企业组织结构图及其简介

黎玉刚 2019-12-21 22:04:00

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1.选择“插入”选项卡,在“插图”选项组中单击“SmartArt”按钮。2.在弹出的“选择SmartArt图形”对话框中,选择“层次结构”选项卡,在中间的层次结构图中选择一种需要的图形,单击“确定”全文。
黄登欣2019-12-21 22:36:21

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  • 在“视图”的“工具栏”中的“绘图”,左键单击下,也就是选取了。在WORD下方出现各种图形。做流程图常用的是矩形和箭头。首先左键单击矩形,然后在文章空白处点出来。并拉到合适的大小。右键刚刚画的那个矩形,选择添加文字,就可以在里面打字了,也就是输入部门名称而后用箭头和横线连接,选取方式也是左键单击再画矩形时,可以复制已经画了的那个矩形。最终画完时,按住SHIFT选择所有的矩形和线,按住不放右键选择“组合”,就OK了。企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重;企业做出的决策低效甚至错误;组织部门设置臃肿;部门间责任划分不清,导致工作中互相推诿、互相掣肘;企业内耗严重,等等。要清除这些企业病,只有通过组织架构变革来实现。有关无限公司的第一个立法是1673年法国路易十四的《商事条例》,在当时被称为普通公司。在1807年的《法国商法典》中又改名为合名公司。日本商法典》中也规定有“合名会社”。无限公司在产生以后,曾经有过长足的发展,但是随着股份有限公司和有限责任公司的产生,无限公司已经退居次要位置。两合公司是由15世纪出现的康曼达组织演变而来的。在康曼达组织中,一部分人出资,但是承担有限责任;一部分人出力,但是承担无限责任。后来,康曼达组织发展为两种企业形式,一种是隐名合伙,一种是两合公司。在股份有限公司出现以后,两合公司还演变出了一种新的形式:股份两合公司。但是最终由于股份有限公司和有限责任公司的出现,两合公司也没有得到很大规模的发展。1555年,英国女皇特许与俄国公司进行贸易,从而产生了第一个现代意义上的股份有限公司。一般认为,股份有限公司起源于17世纪英国、荷兰等国设立的殖民公司,比如著名的英国东印度公司和荷兰东印度公司就是最早的股份有限公司。1807年,《法国商法典》第一次对股份有限公司作了完备、系统的规定。到现在,股份有限公司已经成为西方资本主义世界占统治地位的公司形式。
    黄盈椿2019-12-21 22:18:18

