国内行政区划调整有没有失败的案例

齐新房 2019-11-05 21:32:00

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中华人民共和国行政区划分为省级行政区、县级行政区、乡级行政区三个级别。一级省级行政区:分为省、自治区、直辖市、特别行政区;二级地级行政区:分为地级市、〔地区行政公署管辖区域〕、自治州、〔盟行政公署管辖区域〕、直辖市〔仅台湾地区设置〕;三级县级行政区:分为市辖区、县、自治县、县级市、旗、自治旗、林区、特区、〔特别行政区非政权性区〕。四级乡级行政区:分为镇、乡、民族乡、〔街道办事处/地区办事处管辖区域〕、苏木、民族苏木、〔区公所管辖区域〕、县辖市〔仅台湾地区设置〕。扩展资料根据《国务院关于行政区划管理的规定》第三条至第八条规定:省、自治区、直辖市的设立、撤销、更名,报全国人民代表大会审议决定。下列行政区划的变更由国务院审批:1、省、自治区、直辖市的行政区域界线的变更,省、自治区人民政府驻地的迁移;2、自治州、县、自治县、市、市辖区的设立、撤销、更名和隶属关系的变更以及自治州、县、自治县、市人民政府驻地的迁移;3、自治州、自治县的行政区域界线的变更,县、市的行政区域界线的重大变更;4、凡涉及海岸线、海岛、边疆要地、重要资源地区及特殊情况地区的隶属关系或行政区域界线的变更。行政区划-中华人民共和国行政区划。
符能松2019-11-05 22:19:53

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  • 全市总面积1385平方公里,人口约60万,辖8个镇,总人口约10万人。经过十几年的发展,特别是自2019年市委市政府作出“举全市之力建设开发区”以来,开发区发展突飞猛进,已经成为句容全市首要的招商引资和项目建设载体。10、茅山管委会句容市人民政府直属副处级工作机构辖行政村:玉晨村、后河村、天乐村、茅山村、墓东村、夏林村、马埂村、潘冲村、上杆村、李塔村10个村。11、赤山湖管委会赤山湖风景区管理机构暨管理委员会是句容市政府的派出机构,成立于2019年11月,为句容市政府直属正科级事业单位,辖4个行政村,总人口1.3万人,总面积38.3平方公里,其中赤山湖湿地面积7.6平方公里。12、黄梅街道是中国江苏省镇江市句容市下辖的一个乡镇级行政单位。2019年前隶属于华阳镇。2019年10月以原华阳镇的红旗、马扎里、梅花、河滨、东风、东门、红星、甲城、茅山、中凌、葛仙、新村、建新13个居委会区域,设立黄梅街道办事处。句容市人民政府-行政区划。
    连亚琴2019-11-05 23:02:31
  • MBO产生于传统并购理论,在西方国家有近20年的发展历史。今天,作为资本运作的一个重要手段,MBO正在中国悄然兴起。MBO的兴起取决于外部经济环境,我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况,如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题,MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候,MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑,所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题,并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化,时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点,只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。目前我国MBO不乏成功的例子,例如粤美的、宇通客车、深圳方大等,如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话,那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购,则具有更加普遍的意义和可操作性。实现一个蜕变一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者,成为拥有一定资源基础的创业者,这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单,只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。1.什么样的企业或部门适合管理层收购MBO既是一种资本运作的工具,又是一种企业管理方式上的变革,收购只是手段,整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面:内部整合和外部整合,前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合;后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合,公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。一个能成功地实施MBO的企业或部门,必须具备一些基本的特点:第一,该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时,实施MBO后,才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来,有利于企业的发展。管理者成为所有者之后,能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二,企业管理层的素质必须很高,有事业心。管理层必须是一个团结的团队,领导者之间目标一致,有很好的合作心态。第三,企业所处行业倾向于成熟产业,且企业债务负担不是很重。第四,企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长,经验丰富,各方对其管理能力均表认可,有利于MBO活动的开展。第五,第一大股东的股权比例应该较低,这样可使收购的费用不是特别高,有利于管理层控股,也利于MBO的实现。2.寻找合适的融资渠道MBO是杠杆收购方式的一种,而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国,落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道,因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资,如前面所提到的MBO案例中,只有一部分的款项是自有资金,其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然,不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度,因此,MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。3.规避政策和法律上的风险在MBO刚刚起步的中国,很多法律和制度上还缺乏清晰的规定,因此,目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动,同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。在MBO的实施中,管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动,而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制,当然职工可以以职工持股会的名义介入,但职工持股会属社会团体的性质,是非盈利性的组织,不能够进行投资活动。