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• 中国民营企业的不断发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性。然而，到成长阶段，不少家族企业的优势便成了劣势，天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。一方面渴求人才，同时又难以吸引、留住人才，这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段，面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质，而正是这个原因，将人才拒之门外。经营者的独裁倾向。创业初期，经营者以其主导和韧性，权威和专制，使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时，也提高了管理效率，降低了管理成本，但也必然会导致家长制作风：要求员工对自己绝对忠诚，不喜欢听不同意见，喜欢训斥员工等。但是，员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开，另找发展机会。而留下的员工，便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点，而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的，只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。经营者的控制欲望。经过20年积累，发展、壮大起来的家族企业经营者，基本上都是80年代改革初期时，敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜欢外在的控制。创业之初，许多事情一杆子管到底，有一定的合理性；但当企业发展到成长阶段隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员，应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。
  边剑飞2019-11-13 17:04:17
• 家族制企业往往是合理、可行、高效的经营模式。全世界五百强企业中，家族企业占了40％，而成功的华人企业90％就是家族企业。依靠血缘关系经营俗话说打虎亲兄弟，上阵父子兵，经商也一样，虽然也会有分歧，但血缘关系是世界上最亲密的关系，血浓于水，一切问题在血缘上都不是问题。家族企业可以说是温州人的一个显著特色，在一个企业里，父亲是董事长，母亲是办公室主任，大儿子是总经理，小女儿是副总经理，二女儿是财务经理，二女婿是销售经理，大姨是办公室总务，小舅子是采购主管……类似这样的企业在温州处处皆是。依靠血缘、地缘关系做生意，也是很具有温州人特色的一个生意经。家人、亲戚、朋友、同乡，从血缘到地缘，温州人喜欢这种建立在亲情与乡谊基础之上的合作型工作模式。从小本生意到大手笔买卖，独特的血脉渊源，造就了温州独特的企业制度。既促进了企业的发展又维护了社会的稳定。从创业到发展，不管外界如何看待、争论，甚至指责。家族制企业仍是温州企业的主要存在方式，目前仍在以其强大的凝聚力和灵活性占领着企业的管理核心。挺宇集团公司是一家年产值达几亿元的典型家族企业，也是最成功的家族企业经营的典范之一。公司的高级管理人员均来自同一个家庭：一家之主潘挺宇是董事长，母亲徐文清为办公室主任，姨妈徐小清为办公室总务，身为大女儿的潘佩聪为总经理，弟弟潘叶雷为副总经理，妹妹潘佩芳为财务经理，妹夫林肖为销售经理，就连表兄邵靖海都担任着采购主管。潘佩聪的丈夫吴楚帆因为自己是另外一家父子公司的总经理，成为了唯一没有在挺宇公司担任职务的主要家庭成员，除了家族成员，没有任何家族之外的人员进入公司的管理层。1981年，潘挺宇办起了一家小工厂，不靠别的，就靠他那聪明的大脑。潘挺宇的眼睛是“火眼金睛”，市场上卖得火的一些东西，他瞄上半天，回来后，不用画图纸，就能直接在机器上制作出样品来。然后，他再让工程师参照这种样品进行批量生产。潘挺宇自己也说：“有时我看着产品也纳闷，我怎么会做出这样的东西来?”到了1989年，潘挺宇的工厂已经像模像样了，仅一年的产值就有360万元。就在那一年，潘挺宇的企业性质被定为私营。于是父亲与母亲丢下子女与企业，一走了之。临走前，潘挺宇将工厂托付给两个主管。但主管胆小不敢管事，管理工厂财务的潘佩聪每天只见钱出不见钱进，一着急，她当即发动“政变”，将自己提拔为总经理，独自一人挑起了管理工厂的重担。一年后，父母从欧洲回来，发现这位18岁的女总经理竟干得有声有色。公司还赢利不少。真是龙生龙，凤生凤。潘佩聪的血管里流着与聪明的父亲一样聪明的血液。技术含量很高的“在线分析系统”就是她组织力量开发成功的，这种在国外价值几百万美元的设备，在潘佩聪手里首先实现了国产化，其售价仅为进口产品售价的1／10。就像居家过日子一样，潘挺宇一家人将自己的企业做得有声有色。到了今天，挺宇集团公司的年产值已达到了3亿元，固定资产为2．2亿元。这个数字，着实让那些断言家族式管理模式只适合企业初创期的理论家汗颜不已。对于家族制企业的优势，潘佩聪认为，在一个家族企业中，合作对象是自己的家人，血浓于水的亲情，其凝聚力是与旁人合作无法比拟的。她说：“做企业也要顺势而为，最重要的是追求一种和谐，和谐自然，那才是真正的美。