出售店面如何做会计分录?

黄现文 2019-11-06 14:56:00

推荐回答

放在店面展示的商品怎么做会计分录:1、若样品只是做展示用,则计入销售费用,会计分录为:借:销售费用—样品费贷:库存商品2、若样品也用于销售,则计入主营业务收入,会计分录为:借:应收账款/银行存款/应收票据贷:主营业务收入应交税费——应交增值税销售费用账户:1、账户性质:费用类账户。2、账户用途:核算企业销售商品和材料、提供劳务等的过程中发生的各项费用。3、账户结构:借方记增加,登记企业发生的各项费用;贷方记减少,登记期末转入“本年利润”账户的数额;期末结转后无余额。4、明细账户:按费用项目设置多栏式明细账。主营业务收入账户:1、账户性质:损益类账户。2、账户用途:核算企业销售产品,包括产成品、自制半成品、工业性劳务等所发生的收入。3、账户结构:贷方记增加,登记销售过程中发生的应收货款;借方记减少,登记已收回的应收货款;期末余额在借方,表示尚未收回的应收货款。4、明细账户:按不同购货单位设置明细账。
边卫红2019-11-06 15:02:58

提示您:回答为网友贡献,仅供参考。

相关问答

一般企业的成本会计都需要做以下工作内容:1、审核公司各项成本的支出,进行成本核算、费用管理、成本分析,并定期编制成本分析报表。2、每月末进行费用分配,及时与生产、销售部门核对在产品、产成品并编制差异原因上报。3、进行有关成本管理工作,主要做好成本的核算和控制。负责成本的汇总、决算工作。4、协助各部门进行成本经济核算,并分解下达成本、费用、计划指标。收集有关信息和数据,进行有关盈亏预测工作。5、评估成本方案,及时改进成本核算方法。6、保管好成本、计算资料并按月装订,定期归档。销售会计的工作内容:1、认真执行公司各项规章制度和工作程序,服从上级领导指挥和有关人员的监督检查,保质保量按时完成工作任务。2、做好增值税发票的领用、保管与使用登记,依照税务部门的发票管理及填写规定,根据客户以及进项税的实际情况开具增值税发票。3、每日接到出纳员到款通知后及时更新并上传财务到款通知。4、次月5日前将上月收款金额核对准确登记销售明细表并于10之前计算业务人员销售提成。5、接收核对每日车间、门市传递的销售单据并签字确认。6、电脑做账软件中应收单据的审核、制单及登记账薄;收款单据的录入、审核、制单及登记账薄。7、每日下班前统计当日销售订单执行及回情况统计表。具体项目包括:本日订单笔数、已发货定单笔数、本日回款金额笔数及总额。8、认真复核销售发票及红字发票、并及时制单及登记账薄。9、认真编制记帐凭证,正确运用会计科目,要做到原始凭证齐全有效,记帐凭证与原始凭证事项一致准确无误。10、月末完了汇总并装订会计凭证11、每月定期及时汇总、编报商品销售情况统计报表,并对报表的真实准确性负责。
公司广告牌制作费计入到管理费用的宣传费或其他科目。一、管理费用概述:1、管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。包括的具体项目有:企业董事会和行政管理部门在企业经营管理中发生的,或者应当由企业统一负担的公司经费、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费、诉讼费、业务招待费、办公费、差旅费、邮电费、绿化费、管理人员工资及福利费等。2、管理费用属于期间费用,在发生的当期就计入当期的损失或是利益。3、企业应通过“管理费用”科目,核算管理费用的发生和结转情况。该科目借方登记企业发生的各项管理费用,贷方登记期末转入“本年利润”科目的管理费用,结转后该科目应无余额。该科目按管理费用的费用项目进行明细核算。二、费用处理方式:1、直接支付费用属于直接支付费用的主要业务有招待费、审计费、诉讼费,土地使用、印花税、车船使用税等。2、转账摊销费用属于转账摊销费用的项目有折旧费、低值易耗品摊销费、无形资产摊销费、提取坏账准备等。3、预付待摊费用预付待摊费用主要是指固定资产修理费用。4、预提应付费用预提应付费用是指采用预提方法核算应由本期负担,而在以后各期支付的费用。如企业选择预提方法核算固定资产大修理费、企业计提的职工教育经费等。三、管理费用的核算:1、企业应通过“管理费用”科目,核算管理费用的发生和结转情况。该科目借方登记企业发生的各项管理费用,贷方登记期末转入“本年利润”科目的管理费用,结转后该科目应无余额。该科目按管理费用的费用项目进行明细核算。2、企业在筹建期间发生的开办费,包括人员工资、办公费、培训费、差旅费、印刷费、注册登记费等,借记“管理费用”科目,贷记“银行存款”科目;企业行政管理部门人员的职工薪酬,借记“管理费用”科目,贷记“应付职工薪酬”科目。3、企业按规定计算确定的应交房产税、车船税、土地使用税、矿产资源补偿费、印花税,借记“管理费用”科目,贷记“应交税费”等科目.4、企业行政管理部门发生的办公费、水电费、差旅费等以及企业发生的业务招待费、咨询费、研究费用等其他费用,借记“管理费用”科目,贷记“银行存款”、“研发支出”等科目。期末,应将“管理费用”科目余额转入“本年利润”科目,借记“本年利润”科目,贷记“管理费用”科目。5、管理费用在会计核算上是作为期间费用核算的,企业发生的管理费用,在"管理费用"科目核算,并在"管理费用"科目中按费用项目设置明细账,进行明细账核算。期末"管理费用"科目的余额结转"本年利润"科目后无余额。四、管理费用账户:1、账户性质:费用类账户2、账户用途:核算企业行政管理部门为管理和组织生产经营活动而发生的各项费用。3、账户结构:借方记增加,登记企业发生的各项管理费用;贷方记减少,登记期末转入“本年利润的”的数额;期末结转后无余额。4、明细账户:按费用项目设置明细账,可采用多栏式账页。
