精细化管理案例,外国企业的最好。

樊晶光 2019-11-05 21:50:00

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世界企业性的成功之路是说管理和经营总是从一点一滴做起,细致入微,精益求精。1、细致量化的科学管理是企业成功的基因:竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成,“管理好的企业,总是单调无味,那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无论多么宏伟的工程,多么庞大的企业,其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。从细微之处加以完善,才能形成势不可挡的真正优势。在战略方向正确的前提下,细节决定成败。正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神。2、科学管理的核心是细节的量化。对细节的追求是无止境的,但可以标准化、数据化和信息化,也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。3、精细化管理是分工协作的基础。做大事必重细节。在营销管理上,注重细节可以形成高质量的产品和优质服务,而这一切都是企业最终获胜的必要条件。4、细微之处见功夫:千里之行始于足下。天下难事,必做于易;天下大事,必做于细。完善的市场。细节是整体的细胞。世界性企业既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备,也有具体落实的精细管理,而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。一个管理者不仅仅要关注企业宏观战略的深远,还要留心企业微观方面的管理程序。从细节入手把工作做细,从而在企业中形成一种追求卓越的管理文化,这是企业强大竞争力的牢固基石。5、认真细致是成事之基企业领导要具备明察秋毫的能力。作为一个公司领导,但一定要有战略眼光,富有远见卓识,见识胜人一筹;同时也要明察秋毫,眼光敏锐,能发现一般人发现不了的问题,能看到一般人看不到的细微之处,让员工从心地敬服,以自身能力形成一种威慑力,使每个员工都不敢马虎,只有这样,企业的工作才能真正做细。6、企业职工要有精益求精的执行能力。生意的机会遍布于每一个细节。具备快速反应能力,且管理效率极高的企业才能做到。机遇青睐有准备的头脑。总之,世界性企业在战略规划上是宏伟的,但这决不意味着管理和营销是粗线条的,而在日常营销管理上是非常精细的。强调“细节”在管理中的重要性,意在提示企业精细化管理时代的到来。
连俊彦2019-11-05 22:06:56

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  • 企业的全面质量管理是管理学、统计学、市场营销学、人力资源管理学集合在一起充分合理运用的一门管理方法。它不仅带来企业质量产品得到提升,对于整个企业在价值链中的提升有着莫大的益处,也是企业长期发展源动力,更是现代企业在此次金融危机中突出重围的关健。长期以来,我国的民营企业从小作坊起家,企业的产品质理管理跟不上企业发展的瓶颈尤为明显。本文从此入手,分析,研究目前民营企业中质量管理存在的主要问题,对于民营企业未来的质量管理改革必要性和针对性提出相当的见解。本论文分为三个部分第一部分,对于全面质量管理企业全面质量管理的概念及重用性做了说明.第二部分,对我国民营企业全面质量管理的运行中存在的弊端作了阐述.第三部分,民营企业全面质量管理运行中弊端的解决对策.浅析全面质量管理在民营企业中的运用一、企业全面质量管理的概念及重用性论证,来保证确保测量数据的准确性/质量,判定测量系统的误差。这对于后面结果分析的有效性起到关健重要。如果我们的量测的数据是错误的,那我们的分析就可能把我们带入另外一个圈子,问题将周而复始的产生,质量将永远不能改善,这在企业质量管理中经常发生。这就需我们对于目前的量测仪器作定期的检查,做好年检记录,这些规定在ISO标准书中有清晰的阐述说明及要求。综上所述,企业,尤其是我国的民营企业,实行全面质量管理方法的合理运用,对于企业的未来、企业的成长性有着非常重要的作用。TQM不仅仅是一个口号,而要体现到行动上来。在国外公司,TQM成功的获取利益的案例已经屡见不鲜,这已成为不争的事实。显然我们有些制造业无法达到六个西格码管控,这也是我国企业为之努力的方向。国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话:“优秀的公司满足需求,伟大的公司创造市场。我国现在民营企业无法创造市场,那就让我们跟随市场,跟随着跨国企业,借鉴国外成功的全面管理,取其精华,弃其糟泊,实行全面质量管理,逐步提高我国民营企业的质量管理水平。
    龙学锋2019-11-05 23:03:13
  • 在20世纪70年代,凯玛特是美国零售业的老大,与凯玛特同一年创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1/45。但是,沃尔玛配货平均每天一次,凯玛特平均5天一次;沃尔玛严格控制各方面开支,凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”;沃尔玛专注于商品经营,做“小买卖”,凯玛特却搞多元化,大肆收购……正是由于在每个细节上凯玛特都略逊于沃尔玛,最终导致了凯玛特申请破产保护,而做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄,坐上了世界500强第一把交椅,是全球公认的零售业老大。沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理,培育了企业的核心竞争能力,具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,除此之外,沃尔玛还利用统一采购,集中发货,每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法,打造出全球最大的零售企业。