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• 中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员，应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。
  符翠芬2019-11-17 00:10:46
• 对于家族企业的概对念，至今没有统一的说法。美国著名企业史学家钱德勒给出了家族企业的经典定义，企业创始人极其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度统一，股权和控制权为家族力量所掌握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格局”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。在家族企业发展的初期阶段，家族化治理结构的作用是显而易见的。第一，家族化治理结构能避免所有者缺位所造成的监督不力，家族企业的所有者掌握着企业的实际控制权，减少了企业内部争夺权力的各种“内耗”，降低了企业内部的交易成本。第二，在家族化治理结构中不存在所有者和经营者之间的委托代理关系，从而避免了信息不对称所带来的道德风险和逆向选择。第三，有利于保证责、权、利高度一致。第四，促进了企业凝聚力和竞争力的形成。为此，家族化治理结构在特定的企业发展阶段对家族企业而言是一种理性的选择。但是当企业发展到一定规模，家族化治理结构就开始成为阻碍企业发展的因素，具体表现在：，并以此为基础利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。
  边剑英2019-11-05 23:02:59
• 对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。　　一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3．家族企业群模式在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。4.维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
  龚宏龄2019-11-05 22:06:36
• 对于创业者来说，尤其是单枪匹马的创业者，家族经营往往是合理、可行、高效的实际的经营模式，是创业的首选模式。现在管理界有一种流行的观点，认为家族经营是一种很不好的经营模式会产生太多的问题。实际上，在管理中没有什么好与不好，只有合适与否。70％以上的创业者都采取家族经营的模式，自然有其合理的原因。单身汉的口头禅就是“一个人吃饱，全家人不饿”，很容易解决生存问题。家族经营就是企业界的单身汉，是最有生命力的企业模式之一。创业者的事业适合家族经营夫妻店、子承父业等是小型企业最常见的模式。实际上，许多创业者的事业的确也适合家族经营。即使是现在的大中型企业，在创业期，往往也是家族企业。家族经营是创业者创业的优势。小型企业有许多本身的特殊情况，处理的好，就成为小型企业的优势，处理不好就变成小型企业的劣势。一般来说，小型企业管理水平较低，推动业务更多地依靠员工的能力与责任心，费用的支出更是需要团员节省。小型企业的弹性很大，业务忙起来，往往需要24小时运转；不忙的时候，也可能几个月不开张，因此很难维持较大数量的固定员工的基本开销。小型企业在创业期，往往因陋就简，工作环境相对较差，需要员工更多的理解和忍耐。而且在创业初期，很难给员工较好的待遇。还有，小型企业抵抗市场风险的能力较差，往往进行各种各样的掉头，进行较大规模的调整。小型企业解决上述问题，采用正式企业的模式往往力不从心，并因此形成企业的劣势。肉烂在锅里。采用家族经营的模式，上述问题就可以相对容易的获得解决，家就是企业，企业就是家，容易达到管理的最高境界，爱厂如家。家族经营，大家的目标一致，并有极好的信任关系与责任心，企业因此获得强大的凝聚力，一致对外。在艰苦的创业期，大家可以克服各种困难，即使有什么问题，也是肉烂在锅里，家丑不外扬。中国人的，家族的观念一直很强，光宗耀祖是中国人骨子里的最大愿望；一人发达，全家人沾光也是天经地义的事情。因此，中国最容易产生家族经营的企业，例如台湾就是一个典型的例子，台企大多是家族企业。对于创业者的事业，尤其是单枪匹马创业的创业者，采取家族经营，是一种理想的创业模式，至少在创业期如此。家族经营的弊端。家族经营也有不少弊端，这些弊端在企业度过创业期，向前发展过程中尤为突出甚至成为阻力。实际上，在创业期中，也有不良影响不过不容易显现。下面就详细讨论家族经营在创业期的弊端。创业风险与家庭命运紧密联系在一起。由于将家庭所有的资源与人力投入到事业中，事业的成败直接决定了家庭的好坏，压力也就是双重的一般人很难承受。其次，家族成员往往只能承担有限的工作。由于一般的事业都需要特定的专业知识与能力，而你的家族成员有的能力不足；有的没有专业知识与经验。因此，对于你的事业帮助也就十分有限，远远不及一些合伙人。采取家族经营，家庭的开销必然会成为企业的资金压力。一家人总得吃饭吧。而且由于家族成员自行其事，帮倒忙，甚至成为企业的抽水机。品质不好的家庭成员，滥用你的信任，大手大脚花钱，以老板自居，并大量偷手这样就祸起萧墙。由于有家庭的关系，你左右为难。尽管家族经营有上述坏处，甚至更多的弊端，但有一点是肯定的，在艰苦的创业期，家人比外人更容易、更值得信任与依赖。家族经营的形式在实务中，家族经营有多种形式，不同的形式有很大的差异，你一定要理解这些差异，否则，吃亏的还是你自己。下面仅仅是从相对常见的形式，实际情况还得由你自己掌握。夫妻档。从实务的角度，这是最好的家族经营模式。因为实际上是一个家庭，财产完全不用分割，绝对的肉烂在自家锅里。许多成功的创业者，都是夫妻档口。父子档。这也是一种理想的家族经营模式，一方面父亲有经验、财力、威信；另一方面，父亲实质上也是为儿子挣钱。因此，这种模式成功的也很多。如果儿子超过两个，营运的难度就有所加大很多，因为一个儿子代表一个利益团体。如果儿子不争气、不团结，这种模式风险也就很大很可能分裂。兄弟档。俗话说，亲兄弟，明算账。看来，兄弟之间算账的机会是很多的。因此，一种相对较差的家族经营模式，因为，每人代表一个家庭，并有各自的情况，有不同的利益要求。这种因素使得兄弟档往往不及夫妻档、父子档，甚至不及合伙经营稳定。
  齐文清2019-11-05 22:03:27