同时,壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资,对于股权投资,我国《公司法》明确规定,公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的,除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%,显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。针对这样一种客观环境,MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍,另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作,以确保MBO能顺利进行。案例顾是在2001年收购科龙的,MBO时他是科龙的绝对领导人.2000年,科龙电器所在地,容奇镇,发生了一件决定科龙命运的事——容奇镇与紧邻的桂洲镇合并成立容桂镇。行政区划的调整带来了政府领导的连锁变更。新来的镇委书记是原顺德市北滘镇的邓伟根,原容奇镇副镇长徐铁峰则被选定担任镇长。在此之前,容奇镇镇政府通过下设的容奇镇经济发展总公司一直对科龙电器保持着绝对控股地位。期间虽然历经潘宁与王国端的人事更迭、不同领导者在经营上的策略摇摆、以及裙带企业挤占科龙电器利润等种种问题,科龙依旧在1999年完成了56亿元的营业总额。当年,科龙冰箱产量国内第一,全球第五,空调产量亦排名国内第五。然而,随后在2000年发生的这场政府改制,让科龙走进了一场漩涡。改制后出任容桂镇镇长职务的徐铁锋,原系科龙的法人代表。据《财经》事后报道,徐铁锋与新来的镇书记邓伟根不合,又加之他曾一直冀望容桂镇书记一职却败于邓伟根,因此,徐铁锋履新不久,即生去意,于2000年6月辞去镇长一职,“下海”出任科龙总裁。但让徐铁锋没有想到的是,他的下海有些生不逢时。2000年正是国内家电业竞争激化的一年,旷日持久的价格大战让科龙损失严重。再加上徐铁峰本人疏于品控,上任当年便发生产品质量事故,回收冰箱逾万台。结果,科龙当年巨亏亿元。此时,顾雏军出场了。顾雏军是在科龙股价跌破发行价的背景下出现在容桂镇镇政府面前的。据当时的媒体报道,科龙的巨亏已经让荣桂镇镇政府将其视为烫手的山芋。书记邓伟根亦向媒体表示,科龙历史问题严重且现状堪忧,再由政府把持已无前途,只要接手之人能够把企业留在容桂,为政府贡献税收,解决就业,政府便可以退出。就这样,2001年10月,顾雏军与容声集团签约,以每股2.73元的价格收购20.64%科龙电器股份,成为科龙第一大股东。顾雏军入主科龙之后的事,我们已经多次在媒体上见到。他掌控科龙的四年间,第一年巨亏,继而在第二年、第三年转盈,其本人也荣登《财富》百富榜,并成为“2003年CCTV年度经济人物”,随即,第四年再亏。正是最后2004年的亏损引发了舆论争议,也引来了中国证监会的立案调查,顾雏军旋即案发。郎咸平在质疑格林柯尔收购时曾经质疑,顾雏军通过进入收购公司管理层,大幅提高企业运营费用,提高公司亏损幅度进而压低收购价格。郎咸平炮轰顾雏军席卷财富MBO想说爱你不容易。
    齐晓洁2019-11-05 22:05:55
  • 国内行政区划调整有失败的案例。在湖南省西部,沅水的上游,是湘西南与贵州交界地区重要的物资集散中心和工业重镇。由于1999年的“洪江事件”,而使这里目前存在着两个都叫做“洪江”的县级行政区。1997年,中华人民共和国国务院批准将洪江市与黔阳县合并,成立新的洪江市,并由地级怀化市代管。当时的老洪江市,下辖四个街道和三个乡,面积216平方千米,人口9万人。黔阳县下辖七个镇十八个乡,面积2161平方千米,人口40万人。新洪江市政府设在黔城镇,该镇由原属黔阳县的老黔城镇和原属老洪江市的黔城乡合并而来。在县市合并后,老洪江市的民众在人事安排、财政调拨以及奖金分配等一系列攸关自己切身利益的问题上感觉受到了新洪江市也就是老黔阳县的歧视性对待,从而逐渐蕴积了反感。尤其是在合并的次年即1998年,新洪江市政府就决定将老洪江市的四街三乡合并为一个雄溪镇,此举引发老洪江民众的强烈不满,在1999年初雄溪镇挂牌的当日,终于爆发了暴力抗争,被称为“洪江事件”。使雄溪镇政府始终无法成立。该事件最终由湖南省政府出面,成立直属于怀化市的洪江区而得以了结。但此洪江区虽然成立至今,却始终未报国务院审批。2002年,湖南省再次将“洪江市洪江管理区”升格为正县级“怀化市洪江管理区”,划归怀化市直接领导。经历了“洪黔合并”与“洪黔分治”后,老洪江市却成了“黑户”,不属于国务院确立的法定行政区。8万“洪江区”居民没有自己的政府与人大,地方经济发展也陷入困境。16年来,当地群众、各级人大代表一直在呼吁解决洪江区体制问题。
    齐新玉2019-11-05 22:02:46

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下面给出三个生物入侵的例子1、水葫芦二十世纪七十年代,为了解决饲养生猪饲料不足,我国从国外引进了一种繁殖力极强的水上浮生植物——水浮莲。如今这种浮生植物已经泛滥成灾,被称为“绿色污染元凶”。在江河纵横的珠江三角洲地区,有河难见水,百里水浮莲将大部份河涌所覆盖,造成河道、水库、排灌站等堵塞,饮用水源被污染,影响航道运输等,严重影响农业正常生产和水利排灌。防治办法:广东省某科研机构研发P—150型水浮莲破碎机通过对水浮莲进行有效的打击、切削等,使破碎后的水浮莲丧失了再生能力,以达到消除水浮莲的目的2、紫茎泽兰原产美洲的墨西哥,因其茎和叶柄呈紫色,故名紫茎泽兰。后来侵入我国云南随河谷、公路、铁路自南向北传播。侵占农田、林地,与农作物和林木争水、肥、阳光和空间,能分泌化感物,排挤邻近多种植物;堵塞水渠,阻碍交通;全株有毒,更糟糕的是,紫茎泽兰的种子上面有很多细毛,牛吃了消化不了,会得严重的胃病,变得越来越不健康,危害畜牧业等。控制方法①生物防治。泽兰实蝇对植株生长有明显的抑制作用,野外寄生率可达50%以上。②替代控制。用臂形草、红三叶草、狗牙根等植物进行替代控制有一定成效。③化学防治。2,4-D、草甘膦、敌草快、麦草畏等10多种除草剂对紫茎泽兰地上部分有一定的控制作用,但对其根部防治效果较差。3、福寿螺作为高蛋白质食物最先被引入台湾;1981年引入广东,1984年前后,已在该省作为特种经济作物广为养殖,后又被引入到其他省份养殖。但由于养殖过度,口味不佳,市场并不好,而被大量遗弃或逃逸,并很快从农田扩散倒天然湿地。福寿螺食量极大,并可啃食很粗糙的植物,还能刮食藻类,其排泄物能污染水体。其对水稻生产造成的损失显然大大超过其作为美食的价值。除威胁入侵地的水生贝类、水生植物和破坏食物链构成外,福寿螺也是卷棘口吸虫、广州管圆线虫的中间宿主。控制方法:重点抓好越冬成螺河第一代成螺产卵盛期前的防治,压低第二代的发生量,并及时抓好第二代的防治。以整治和破坏其越冬场所,减少冬后残螺量,以及人工捕螺摘卵、养鸭食螺为主,辅之药物防治。