在过去的四十年中,没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。差距开始于细节,成功与失败,辉煌与无为,其差别一开始并没有人们想像的那么大,而是远比人们想像的要小得多。我们知道,世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等,而且这些成分一般都占了99%以上,当然,可口可乐也不例外。可是,为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润,而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢?其差距就在于可口可乐里有1%的东西是其他饮料绝对没有的,就是这神秘的1%,使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。海不择细流,故能成其大;山不拒细壤,方能就其高”。小的地方看不到、做不细,就会造成大漏洞;小的地方看得到、做得精做得细,就会延长生命力,提升竞争力。如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进,这也许只给用户增加了1%的方便,然而在市场占有的比例上,这1%的精细就可能会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲,正是这1%的精细优势决定了100%的购买行为。如此一来,微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,也是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争,企业只有在每一个精细上做足功夫,建立“精细优势”,才能真正保证基业长青、持续经营。人们熟知的“丰田”汽车,之所以能成为世界最优秀的品牌之一,其根源就是丰田公司的精细化管理。当初,丰田公司提出管理要从生产线细化开始的思路时,那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果丰田公司经过不懈的努力,终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今,丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。我国的民族品牌海尔发展到今天,之所以能进入世界品牌500强,就是因为强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”,然后是“全体人员走路靠右走”,接下来,是把质量差的产品砸掉,“杀鸡用牛刀”,深化OEC管理,使企业走上健康发展之路。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择,也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择,我国的企业要想长寿,要想做强、做大,企业管理从粗放走向精细是必然要走的路,这是“强企壮身”的关键一步。
    赵高定2019-11-05 22:20:47
  • 管理涉及企业的上上下下、大大小小、方方面面,既是核心,也是全部,是企业永恒的主题。就管理学而言,它既是门科学也是门艺术。讲它是科学,功夫在管上。管,依靠制度、依赖规则;制度需要明确化、规范化、严谨性。现代企业的管理制度注重科学性、民主化和系统化;规则需要具体化、标准化、数据化、格式化,企业的生产运作要求制订的规则可操作性强而实用;讲它是门艺术,体现在理上,理的精华重在人性,即人本原则。知理者,既要具天性,更离不开悟性,而悟性既不能模仿又不能移植,属只可意会而不可言传。一个企业能否将管理的手段运用得挥洒自如、将管理的艺术发挥得淋漓尽致,直接决定了企业能否从平庸走向杰出、能否从无名走向成功、走向卓越、走向辉煌。管理水平决定企业素质,企业素质决定企业成败。可以说,一个企业是否具有独特的灵魂,就看它是否具有独步天下的管理内涵。管理能力无疑是企业的核心竞争力之一。世界上精工最杰出国家之一的日本企业,之所以能在世界舞台上傲视群雄,犹若闲庭信步,它有两大法宝:创新与管理。精细化管理最早就是由日本企业在20世纪的50年代提出来的,丰田的“精益”思想被认为是管理方法革新上的一个里程碑,“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一,其根源就是丰田公司的精细化管理。刚开始,那些世界上的汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾,结果,丰田公司经过多年的不懈努力,通过精细化管理,终于在质量上把欧美汽车抛在身后。美国是被称为“生活在汽车轮子上”的国家,而如今,丰田汽车在打败美国老牌汽车巨头制造商后,成了这个世界汽车王国的市场霸主。丰田公司的精益管理思想贯穿了企业运作的各个环节,渗透在企业的血脉之中,也应用在企业最基础、最基层的生产现场。在美国的丰田汽车生产线上,每个员工面前都有一根绳子,一旦哪个员工发现质量问题,只要一拉绳子,整个生产线就会停止运转。由此可见,日本企业的精细化管理不是随便说说的,更不是流于形式的表面文章。上帝并非是特别垂青强者,而是对弱者爱莫能助。在当今,科技发展日新月异、市场竞争风起云涌,加之居高不下的成本、日益精明的顾客,每个企业都不得不重新审视自己的管理运作之道和经营策略,不适应就被淘汰、不变革就会没落、不突破就将平庸、不创新就无市场。精细化管理是一种工具,也是一种理念和文化,我们需要走学习研究——实践完善——到符合企业自身特色的精细化管理理论,这就好比马列主义。毛泽东思想是新中国的马列主义、邓小平理论是具有中国特色社会主义初级阶段的马列主义,到如今胡锦涛的科学发展观,他也是马列主义,是带领全国各族人民走小康之路的马列主义,他们都是适应和符合中国特色的、与时俱进的马列主义。学习和运用新事物,我们不能搞照搬照抄的本本主义,也不能搞依葫芦画瓢的形式主义,更不能有生搬硬套、力求速成的急功主义思想。