我想知农业银行重庆分行主城区前台柜员的工资待遇如何

童贻新 2019-11-06 14:59:00

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首先,需要知道你具体的工作职位,实在分行机关、分行分行营业部、支行机关、支行营业部还是一般的网点。如果是一般网点的话,要根据你所在网点经营业绩的好坏来判断,一般好的网点和差的网点,工资差距会比较大。重庆地区四大行一般柜员的收入在4-6万元/年,住房补贴还是有的。
连伟祥2019-11-06 15:03:07

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  • !中国农业银行工资福利待遇挺好的,具体月收入要看您担任的是什么职务,还要看您的工龄。初入职的柜员,月薪3000元左右,工作一年后定级时,持大专文凭的,参照公务员二十六级;持本科文凭的参照公务员二十五级,持硕士学位的,参照公务员二十四级,持博士学位的,参照公务员二十三级。由于各地公务员月薪存在地区差别,因此农行工作人员的月薪定级时也有差别,具体金额见工资单。从柜员升职至大堂经理后,月薪调整为5000元左右,升职至二级支行行长时,月薪调整为7000元左右,升任至一级支行行长时,月薪调整为8000元左右,升任至分行行长时,月薪调整为10000元左右,升任至总行副行长时,年薪98万元至110万元,升任总行行长时,年薪110万元至130万元。总行工作人员平均月薪5800元左右。各级信贷部门的农行工作人员月薪比照同级别农行员工计酬。超额完成信贷任务的另计奖金。阅读。
    车建光2019-11-06 15:06:46