专业化战略失败的几点思考恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟,因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知,专家推销自己的思想观点时,总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上,往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时,只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略,那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是,先前已经累积的市场优势,在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。尽管对于中小企业来说,实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件,但任何一种战略形式,都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调,企业所实施的任何战略形式,都不可能具有先天优势,而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行,并及时作出调整。否则,即使让一种看起来占优的战略被企业所采用,随着时间和市场的变化,不仅不再是企业引以为傲的竞争手段,而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现,专业化战略在企业的应用中,失败的例子可谓比比皆是,这其中当然有企业没有严格执行的问题,但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势;在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走;目标顾客的忠诚度明显不够;忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。首先,在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。专业化战略,从市场实践来看,必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期,可能出于一种理想或远见,认为自己可以在本行做到极致,这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时,企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略,首先将使战略的竞争性无法保障;其次市场地位难以巩固;再次企业的利润目标将成为空中楼阁;最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量,而企业自身也很难有突破和与其抗衡,此时企业就应及时改变战略形式,绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持,相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此,这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。其次,产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的,对市场营销的要求也是力求异于同行,因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走,这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去,而仅仅是一种表面的专业化,甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时,竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说,企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定,但如轻易就能使竞争企业仿效,只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时,那么这就可以证明企业的短期行为盛行,专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已,也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说,企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了,产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系,因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神,其所实现的市场利益必定不能长久。然而,竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽,那么,企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说,也在不断地培养竞争对手。再次,目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。离开顾客忠诚度谈专业化,如同没有路谈如何开车一样令人无趣。众所周知,任何一个专业化战略实施较为成功的企业,都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群,尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同,但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期,可能主观认为在该行业可以大有作为,尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式,这种做法没有错。然而,接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势,看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望,而忽视能否培养顾客忠诚度,显然,这从战略开始就是一个错误。因此,顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素,也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终,因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。最后,忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料,或能使产品都能找到销路,这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是,花无白日红,任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料,甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢!意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素,昨天看起来蒸蒸日上的行业,在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象,当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时,一些外向型企业的日子就不会好过;当土地和劳动力成本在不断上升时,沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力;当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时,那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此,无论你当初选择专业化战略的理由多么充足,如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁,那么你即使实现了理想的收益,也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。