汪中求先生在《班组精细化管理》的序中曾提到:乡间小道可以直接跨越到高速公路,然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来,每一步可以快一些,但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维,但可以借助职业化训练改变人的行为,通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段,训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。精细化管理是我国企业必须迈过的一道坎,不管是何种行业,不论是哪家企业离开了精细化,要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地,无异于缘木求鱼。精细化管理是一个全员参与的过程。从学“精细化管理”理论,到走“精细化管理”之路,必须确立全新的思想理念,用科学的方法、辩证的思想去学习“精细化管理”理论,取其精华去其糟粕,从围绕和建立具有符合我们自己企业特色的一套东西出发,走具有自主创新型的精细化管理之路毫无疑问,精细化管理注重的是细节,但强调细节并不是说就不要战略或是战略不重要,精细化管理仍然把战略看成是最重要的。战略决定企业的命运、决定企业的发展方向,但再好的战略也必须要落实到每个细节的执行上,因此,战略决策也要细节、分解才能保证得到有效的执行。战略若不进行量化、细化、具体化,就容易让人感到抽象和空洞,不切实际、不着边际,最后就没有什么指导意义可以遵循,更谈不上如何去很好的执行。所以,战略要从细节中来,到细节中去,战略制定做得越细,定位就越准,目标就越明确,可操作性就越强,效果就越好。实施精细化管理,企业的战略指导思想要依据企业自身的运营特色来准确定位的,而不是凭空捏造、凭空想象去胡乱拿来硬套上去。精细化管理具有科学性、创新性和激励性。企业的中高层管理人员,要根据企业精细化管理的基本原理和指导思想,建立、健全精细化管理机制,推行和运用好精细化管理的方法与手段。要从思想认识上调整以前单纯的围追堵截式传统思维,将过去那种经验型、粗放型管理模式,转变为适应市场经济发展,适应新形势需要的现代化管理理念,并不断丰富企业的精细化管理内涵。要将精细化管理作为一种企业文化运用好、保护好、维系好。企业文化对维护企业长远发展具有不可或缺少的作用和功能。好的企业文化不仅能提高职工素质,增强职工的凝聚力,把大家的思想聚合到一起,形成天衣无缝的团体合作意识和造就无坚不摧的刚强团队协作精神,也有助于职工的潜能开发,激发大家的积极性和创造性,激励他们为企业的发展目标努力奋斗。企业实施精细化管理的最终目的,就是保证企业的安全生产,维护企业的正常、高效运转,从而提升企业的经营效益。企业的每位员工既是精细化管理的对象也是精细化管理的主体,既是参与者也是实施者。只有企业每个人都参与到精细化管理之中,精细化管理才能落到实处,才能发挥出成效,这是推进精细化管理的现实需要,也是内在动力。所以,企业员工要以精益求精的态度、严谨务实的作风、认真负责的工作责任心去将自己的每一项工作做好,努力将小事做细、做实,力求出类拔萃,尽善尽美,杜绝一切麻痹思想和疏忽大意。事物是变化和运动的,要通过细致入微的调查研究分析,了解新情况寻求新方法解决新问题,只要方法对路了,问题自然就会迎刃而解。只有这样,企业追求的安全、生产目标才有保障,经营效益才能得以提升,企业的战略目标才保真正实现,从而实现企业健康发展和逐步壮大、企业的生命得以延续。
    赵顺铃2019-11-05 22:03:47

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四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。点击会看到更多的新闻粉红女郎紧急招募!中国网络通俗歌手大赛用搜索登陆一个城市合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。哈药“城门失火”2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能没有查询,报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。许继项目被迫暂停1998年初,河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单,到同年7月份,许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。另外,在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去,或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而,计划赶不上变化。到了1998年8月份,许继内部为了适应市场变化,开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中,更多地是关注企业的生存,企业经营的合理化和利润最大化,显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,Symix厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商,项目暂停,虽然已经运行了5个月,但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。