供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议,所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间,B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”,门店对此也持纵容的态度,甚至暗示A要给“好处费”,就帮其做好安排。供应商A的业务员屡次就此事向采购提出质疑,却也只能在当时得到缓解,第二天又恢复原样。这就让企业犯了难,到底该跟谁签协议比较靠谱呢,怎么两头都在伸手呢,怎么做才能花合理的费用,又做好事情?采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用,且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定,门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之,双方都不买对方的账——两套标准、两套做法,搞得供应商进退两难。门店和采购都对相关费用具有发言权,供应商该何去何从?原因何在?通常说来,就供应商被卖场多头这件事本身来说,会有二种情况:其一,是卖场故意所为;其二,是不得已而为之。下面,我们就这几种情况做具体分析:l卖场故意所为这也分为不同情况:一是卖场允许或默许总部和门店双伸手,这样可以多扒供应商“一层皮”,让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲,这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段,东边不亮西方亮,多条线开口,总能多要一些;二是出于管理的目的,通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制,以防其中一方权利过大,产生问题,从某个层面来说,内部监督比外部监督来得更有效,毕竟在经营指标和利益面前,采购和门店谁都不肯让步的。卖场是最大的赢家,自然也是深谙“水至清则无鱼”的道理。l卖场情非得已也就是说,双重收费并非卖场故意而为,而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的,但是,这些考核指标都是要借助供应商才能完成的,不找供应商找谁呢?于是,采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”。在采购那里交了海报费,门店要你做店促;在合同里交了年节费,回头门店要你补损耗……,并且会利用手中的权利来给你施压,因为他不把压力转给你,他转给谁呢?l门店和采购的个人恩怨采购和门店人员存在个人恩怨,互相不爽,互相不买账,甚至是故意要给对方好看,供应商就成为了替罪羊,出气筒,这就是“城门失火,殃及池鱼”,由供应商来当夹心饼干了。分步骤逐次击破了解卖场内部管理:要仔细观察考证,看这家卖场管理是否比较正规,是否采购/门店权利清晰划分,还是根本就是混乱的,规范的卖场你需要更多了解其内部的要求,比如:采购和门店各自的权利划分是怎么样的;各自的考核指标是什么;订单、送货、结款等具体的业务对接流程中涉及到那些人和要求;卖场对厂家有没有书面化的管理制度等等,匹配它的制度去做事,如果是不规范的卖场,那就要采用其他更灵活的做法了。总之,能用规范的做事方法解决,那大家就用专业技术来对接,到底是系统对系统,还是人对人,那种效果好,就用那一种,方法没有对错,只有适合不适合。做好“预算”分配:最好的应对办法莫过于“未雨绸缪”。也就是说,将给卖场的“预算”分开——分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟,他们有分属自己不同的指标,作为供应商,你不能顾此失彼,而应懂得利益平衡,不要把鸡蛋放在一个篮子里。一般情况下,厂家会把大部分的费用投入到采购那边,比如:进场费、条码费、年节费、返佣、促销费等等,但是门店其实也要承担考核指标的,比如:损耗、灯箱、围绕销售产生的临时促销、特别陈列等,这些要是完不成,门店人员要被处分的,而门店的这些问题不借助厂家解决不了,如果厂家把钱都预留给采购了,门店伸手了,你要帮助吗?不答应的话是不是直接就得罪了人呢?注意人际关系的平衡。确立自己的定位:卖场需要自己的样板供应商,需要冲业绩的供应商,这些是他完成指标的基本保障,基本不会对这些供应商乱开口,所以,你要力求让自己成为这样定位的供应商,你太重要了,你不是好欺负的,他就不会找你,就会更多的去找可以欺负的人了。卖场里每个月都会抓出供应商的销售排名,如果销售一直稳居前列的,也就是说为部门的销售贡献了大部分的厂家,基本上费用额都是不高的,因为它的主要任务是帮卖场做销售,而不是承担一大堆莫名其妙的费用,但是有些没有能力做销售的厂家,就只有被卖场当收费的靶子,如果不出钱,就得被砍掉。面对业绩和费用的指标平衡,采购就是根据厂家的销售实力来做权衡的,你有业绩了,才能对无理的费用说“不”!签署好活动协议:供应商与卖场签署的任何一项协议,都要注意对自身利益的保护。也就是说,协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。比如:价格约定,就能让自己的价格体系得到约束,破盘的可能性要低很多;比如:结款约定,特殊的商品资源要谈到特殊的短帐期,卖场到期就要跟你结款,以免货款被拖款到猴年马月~~~~~~~当然,不扯皮最好,即便将来要扯皮,也要留有依据。总之,凡事要做最好的准备最坏的打算。供应商的机遇卖场多处开口子,对供应商而言,也不全是坏消息,聪明的供应商自然会把困境当成自身成长的跳板。首先,其次,操作难度增加,接触的口子多了,复杂了,那也意味着可以得到更多的锻炼和学习,拿学习到的大卖场高难度知识去对付其他的卖场,不是很好吗?很多国内的中小型卖场、私营卖场内部管理水平其实是很底下的,甚至对很多根本性的管理方法和技术都很缺乏,供应商可以拿你学习到的大卖场里的陈列方法、促销方法、商品管理方法、价格控制方法等去教这些卖场的采购、门店人员,人家会把你当专家看,你的意见都是专业意见,按你的方法做一定能有业绩能赚钱,那就听你的了,时间长了对你有依赖心了,不就是你说了算吗?你把他要操的心都替你操完了嘛,他省时省力又省心,有销售有毛利又有利益,何乐不为呢?再来。