20多年的漫长磨合，让我们积累了宝贵的经验。由于亲人之间有着天生的默契和深入的了解。所以做起事情来更有效率，更少分歧。家族企业的独特优势20世纪90年代初，不少经济学家考察温州后，赞不绝口的同时往往留给当地干部一句忠告：“尽快建立大企业集团。更有专家断言，温州经济一定会停滞，因为温州企业不上规模且专业市场衰落必然会失败。有人甚至预言“温州经济增长速度不会超过10％”。然而事实让他们大跌眼镜，温州经济年增长率为20％，其99％的企业为家族企业和中小企业，而那些人为的集团企业却陷入困境。对于这个问题，具有经验的潘挺宇认为：“温州的家族企业不宜过早退出历史舞台，不顾温州的独特血脉渊源，一味追求西方式的现代企业制度，恐怕会出现“桔逾淮北而为枳”的结果。事实胜于雄辩，实际上在管理中没有什么优劣之分，只有合适与否。尽管也有这样或那样的问题。家族经营往往是合理、可行、高效的经营模式。世界上一些著名企业，如杜邦、洛克菲勒集团都是家族企业。全世界五百强企业中，家族企业也占了40％。一家国际权威调查机构的对全世界华人企业的调查结论更是：成功企业90％就是家族企业。在中国经济最为活跃的浙江省，几乎全是家族化的中小企业。因为制度、规矩这些刚性规则固然非常重要，但有时候，血缘、地缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，可能也起到正式制度因素所不能产生的独特而且重要的作用。父子、夫妻、兄弟、姐妹联手创业后，再请来三姑六姨帮助“看门”，温州私企的这种普遍发展模式，是一种有效的选择。因为家族制企业的优势在于能让大家“拧成一条绳”，一致对外，不用担心有人吃里爬外，大家对资产经营都特别负责。同时决策成本低，对市场反应快速。特别是对初创时期和小型的私营企业，它更能有效地配置资源。具体来说，家族企业的优势在于：创业容易：凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，家族企业能够迅速地筹集资金，更具战斗力。能够在很短的一个时期内产生竞争优势，较快地完成原始资本的积累。特别是改革开放之始，有关个体私营企业的法律制度非常缺乏，为避免不必要的纠纷和麻烦，精明的温州人便选择了最为可靠的家族成员合作。宝林宝庆两兄弟是乐清人，1986年，两兄弟来到了号称“福地”的福州开始创业。尽管条件艰苦，但“兄弟齐心，其利断金”，一段时间下来，两兄弟的电器店有了些模样，兄弟俩在福州温州人中有了不小的名气。20世纪90年代，乐清的电器业开始了创牌之路，在两地跑运输赚差价的兄弟俩也打起了电器的主意，他们开始代理乐清品牌电器的福州经销权。金宝林选中德力西，担任福州德力西电气工程有限公司总经理，金宝庆则钟情人民电器。虽然兄弟分道扬镳了，但一个有趣的现象是，宝林、宝庆两兄弟的办公室紧紧相邻。这幢楼进去是宝林的办公楼，另一幢进去便是宝庆的公司。更巧合的是，两兄弟都把办公楼设在第五层，说不尽的意味尽在其中。反应迅速：温州的家族企业基于对家族成员的信任，决策非常快，承担风险能力也很强。创业初期他们做生意完全是有利就做，不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮滑到哪算哪”。在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天生的敏感性，外部变化，尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，信息沟通顺畅，决策速度快，成员之间容易达成共识。这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱，但最终却使温州人从大量筛选的项目中找到最适合自身优势的产业。管理成本低：由于家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上相互间特别信任，以及经营权与所有权的不分，家族企业的管理成本能较非家族企业要低许多。在1980年，当时的温州市委书记经过3个月调查，发现当时温州家庭企业平均投入1元产出可达10元，而国企却是投入10元产出1元。他还看见一农村老太太家里有5台制松紧带的机器，每年纯利达5000元。这位书记就思索：一个老太太就是一个车间，100个老太太不就是一个一年纯利50万元的大工厂吗?受此启发，当年温州市政府就出台了“大力发展家庭工业”的政策。经营务实：家族企业的短期逐利性，使其每选择一个产品都先在本地试销，有了前景再做大，温州人选择了生产老百姓用得最多的东西需求量，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这也是温州小商品做出大事业重要的原因。20世纪90年代以前服装业，当时中国只有质好价昂与低质低价两类产品，而温州人却生产出款式新潮、质量一般、价格较低的产品，例如当年市场上只有3000元一套的全毛西服，温州人用30％纯毛、70％化纤的面料替代全毛，生产出式样一流而仅售500元的高级西服，如此务实的经验策略，不仅让消费者得到了实惠，而且也使温州人开始了温州服装业的发家史。产品更新换代快：由于家族企业的灵活性，他们在开发新产品上可以快速决策并马上执行，有效地调动人力物力财力，来研发新产品，而不像大企业诸多的规则绊脚延误时机。曙光印刷厂是温州最大的印刷厂，厂长朱诗力做第一笔大生意，他仅用了13天，13个日夜没在床上睡过觉的他，倒在订货客户办公室睡着了。而同样的生产量别人要半年的时间才能完成。瑞安塘下韩田村专门生产汽车配件，859个企业全部是家族企业，工业产值8个亿，按该村人口计算，人均产值80万元。他们开发新品种只要37天，而南京某大型国企厂连头带尾需要1年。北京徼标厂3～5个月开发1个品种，金乡徽标厂只要12天。温州的企业几乎全是从家族中走出来的，无论外界怎样的争论，温州人始终认为，凡是存在的就是合理的。现在，那一些预言失败的经济学家通过多年的研究，也开始修正自己的错误观点，血缘与地缘关系在温州人的经济模式中仍然起着重要的作用，因为血缘与地缘所具有的向心力无可置疑。为什么当初他们看错了温州?因为他们没有真正理解家族制企业，温州的企业是离不开家族的，没有温州的家族企业，就没有温州的工业，家族企业是温州成功的谜底之一。
