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• 很多处于战略扩张期的企业需要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比？而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无奈之下，只有辞职，自己回家找工作。如何构建有效管理体系构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必需的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子。对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可以形成薪酬攀比的防火墙，不至于形成合资公司内部的恶性攀比。第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业？如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务？如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1-2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。
  黄皖毅2019-12-21 20:41:03
• 出国劳务手续办理前首先要重点了解以下情况：一、去的国家和地区、经营公司和外国雇主的名称；二、做什么工作、工作期限、有没有试用期。每日或每周工作天数、每天工作时间；三、报酬待遇：包括月基本工资、超时和节假日加班费、工资和加班费发放方法。一般情况下，外国雇主会直接将工资支付给您，或者通过经营公司转交给您，或者存入您的银行户头。同时，您可以要求经营公司出示《对外经济合作经营资格证书》复印件。与雇主签订的合同。如由受经营公司委托的中国单位招人，您可要求其提供经营公司的委托书和外经贸部颁发的《对外经济合作经营资格证书》复印件以及出示经营公司与雇主签订的合同复印件。出国前，您自己需要负担并不再退还的费用有：一、体检费：体检可以由您自己到县级以上医院进行，也可统一由经营公司组织进行。费用按医院实际收取支付，并留下收据；二、培训费：根据培训时间的长短一般在150到600元人民币之间的20％。如果您写国内工作单位保持劳动合同关系，服务费不能超过您在国外工作期间内得到的所有劳动工资的25％；如果您无工作单位或在派出期间与原单位脱离劳动合同关系，服务费不能超过您在国外工作期间内得到的所有合同工资的12.5％。具体交费中国，您要根据合同认真计算。请注意，交纳各种费用一定要索取收据，并保存好，作为今后索要退费的依据。如发生中介费，应该由经营公司支付。出国手续包括国内手续和国外手续。国内手续主要包括护照、签证、出境证明、培训证等，去有的国家和地区还要打预防针，以免得传染病。有的国家须在批准入境前先办理个人资料公证。这些手续一般由经营公司统一办理。办理这些手续需要您提供的材料主要有：户口簿、身份证、学历证书。照片等等。国外手续包括入境许可、工作准证等，由外国雇主负责。办好上述手续，您就可以出国工作了。因经营公司或外方雇主原因不能派您出去，经营公司要退还您的履约保证金和服务费。如属您个人原因或不可抗力，出国手续费不予退还。需提醒出国劳务朋友的特别注意事项一、国外并不是到处是黄金，注意不要上当受骗。有的地方工作十分艰苦，存在一定风险。二、遇到问题．不要采取过激行为，更不能有违法举动。三、在国外工作期间，您必须严格按照合同规定履行义务，不允许参加任何当地政治组织和邪教组织。四、如果您需要将工资存入银行或汇回国内，一定要通过正规银行。不要为了赚钱轻易相信那些利息比较高的私人银行，避免受骗。五、您是中华人民共和国公民，在出国务工期间，国家会保护您的合法权益但是如果您通过不正规途径出国务工，或者在国外违法犯罪．您的权益就难以得到保护。六、您的护照、工作准证等重要证件，您可以委托派您出国的经营公司的现场代表或雇主统一管理，也可以自己保管。如由您自己负责，一定要妥善保管。
  齐昌玉2019-12-21 20:23:33
• 1、公司跟你签订的是培训协议，协议里面既然有对工作年限的约束，以及违约金的赔偿，自然也具有法律的意义，所以，你现在离职，按照劳动法，劳动局是肯定支持企业的。2、至于你说的创造了价值少赔一点，在法律和公司层面上是通不过的，如果少赔，只能跟公司通过协商解决，如果公司不同意，你还得继续工作。3、如果你要离职，除非抓到了公司的某些把柄以此交换条件，否则还得赔偿4、可以看出你们的HR还是比较厉害的。
  赵风臣2019-12-21 20:00:50
• 根据《商务部、外交部、公安部、工商总局关于实行外派劳务招收备案制的通知》进行项目确认的项目是否已经确认；3．外派企业是否向国家禁止的博彩、色情等行业派遣劳务人员；4．外派劳务人员前往的国家或地区是否为国家有关部门劝告勿前往、建议谨慎前往或提醒留意安全风险的国家或地区；5．外派企业是否超范围经营以及是否通过上年度经营资格年审。
  赵颖鸿2019-12-21 19:42:27