如何从传统企业转型为跨境电商?

路要通 2019-12-21 23:44:00

推荐回答

一是把握好产品的供应链。无论是大卖家还是小卖家,供应链的的整合能力都决定了能走多远。毕竟,跨境电商的本质,归根结底还是产品。
樊成飞2019-12-22 00:22:36

提示您:回答为网友贡献,仅供参考。

其他回答

  • 这个有太多了,说不清楚的。代运营公司肯定有合作的传统外贸工厂。像浙江途骜,亚马逊的金牌服务商,有不少转型的工厂呢。
    辛培兵2019-12-22 00:38:47
  • 传统行业转型电商行业重点主要一下几点:第一:跨境电商产品思想改变。传统职业做了多年产品有着丰富的供应链资源,但传统产品与电商产品思想有所不同,电商产品面临的是成万上亿的个性化终端消费者,对产品的体验、观点质量要求不一样,这要求咱们对产品的规划尤其是质量方面一定要稳重把关,一个瑕疵都有可能导致一批差评。第二:传统企业缺少电商数据转化为产品经理作支撑,懂电商和懂当地文化习俗产品经理不多,利用电商数据开发电商产品,是个难以攻破的挑战。第三,品牌运营的挑战,很多传统企业刚开始意志坚定打着“品牌旗号”进行全球品牌化推广,走着走着成了单纯的卖货了,产品不熟悉不好把控、品类过多超越了品牌商标领域、品牌包装形象甚至没了,走着公司品牌运营宗旨走丢了。总之,《橙风计划》电商回归到商业本质那就是产品本身,传统企业有产品研发实力和良好的供应链,如果能够很好解决这些挑战,相信跨境电商平台将是一个非常好的选择。
    符腾丹2019-12-22 00:11:35
  • 目前,无论是亚马逊、eBay、Wish、Joom等跨境电商平台的招商政策越来越趋向于优质的外贸传统企业,所以传统外贸制造企业转型做跨境电商,特别是转型做跨境零售,拼的还是产品本身。优质的产品、强大的研发和设计能力是企业转型做跨境电商的硬性实力要求,否则就会是大浪淘沙,淹没在海里。传统的OEM外贸模式是先收预付款再批量生产,利润虽然不高,但是资金方面风险较低。而跨境电商需要自行判断市场风向,判断消费者喜好,然后根据判断去选品或设计产品,选品一旦不正确就已经很难走了。另外,选品完毕之后还需要自掏腰包备货,找海外仓,资金风险和压货风险都是非常高的。除此之外还有各个平台的推广费用,而且这推广难不一定起效。跨店是一款为传统中小型企业、商家量身定制的APP,帮助传统企业快速转型新零售、跨店还有专业的AI智能技术进行选品,有专业的店铺推广运营人员去协助进行产品宣传,而作为传统企业只需要一键上架产品即可售卖到全球。非常方便易操作!官方电话官方网站向TA提问。
    连伟平2019-12-22 00:02:14