  粱俊薇2019-11-05 23:01:53
• 长江”百年颂绿岸回望历史百年前，清朝光绪卅一年，长江之滨渝城南，筹款征地建工厂。英德机器进重庆，开辟民族工业新天地。铸黄铜造钱币，炼白银产银元，内地工业举火炬。七七事变”震惊华夏大地，中国军民携手奋力抗击。数厂内迁合并，廿工厂方显抗倭士气。枪弹沿江输送，武装百万儿女。八年浴血抗战，战旗格外艳丽。共产党开辟中国新世纪，“长江”平添勃勃生气。抗美援朝，保家卫国，为国生产军品，职工倍感荣誉。小平理论指航程，军工发展展新翅。聚群英，搞科技，长江人迎战市场经济，军品民品争奇斗丽。退市进郊”敢为人先，长江融侨溢漫浓浓春意。美好家园露新容，茶园新厂展雄姿。百年工厂百年路，百年奋斗创业史。百年苦水百年甘甜，百年歌谣吟唱不尽。长江”波涛汹涌澎湃，向着大海，浩荡东流去！家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。制约家族企业管理模式变革的主要因素所谓家族企业，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可以看出家族企业的一个基本特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。所有权和经营权的合一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制，家族管理的色彩十分浓厚。因而，在这种组织里，企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制，而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”，依靠家长权威来运行。其所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭，形成制度化的行为模式。家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是：家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。职业经理人引入问题。目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。吸纳职业经理人进入企业，对他们授让部分经营管理控制权，如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系?这就使得家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；害怕职业经理人坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等。家族企业在家族式管理向现代化管理的演变中带来严重的负面影响。企业制度问题。制度问题是一个带有根本性的问题。由于家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式，即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则，具有对一些人群的聚集力，同时也意味着对另一些人群的排斥力。现实中表现为企业经常录用家族成员或亲戚担任高、中层管理者，排斥外来人员。任人唯亲的结果使部分家族管理人员常常以企业元老或功臣自居，享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度由此具有了“双轨形式”和“双重标准”。其结果：一方面致使管理混乱，企业结构缺乏相应的整合力；另一方面又会使一些与家族没有关系但有才能的人看不到迁升的希望，对企业失去信心而离开企业，从而导致大量优秀人才从企业中流失，增大企业离心力，最终导致企业衰败下去。家族企业管理创新的选择作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。
  龚小章2019-11-05 22:19:05