不可否认,专业化战略还是被许多企业所采用,尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看,许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞,而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是,自己如此的精与专,却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧,可能你的企业已经被笔者不幸言中。等一系列与“稀世宝”相近的品牌,这样,既最大限度地沾了稀世宝的光,又不违反法律。规律总结:在推出主打品牌的同时,必须审查一下它能派生出其他品牌,如果能,就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用,以防止别人合法仿冒,跟风、沾光。当然,最好是自己实际使用,这样能更充分地利用知名品牌资源。二、商标防御不彻底案例介绍:在三株口服液正火的那几年,三株公司为了进行商标防御,以防他人在别的产品上使用“三株”商标,就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品,上都注册登记了。但百密总有一失,结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。分析点评:三株公司出于商标防御之考虑,在多种产品上注册“三株”商标,这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞,功亏一篑”,差一步没把创意进行到底,结果就导致:当年,一个也生产健胃肠保健品的小公司,被三株一冲击,濒临倒闭关门,老板出于报复心理,找人策划一个“厚黑阴招”,要“损”三株一下子,由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类,不图赚钱,只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践,否则,恐怕三株不被那桩官司整死,,也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。规律总结:企业必须构筑起商标防御体系,以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是,大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册,以防对手污辱丑化。而实际上,他人跟风沾光,并不会严重损害已方,但对手污辱丑化,却会给已方以致命打击。可见,在进行商标防御时,必须二者兼顾,既防他人跟风沾光,更要防对手污辱丑化。否则,若只顾前者而忽略后者,会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。三、功能展示不彻底案例介绍:前几年的“磁疗热”中,哈磁集团独具慧眼,把“磁疗原理”运用在水杯上,研制出了“磁化杯”,掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来,随着厂家的急剧增加,消费者理智起来,他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下,厂家必须加强产品的功能展示,才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们:“你买回家,拿一个铁勺放进杯中,会感到勺子被一股强力吸住,这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时,另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么?仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。分析点评:哈磁杯虽然比天磁杯的历史久,名气大,但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底,导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么?因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意,但它没有把创意进行到底——试想,有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家,再用铁勺试验”?大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下,天磁杯就把这一创意进行到底了;每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样,顾客挑选时,必须会打开杯子仔细察看一番,看到里面有两个铁勺,就会把它们拿出来,在拿出的过程中,一定能切身感受到强大的磁力,如此,不必营业员多费口舌说它怎么好,顾客就会相信。规律总结:说千次不如做一次,别人做千次不如亲自做一次,这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中,必须进行功能展示,让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且,必须把“功能展示”进行到底。一般说来,要在顾客尚未掏钱购买之前进行,这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中,哈磁让顾客“先买回家,再做试验”,明显不符合“交易安全”心理的;而天磁是“末买之前,当场试验”,十分符合人们的购物心理。
四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。点击会看到更多的新闻粉红女郎紧急招募!中国网络通俗歌手大赛用搜索登陆一个城市合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火”2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能没有查询,报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。许继项目被迫暂停1998年初,河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
答复:分为两个方面去分析这个案例?第一个方面:如何在销售过程中提升优质服务?作为销售员以真诚和友善来感动客户,来传递对待客户的信任度,以客户中心思想为承诺,以铸就产品的高品质,让客户认同于产品的质量和相关的要求,以营销管理人员决策市场调研出成果,从而提高产品的研发、生产、销售全方位体系的市场营销规划管理的流程与体系,以不断研究产品的新概念营销方式,以不断开拓市场高端的利好局面,全心全意为市场产品的售后服务保驾护航,全心全力以产品市场终端为客户提供优质服务。第二个方面:如何在销售过程中提升产品的优势?作为产商研发新产品的市场调研途径和发展方向,以产品的市场定位为发展趋势,以产品品牌拓展延伸方案为营销策略,以适合产品营销发展路径,进行市场营销的改进方案及控制的措施,在产品投入市场过程中,以不断吸取市场营销的经验和借鉴方法,以不断创造市场优势的先决条件,倾力打造产品的精品路线,为市场产品荣获占有率的提升,以积极探索和实践市场营销的战略布局,为产品的销售渠道打好坚实的基础。个人总结提论:通过营销部门系统的学习和研讨案例分析,以决策部署为质量的品质达到优化概率,以产品调研途径做到精益求精,以营销整合资源达到综合效益,以体现营销研究团队的整体与协作的能力,以精准施策来提升营销团队精英的业绩与成果,和协作与共赢的共同努力。