚延误时机。曙光印刷厂是温州最大的印刷厂,厂长朱诗力做第一笔大生意,他仅用了13天,13个日夜没在床上睡过觉的他,倒在订货客户办公室睡着了。而同样的生产量别人要半年的时间才能完成。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件,859个企业全部是家族企业,工业产值8个亿,按该村人口计算,人均产值80万元。他们开发新品种只要37天,而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。北京徼标厂3~5个月开发1个品种,金乡徽标厂只要12天。温州的企业几乎全是从家族中走出来的,无论外界怎样的争论,温州人始终认为,凡是存在的就是合理的。现在,那一些预言失败的经济学家通过多年的研究,也开始修正自己的错误观点,血缘与地缘关系在温州人的经济模式中仍然起着重要的作用,因为血缘与地缘所具有的向心力无可置疑。为什么当初他们看错了温州?因为他们没有真正理解家族制企业,温州的企业是离不开家族的,没有温州的家族企业,就没有温州的工业,家族企业是温州成功的谜底之一。