• 解决家族式管理弊端的最好办法就是所有权与经营权分离。在发达国家这个问题早已得到彻底解决。家族式管理有什么弊端家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。以服装企业为例，一般都为原来从事服装批发业务，经过资金与经验的积累，自主创业，自建厂房，组建生产线，靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年，随着内地人力成本的增加，以及贴牌加工的利润空间越来越低，致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。但随着企业经营模式的转变，可其管理模式还是未变。那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天，这种管理严重地阻碍了企业的发展。就家族企业管理模式，我认为有以下几个弊端：1.管理制度僵化，无法吸收优秀的人才一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度，依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，维持企业健康发展。如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”，这些企业经过几年或几十年的发展，都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡，也使其成为中国的知名企业。但相对来说，目前许多民营企业都还处于家族管理模式，这种管理容易造成内部机制混乱。妻弟管财务与采购部门，弟弟管理销售部门，各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下，公司缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人，好似有一种天然的优越感，尽管他们在能力与学识方面，不如那些靠真本事招聘进来的人，可凭着与老板那一层非亲带故的关系。可以为所欲为，不受制度的约束。制度面前，人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度，在执行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定：上下班严禁迟到；上班时间严禁在非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到，在办公区域吸着烟到处跑。而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度，违反则重罚。同样的人，确遭受不同的制度待遇。可想而知，这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心，工作上也由主动变成被动。人员离心离德，管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英，无法获取相应的工作职权，无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机”，从而使企业无法获得新鲜的血液，来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度，使企业丧失了在市场博弈的战斗力。　2.　员工士气不振家族管理模式的企业，其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中，凭能力进入公司的那一部份“外人”，夹在中间总感到无处施展才华。曾有一家服装公司，在座位安排上都想出了一个绝招。那就是每个非嫡系人的后面，都安排坐着一个嫡系的人，上班时间，“自己人”对“外人”以监视的目光盯着前面的人，让前面的人感到浑身压抑。需知，办公室的人都要求讲究工作的主动性与创造性，而非像生产线上机械操作，如果有一个人时时盯着你，你还能发挥多大的创造力。　一个不倡明的环境，必定盛行着诸多不良的习惯。家族管理模式另一特点就是：打小报告成风，弄得人心彷徨。因为老板嫡系人的是其核心成员，因此，能得到更大的信任。这样没有一种规范化的管理，对那些“外人”的伤害是很大的。同样是在那家公司，因为老板嫡系人的总是在监视着“外人”，看到“外人”有一丁点不好的举动，马上就传到了老板的耳中。这样，“外人”不论其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他就永远得不到一个公平的待遇。所以，在家族管理模式的企业中，无论多么优秀的人才都无法溶入企业的核心团体。长期以往，外人的工作热情总会耗掉在家族企业的勾心斗角中，人也会失去对工作的信心。3.部门各自为政，缺乏有效地沟通机制部门的各自为政，也是家族式管理模式企业的一个诟病。以嫡系人为主的部门与以“外人”为主的部门，总是呈现着一种强势对弱势的状态。服装企业现在的运作模式都基本是，市场部门与销售部门是由“外人”管理，而采购与财务则由嫡系人管理。在这样一个组织架构中，其部门与部门不是在同一公平线上。嫡系派的部门，是主体部门，而外人管理的部门，则沦为附庸部门。本来，按常理，在以特许经营模式中，市场部门与销售门是企业管理中的主体，其承担市场开发维护、品牌的建设、渠道的建设、活动促销的策划等工作，是企业的重头部门。财务与采购部门为重头部门的工作展开提供物料与资金的保障。这样的企业运作才顺畅。但在以家族式管理模式为主的企业，则完全颠倒过来。这样的企业，也必然造成部门与部门沟通不畅，市场操作中出现的问题无法及时解决，而造成企业机制运作不灵，顾客对加盟企业失去信心的后果。长期而往，部门无法发挥应得的功能，使部门间各自为政。随着企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理其他员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。
  齐新民2019-11-05 22:01:51