战略1:在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地目前,宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司,在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。战略2:在海外建立基地和立足点,目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。战略3:为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应为了满足中国对于铜矿资源的需要,中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。技术战略战略4:利用投资来推动销售东方通信公司是云南著名的香烟生产商,在中国国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约,获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在中国国内市场上,外国对手越来越多,竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是:“和外国企业合作,总比被它们吃掉要好。渠道战略战略18:跨国渠道和销售网络的交换和合作海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司,公司可以在中国销售三洋产品,在日本销售海尔产品。战略19:将制造优势转化为更有价值的渠道资产华联集团计划在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心,里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是中国制造的。战略20:扩张跨国的语音和数据电信传输渠道中国网通2002年出资8000万美元收购了电信运营商AsiaGlobalCrossing。通过此次收购,网通将稳固自身的电信网络和运营许可,从而为其在日本、韩国及亚洲其他国家的扩张带来了便。
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来,并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说,“企业文化”已不再是一个陌生的名词,自从我国引进国外“企业文化”开始,不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋,甚至于成功或者失败,其中以青岛海尔集团的“三层次说”物质文化、制度行为文化、精神文化最为典型。那么,究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。在海尔的企业,你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候,始终是走在马路边上的黄线内,如果你去问他一声:你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你:我应该走在这里。因为从他到海尔那一天,他就知道,他接受过这样的文化训练,这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间,你会发现,海尔的车间是光明、整洁的,而且海尔员工的服饰也非常的统一,这同样是文化的一种表现。案例一:优秀的企业文化让员工有集体荣誉感,并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事:海尔的一洗衣机分厂,有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团,并接受了三年海尔文化的洗礼,三年之后得了疾病,被诊断为得了白血病,就在她将要离开人世的时候,她给她的亲人提出了最后一个愿望:我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化,海尔文化的魅力,使得海尔人这样的热爱这个集体。案例二:企业文化可以使一个企业败落,也可以使一个企业兴盛或者持续发展。前几年在管理学中,关于兼并企业,有这样几种方式,比如说,资产比较强的企业,去兼并小企业的时候,把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业,叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合,叫强强合作,叫鲨鱼吃鲨鱼;后来,海尔独创了一条,叫吃休克鱼,它的理论是:对于一个企业,如果它的设备上,还有它的资金上都可以,它仅仅是管理模式不行,那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼,不是烂鱼,不是臭鱼,不是腐败鱼,那么,这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化,用无形资产来激活休克鱼。海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前,也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂,在95年以前,它曾经是同行业内的前三名,由于它后期的管理不善,到了95年初期的时候,它已经是资不抵债,当时的亏损达到一个多亿,而且3500多个职工基本上都没有工作干,厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时,青岛的市政府就做了一个决定,让海尔兼并红星电器。对于海尔来说,这是一个非常重大的兼并事件,因为在95年之前,海尔还没有大规模的扩张它的企业,去兼并企业。随后,海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析,在分析的过程中间,他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金,第二它们有现代化的生产流程的设备,第三它也不缺技术力量,分析之后得出结论:红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是,海尔通过对它的分析研究之后,决定用无形资产,用文化来盘活红星电器厂,并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略:目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化,用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。