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• 第一步：完善组织结构为什么企业有财务经理、销售经理、生产经理、保安经理，就没有知识管理的负责机构？国内企业开展知识管理，第一步就应当找到主事人，有专门的机构、人员和流程。刚开始工作量不饱满可让总部人员兼任，工作量满负荷后必须专人主持。1、部门/岗位工作内容：自下而上发动/激励/管理所有一线人员，以投稿、案例、课件等多种渠道和形式，分享经验。设立并不断更新升级知识产品的选题模型。编撰、校正、选录、编辑一线人员的经验，并按知识管理的选题模型，进行分类整理、更新。下发、宣贯知识产品。追踪/评估/检讨/奖惩员工的培训情况、熟练掌握程度、执行进度和结果，为最终贯彻结果负责。2、部门岗位设置要求：岗位归属：可以单独成立部门，所以员工都去多卖白酒，不注重推销本方便面新品……新品销售不好，关键取决于产品、价格&促销政策、渠道主推、终端目标网点铺货和展示、内部队伍培训管理和考核、公司的后勤补给和产销协调、消费者的接触认知到重复购买、竞品的阻击力度8个大因素，其中每一个因素都存在几种几十种的常见问题和解决方法，以笔者目前的积累，新品不好卖可能的原因和解决方法有上百条。今天的现实总在重复昨天的故事”，公司每年推新品，在一个又一个区域碰到成千上万的问题，这其中大多数问题是重复性的——下次还会再碰到，而解决这些问题的答案又是相对固定的，为什么不动手把这些问题和答案全部汇集起来，成为一本新品上市常见障碍排除实战动作指南？同样的道理，区域市场的增量机会开发、经销商拜访、卖场年度谈判、经销商大会、各种常见促销活动的策划执行……这些都是企业高度重复的工作模块，其中的工作技巧、应知应会、执行法则都可以在不断改善和补充过程中实现模型化。没错！这种模型建立的工作量很大。但这才是真正解决问题，真正有实战指导意义的培训工具和知识产品。这些模型一旦建立起来，就会把变动的不可控因素变成固定的可预防可控制因素，变成“预案/预警系统、工作流程、自我对照表、工作清单……”那才真正是销售人员的枕边兵书，执行工具！第五步、知识产品的分级管理1、培训内容：取材于各地一线人员上报的技巧经验，经过知识管理负责人的筛选、编辑、按选题目录整理，形成《销售技巧葵花宝典》，然后逐级下发、进行培训和逐级转训，对重点内容要求相关人员熟记甚至背诵——此模块意义在于提高人员技能，丰富业务人员的“工具箱”。2、模型内容：也就是第四步中讲到的重复性工作模块的固化模型。这些内容会成为执行和管理模板，由此衍生出工作流程、过程指标设定、检核标准、考核标准。这个模型的意义在于防守——减少重复错误，优化工作流程。3、管理类内容：一些对市场有推动作用的可复制经验，可以以制度形式强制执行。这些管理工作谁来做？1、由知识管理经理执行——那么这个知识管理经理最好是副总级别的人物，否则就需要高层领导的强力支持。2、由总部专门的人员执行——如营销总监、副总监、管理部经理亲自挂帅任专案推广经理，也许效率更高。
  齐景桥2019-11-06 16:01:05
• 首先得承认个事实，团队知识管理是一个任重道远的过程，尤其是企业前期推行，需要企业全员的配合，目前国内大部分企业已经开始或准备开始进行知识管理，一般在企业里，如果要做知识管理，安全性才是他们最关心的，像小密圈就是做知识管理的软件，做了十年的安全，好的想法还是需要配合好的工具，不是吗？其次就是建立一个好的员工分享环境，让知识可以流动起来，有助于提升工作效率，这才是团队知识管理的价值所在。
  黄石安2019-11-06 15:55:10
• 凯德云M-Files知识管理系统，协作、减少冗余，将数据转化为知识。自上而下地监测、推动与知识有关的活动；创造和维护知识基础设施；更新组织和转化知识资产；使用知识以提高其价值。能让您的企业变成这样：所有数据完美管理，所有内容实时更新，团队跨部门无缝协作。
  齐晓晴2019-11-06 15:06:24
• 知识管理推进步骤第一步;企业管理现状与知识管理发展的真实性分析、短期效果;从而为是否推进知识管理实践提供决策支持;制定知识管理战略和推进方向等、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统。第二步，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，做好业务部门、咨询公司。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制;知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链;知识管理制度初步建立，其完成任务所需要的知识亦有不同：规划知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状，考虑到一种业务体系下有多方面的知识。第三步、知识类型的详细分析：全面完整的认识知识管理：每个企业都有不同的业务体系，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理：推广和支持在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值，才能充分发挥知识管理的实施效果，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进行知识管理规划。在规划中、技术的协调发展，并结合业务流程等多角度，并对流程进行合理化改造;知识管理落地的需求分析及规划;在企业全面建立知识管理的理论基础。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同：试点此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。要完成这一阶段;利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队;评估知识管理为企业带来的长;知识管理融入业务流程和日常工作;文化、管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理，同时也是一个自我完善的过程。并从短期效果来评估知识管理规划，主要任务是统一企业对知识管理的认知;制订知识管理相关战略目标和实施策略，包括：生产：认知认知是企业实施知识管理的第一步;建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。第五步：制度化制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划，并将其制度化。
  齐新良2019-11-06 14:58:17