相关问答

员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内容之一,其程序和方法主要有:工作设计决定招聘人力资源的需求。任何一个银行和部门需要人员的多少不是以长官意志而定,而是以工作岗位的设计来定。工作设计必须以组织目标的实现为准绳,致力于工作要求和人的需求双向满足,类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线,随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增减,人力资源部门则尽可能平衡供求,以免冗员和人手不足。多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。1、根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制,以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划。2、中高层管理人员激励计划。分为短期激励和长期激励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划,它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩。长期激励的目的是为公司的长期发展和繁荣,激励和奖励管理人员,使管理人员在决策时更注重长期观念,并与企业共同成长,主要包括股票期权计划和绩效计划。3、销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付,即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外,也可行通过一些特殊奖励以推动销售。4、其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工,包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划,包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划和浮动薪酬计划,但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬,很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。
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科技的演进促使产业版图移转,唱片、报纸、书籍、录像带等传统媒体因数字科技的兴起而没落,个人计算机也渐被平板计算机所取代。此版图移转现也吹向了金融业,银行的客户行为与经营环境正面临颠覆性的变化,这情境在全球银行创新之父BrettKing眼中,即到了所谓Bank3.0时代。虚实整合新体验对一位年轻世代,很难想象没有移动电话、社群媒体、与触控式平板计算机的世界是甚么模样,在他们的世界里,这些东西就是日常生活的一部份。所以当网络银行推出时,因可以随时使用银行的服务,实现了前所未有的控制感与多元选择,客户就很自然且热情的接纳此虚拟通路,此风潮也很快的从年轻世代蔓延至青壮年族群,网络银行没几年就超越实体分行,成为客户与银行间最主要的通路。而当智慧手机出现时,迅速催生出行动银行,真正实现了在任何时间、任何地点皆能操作现金以外的银行业务的情境,这种便利性催化行动银行的爆炸性成长,据估计,行动银行将于2019年成为大多数客户的首要通路。当客户可以在虚拟通路上,不受营业时间限制,不因交通阻碍,便捷的完成银行业务时,客户几乎可以不用再『上银行』,此导致分行使用率在已开发国家中皆呈现下滑的现象。这让以分行布点为基础,平稳营运了五百多年的银行业面临莫大的冲击。此以客户为中心的通路替代,虚拟凌驾实体的情境,BrettKing定义为Bank2.0时代。此时因客户与银行互动关系的改变,迫使实体通路必需转型才能保有其存在价值。实体通路的转型对银行业而言是个现在进行式,尚无固定模式,但在世界不同的角落已有多个成功创造效益的新模式出现,其共同特征是减少高柜而专注在低柜,即高柜作业交给虚拟通路,实体通路转向以服务与销售为主。主要的模式有『品牌旗舰店』与『迷你店铺』两个截然不同类型。旗舰店是透过大型分行来展现品牌实力,并提升品牌能见度,有看得见且宏伟的分行才能让客户信赖,安心的将财富交与银行管理。迷你店是将分行转型为购物的地方,将原来的高柜交易功能转由自动化机器来做,分行仅配置低柜的销售与咨询人员,营业面积因此得以大幅缩小。同时在低柜上增添诸如触控式多媒体或iPad等科技装置,来介绍金融商品协助销售,并提供咖啡吧等软性设施,让客户有宾至如归的感受。实体分行藉由高附加价值的产品销售与对品牌的加值,在可见的未来可继续保有其价值。以新加坡发展银行DBS为例,其位于商业精华区的MarinaBay分行也因应趋势,转型为品牌旗舰店,并定位为未来银行。在银行外部即设置大型多媒体墙,使用体感式互动吸引客户目光,激发兴趣以介绍产品与品牌形象。入口处设置迎宾区引导客户,行内分设自助服务区,高柜交易区与低柜顾问区。所有交易均为无纸化,客户使用触控平板填写表格,并设置多部iPad供客户查询金融讯息,同时使用多部触控多媒体介绍产品与服务。分行内装颇具时尚,且能兼顾效率,极具现代感,能在客户心中构画出未来银行形象,大大的为银行品牌加分。在重新定位虚拟通路与实体通路的价值后,银行的未来图像是金融交易由虚拟通路来主导,产品销售与咨询则以实体通路为主的分工模式,而对客户的服务则是虚实整合,客户可以在虚拟通路对所要办理的事项做预处理,到了实体通路仅需做认证与交付实物,即可完成多种业务申请或异动等服务,虚拟与实体在分行做了整合。但对实体通路而言,在失去金融交易的利基后,即使分行转型成旗舰店或迷你店,也不需这么多的销售点。因而分行数量在未来会因经济效益的原因,面临数量上的缩减。银行宜未雨绸缪,及早规划如何将分行转型与整并。跨业竞合新关系移动电话正横扫全球,用户数在2019年超过60亿大关,覆盖率远远凌架任何通路之上。当移动电话以前所未见的速度链接世界各地人们时,伴随而来的是金融普惠,即移动电话所带出来的行动银行、行动支付或行动钱包等移动服务,能让过去因离银行太远,难以取得基本金融服务的『非银族』,能以合理的价格获取优质金融服务,成为『有银族』。而基于连结性而产生的新种金融服务,也让拥有广大通路的企业,包括电信业、零售业、电子商务、甚或卖咖啡的都有机会提供提款、缴费与支付等基本金融服务。银行服务因行动网络的链接,不再是银行业的专利了。BrettKing称此百花齐放的现象为Bank3.0时代。在Bank3.0时代,客户可使用手机APP、芯片卡、NFC、RFID、二维条形码等多种工具进行支付,每种行动支付工具皆有其存在利基,客户也是基于某特定需求而使用一到数个行动支付工具,行动支付市场会比现在的卡片业务更为分歧。虽说市场是如此的混乱,但因移动支付载具成本相对低廉,在小额支付市场广受消费者欢迎,逐渐侵蚀现金支付。在英美等已开发国家,因行动支付的盛行,在过去五年内,零售交易使用现金支付比例下降近两成,预计最迟在2020年前,全球零售交易将由行动支付来主导。当电子储值卡、转账卡与电子货币包等行动支付逐渐取代现金交易时,实体的现金、支票,甚至塑料信用卡皆会没落。这对银行而言,供应现金的ATM与分行将会变成银行的负担。此『实体性』的衰微势必改变银行游戏规则,银行继分行之后,也需调整ATM的角色。例如让ATM往行动支付靠拢,为ATM添加非接触式感应功能,让客户使用NFC手机或感应式金融卡来提款,或是为其电子货币包储值,甚至是反向从电子货币包提领现金。ATM的另一个选项是外包,例如在日本,多家银行将行外ATM网络外包给7-Bank,银行客户使用7-BankATM时会显示发卡银行的ATM画面,且ATM的手续费是由原发卡银行来决定,要收足额手续费或补贴皆可。这个合则两利的合作,让银行省下行外ATM布建与维运费用,而7-Bank则享有规模经济,其ATM数量从2019年的一万三千余台增至2019年的一万八千余台。在Bank3.0时代,可以确定的是银行不用再为ATM数量是否足够而烦恼。