在做出战备之后,海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人,不是总裁,不是财务人员,也不是盘库的,而是海尔文化中心的人,他们做的第一件事情就是文化先行,并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后,现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂,给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后,以市场为中心,告诉全员职工,我们卖的是信誉,要先卖信誉,后卖产品;第二,发动所有的员工找自己的问题,要降成本,要增大盈利;第三,给员工们定出了自己未来的发展目标,就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间,就便得红星电器厂扭亏为盈,到了第五个月,它第一次盈利了150万,用了二年的时间,红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。案例三:企业文化能够协调企业与员工的关系。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内,曾发生了一件漏检事件,结果第二天就被公布出来,漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款,这是一件很正常的事情,在红星电器厂已经被认为没有什么问题,大家都认可的事情,但是恰恰就是这样一件事情,体现出了海尔特色的企业文化。当时,海尔派出的柴永森,做为兼并红星电器厂的总经理,他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天,在《海尔人》的报纸上,发出了一个公开的大家都可以讨论的论题:出了这样的差错,谁来负责任,是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题,在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论,这个质量漏检是谁的原因,是你复检没有复检出来,还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人,少数人要负多数人的责任,即如果出差错的话,首先领导要承担责任。在通过大讨论之后,结果是柴永森自罚了500元,另外就是红星电器厂的各级有关人员,各级领导,每个人都自罚了1元。随后,这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动,红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色,即海尔20/80原则,就是少数的领导人要负大的责任,这便是海尔人的一种文化理念。案例四:优秀的企业文化里,员工始终将集体利益放在首位。海尔20/80原则,少数的领导人要负大的责任这一条”,这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心,有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关,如果合格,成品就可以出厂。但是,这个质检处的处长,他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里,到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是,这个质检处的处长就被罚款,同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他,你在放纸的时候,你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说,我想到过,我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做,因为只有这样做,才能保证海尔出厂的产品是最优的产品,保证海尔产品的质量。综上所述,我们可以看出企业文化的重要性:企业文化是企业的灵魂,是企业活动中的一个统帅,是企业行动的指南。在企业经营活动中,它具有一种无法替代的核心作用。所以,一个成功的企业,它一定有非常优秀的企业文化。相反,没有企业文化的企业,是那些失败的企业,企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。希望上述材料对您有所帮助。
信托公司频繁增资主要原因有以下几点: 
1.自2010年银监会出台《信托公司净资本管理办法》,信托公司发行的信托资产规模需要相应的净资本来覆盖其中的风险资本。而净资本有限就会限制信托公司的发展,还因信托公司是以融资类业务为主,计提更多的风险资本,就需要更多的净资本来覆盖。因此,为了不断发展,扩大规模,许多信托公司选择增加注册资本。 
2.当前经济的疲软、房地产市场的动荡以及一些风险产品的爆出,让信托业突然惊醒,信托业资产规模已经站在了12.48万亿元的高峰之上,而行业所面临的风险也不容小觑。且今年颁布的银监会99号文,要求信托公司建立风险补充机制,当信托公司经营损失侵蚀资本时要从净资本中全额扣减,再由股东补充资本或者相应地缩减业务规模。因此,防控和缓释风险已成为当前信托业最主要的课题。对于那些风格激进,发行信托资产规模较大,风险资产过高的信托公司,通过增资来提前布局防御未来的风险不失为一个良策。 
3.增资还进一步体现了信托公司及股东实力,以及其看好信托业发展的预期。例如此次增资的中信信托,用未分配利润转增注册资本,既说明了当前公司的盈利能力很强,而在这个时点增资,也表明了公司股东对信托行业和公司未来经营与发展充满了信心。当然,中融此前同样大手笔的增资也有这个因素。