相关问答

1、一把手重视问题一个企业的气质,取决于企业一把手的气度。一把手必须要重视,要身体力行,转型是一件痛并快乐的事,痛是转型首先要从一把手开始改革,快乐则是转型成功所得。一把手不重视,下边人推诿,执行人再打个折扣,转型必死。2、建团队,聚人才工欲善其事,必先利其器,欲做电商,人是关键,没有人才,一切都是空谈。从马云的十八罗汉,到雷军的五十六兄弟,人才都是其成功的关键因素。再者,电商讲究“快”,没有稳定的团队,强有力的执行业,和不怕辛劳的付出,想要保证企业的快速高效发展几乎是不可能的。3、低姿态,求创新想转型的,基本都是传统巨擘,从总裁到员工,都在行业里都属于精英阶层。但是要转型电商的他们,很多还是小白,能否放下身价,低姿态学习,虚心听取建议,推翻传统,自我革命求创新,则是转型是否获得成功的关键。4、管理问题传统企业架构是垂直化,而互联网企业管理方式趋扁平化。互联网管理对扁平化管理通过减少行政管理层次,裁减冗余人员,从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构,以实现高效快速的市场反应。5、停止拍脑袋做法,让数据来说话数据是可以说话的,互联网大数据,一切问题都可以从数据上反映出来。放弃拍脑袋做法吧,不管你曾经多么优秀,预测多么准确,放下身段,尊重数据,你的未来由数据撑控。6、前怕狼后怕虎问题在这个快速发展的年代,最忌讳的就是前怕狼后怕虎,互联网没有第二名,要么不做,要做就要成为第一,该出手时就出手,瞻前顾后,错失先机功亏一篑者比比皆是。7、资源内外整合单打独斗的年代已经远去,全面整合资源才有出路,传统企业欲转电商,一定要整理内部资源,吸引外部资源。为什么先整理内部资源,因为传统企业经历长久发展,内部资源是其竞争立足的主要优势,如何利用好这些优势,它会成为你吸引外部资源的最有力资本。8、两种体系的文化冲突传统VS电商,最大冲突在于文化。传统经营以规矩定方圆,论资历排辈分。而互联网则是平等、自由、共享精神至上。举个例子,乐易家居的老板没做互联网前,身价几亿,到哪人都叫段总,个人办公室占着半层楼,但自从开始做乐易家居这项目,他先从自我做起,不让大家叫段总,而是叫“伟哥”,搬出了大办公室,坐在了员工工位与大家一起,不分等级阶层,全部一视同仁。文化墙也由原来中规中矩的企业风采之类的撤底互联网化,变成贴吧式,激励式,梦想式。由此可见,要想从传统转电商,就得先从自身革命开始。9、两种体系下的品牌模式对冲问题传统转电商,品牌模式对冲不可避免:苏宁、苏宁易购,居家之家、居然在线。如何进行分类定位,是共同成长还是消此涨彼,矛盾如何解决,这都需要有一个长期的规划。10、双线起飞的问题线上线下双线操作,问题多多:如何打破传统经营一直以来的价格保护,区域保护政策,做好线上线下平衡;O2O线上线下服务如何对接,支付如何对接,会员如何对接……这一系列的问题,都是双线连横,合纵缔结需要解决的问题。这道坎过不去,做电商就不可能成功。11、大冒进问题大冒进是很多企业常犯的错误,想到一个点子,发现一个模式就不管三七二十一,大规模开展,大逼资金投入,生猛推进。结果做起来的时候才发现问题重重,市场反应也没有预期的好,但此时却船大难调头,结果不是不了了之就是被拖死。12、朝令夕改问题做电商,需要有快速应变市场的能力,但如果朝令夕改则会对势气、效率、部门配合造成巨大的困扰。每一个产品,每一个功能,每一项服务都要考滤周全,考滤全面后再发起统一指令,避免频繁变动和无效付出。官方电话官方网站向TA提问。
第一,组织战略层面:聚焦企业战略、转型目标和组织架构。企业可以制定适当的战略来评估当前业务,并为数字化转型制定清晰的愿景。由于企业转型的起点和目标各不相同,需要有针对性地设计不同的衡量标准进行评估。例如,高效的宽带运营商会重点考虑网络的可靠性和成本,而数字业务提供商的目标是建设可以为客户提供服务和内容的数字化生态系统。第二,业务转型层面:重点分析ROADS对系统需求的影响,将企业的数字化能力与商业目标对齐,识别能力不足的地方,明确数字化转型的重点工作。实时:确保客户以最简洁的步骤和几乎无法察觉的时延获得服务。在线交易步骤的简化和实时的确认能够使客户不因购买的冗长流程和等待而失去购买兴趣。对于不同类型的业务,客户对时延的忍耐度有不同的标准。要提供实时体验,就需建立双模架构,将敏捷的前端与稳定的后端分离开。同时,要进行实时分析,以便及时了解客户需求。最后,要尽可能提高系统的自动化程度以减少冗长的人工干预,并且通过高速、低时延的网络提供服务。按需:通过开放API以促进数据交换和二次开发,并建立第三方产品生态系统,提供丰富的应用满足用户的多样化需求。通过大数据分析,根据用户喜好为其推荐各种个性化产品和服务,免去用户在海量内容中搜索的麻烦。全在线:大规模使用在线渠道,不仅能大幅提高效率和客户满意度,而且能降低成本。为了应对这一趋势,企业需要实现多渠道协同,确保用户在商品浏览、挑选和购买的过程中,能够在App、网店和实体店等渠道之间灵活无缝转换。服务自助:使用户深度参与到产品和服务的设计中,根据自身需求进行定制,提高客户满意度。优质的可定制服务需要注意两点:首先,基于大数据分析和预测提供主动的个性化服务,实现一客一策;其次,确保产品和服务的灵活性以及配置的便捷性,使用户能够最大程度地按需调整服务。社交化:设计客户旅程时,需要考虑到社交媒体对用户影响力不断扩大这一事实。企业应使用多种主流社交媒体平台与客户互动,向客户宣传自己的产品和服务,更好地为客户服务。围绕产品和服务建设社区,有助于企业倾听现有客户和潜在客户的反馈,以便分析用户情绪。第三,量化分析层面:使用专用的监测工具来衡量运营商在数字系统和转型方面的表现,进行量化评价,并给出具体的改进建议。专门设计的细粒度客观衡量指标和工具可以评估系统在某一领域的表现,并给出针对该领域的优化建议。例如,华为U-vMOS解决方案就使用指标来衡量视频业务的体验和表现,并给出改进建议。数字化成熟度模型是一个覆盖组织战略和运营的完整体系。我们希望全行业齐心协力,利用集体智慧和能力丰富并完善这一模型。