相关问答

招聘中存在的问题及解决的对策:1、 招聘专员职务说明描述模糊,上岗前未进行专业的培训,缺乏专业知识  公司制定的职务说明书中,对招聘专员的任职资格、岗位职责的描述模糊,导致无法根据相应的条件招聘选择合适的招聘人员。在企业常规的招聘过程中,首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员,在某种意义上招聘人员是企业的窗口,一言一行都代表着企业的形象。目前,公司行政部的招聘人员在上岗前,只是对其进行简单的培训,且培训内容简单、方式单调、课时偏少,使其对企业的状况了解甚少。另外,进行有效招聘必备的沟通技巧以及礼仪方面也未进行培训,便匆忙直接上岗工作。因此,应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织,进而决定是否选择于它,这样就影响了企业招聘的质量。2、 未按照招聘流程执行招聘,制定的《人员需求申请表》信息不全公司虽然制定了相应的招聘制度,但在实际操作过程中未严格按照制度执行。例如经常出现用人部门主管不向行政部索取《人员需求申请表》填写,逐级审批后转交给行政部汇总,再由行政部根据人员编制情况决定是否进行招聘。而是直接打电话到行政部,要求要补充多少名员工,在什么时间内要招聘到位,并附加要求说如果没有招聘到位的话,将会给公司的生产带来不可预估的影响,随意性很强,易导致招聘专员的想法受其影响,未根据公司招聘流程,便进行招聘。3、 对应聘者不够重视,给应聘者第一印象较差公司在招聘过程中,最基本的礼貌常识是具备的,但是缺乏那种内心的、真正的尊重,或者说招聘人员、用人部门主管的优势感太强。其实人员招聘本身是个合作的过程,是个双赢的机会,作为企业,因为发展需要招聘一些合适的人才,而作为应聘者因为个人发展或其它原因在寻求一些更合适的职业机会,是一个双向选择的过程。但企业普遍存在优势感太强,对应聘者不够尊重的情况。针对企业招聘存在问题提出以下几点建议: 1、建立、健全完善招聘人员的职务说明,包括任职资格、岗位职责等。在招聘人员入职后,应进行相应的培训,包括公司的基本情况培训与专业技能培训,提高招聘人员的综合素质,提高其招聘效率。2、针对A公司招聘需求随意性大,未严格执行招聘管理规定的情况,建议公司要规范招聘流程,特别是在填写《人员需求申请表》应由用人部门的经理先把关,明确空缺岗位是否有必要招聘、空缺岗位的工作职责、任职要求等,同时对现有的《人员需求申请表》进行修订。3、修订完善公司各岗位职务说明书,选额合适的招聘渠道。首先进行工作岗位分析,针对不同的需求对象,采用不同的招聘渠道与方法。比如招聘普通一线操作工时,可以采用到外来工流动量大的人才市场进行现场招聘或者与劳务公司进行合作,合理使用派遣劳动者等。4、充分尊重应聘者,要求面试考官在面谈过程中应调整好心态,平等有效的沟通。另外,如有应聘者到公司应聘时,行政部首先应热情接待,并及时联系面试考官,进行面试,提高面试的效率,避免对应聘者造成时间上的浪费。
1、创业型组织结构:基本含义:企业的反有者或管理者对若干下属直接控制,并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成,该中心人员还负责掺重要的经营决策。特点:弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要领带于该中心人员的个人能力适用情况:通常应用于小型企业示例:一家书店在某地区内拥有数家的分店,由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用,帮忙打理日常店务。2、职能制组织结构:基本含义:按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来,更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题特点优点:1能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济;2组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深入的职能技能;3由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高;4董事会便于监控各个部门。缺点:1由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题;2难以确定各项产品产生的盈亏;3导致职能间发生冲突、各自为政,而不是出于企业整体利益进行相互合作;4等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。适用情况单一业务企业例子:一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战:总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字,因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中,问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能,各自为政。3、事业部制组织结构基本含义:按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。类型与特点区域事业部制结构优点:1在企业与其客户的联系上,区域事业部制能实现更好更快的地区决策;2建立地区工厂或办事处会削减成本费用;3有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点:1管理成本的重复;2难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况:企业在不同的地理区域开展业务产品/品牌事业部制结构优点:1生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;2各个事业部可以集中精力在其自身的区域;3易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点:1各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦;2各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;3若产品事业部数量较大,则难以协调;4若产品事业部数量较大,高级管理层会缺乏整体观念。适用情况:具有若干生产线的企业客户细分或市场细分事业部制结构M型企业组织结构多部门结构优点:1便于企业的持续成长;2由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者,首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置;3职权被分派到总部下面的每个事业部,并在每个事业部内部进行再次分派;4能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点:1为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性;2事业部之间产生争夺企业资源;3当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时,确定转移价格也会产生冲突。适用情况:具有多个产品线例子:某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例4、战略业务单位组织结构SBU基本含义:按照战略业务单位建立组织结构。特点优点:1降低了企业总部的控制跨度控股企业可以将风险分散到多个企业中,但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。适用情况:业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面7、多国企业的组织结构类型基本结构形态:多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构,并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。适用情况:在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下,这种结构较为普遍。采用原因:采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。结构类型国际事业部:无论职能部还是事业部,都会首先保留本土结构,境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业:国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中,基本上所有的管理职能都以国家为基础,从而实现高度的本土反应能力。全球产品企业:多国企业被划分为多个产品事业部,并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。跨国企业:跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。
论企业组织结构与企业文化及企业战略的相互影响企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响。企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的,往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的,它以企业文化为依托,全方位的营造一种企业环境,使之能适应业务运营,并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择,通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上,它是战略实施的保证,企业文化适应并服务于新制定的战略,优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印,企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新,二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系,有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。由企业文化和战略的缘起不难看出,企业文化和战略是全局性的,它们一经形成,必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策,以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合,使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透,形成核心的准则和价值观。因此,组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体,在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时,就形成与之适应的企业组织结构的最初体系,企业的运营体系也就基本建立。但是,由于外部环境及企业内部条件不断发生变化,企业文化也会随之而进行变革,企业创始人的认识和知识也不断变动,他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善,进而影响企业的战略,并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新,使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中,我们可以了解到,每个企业的文化都不可能是一成不变的,文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期,也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门,对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响企业文化和战略经历了起源和积累之后,便进入了稳定期,适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定,由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构,各个企业因其文化结构的差异,企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同,企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后,企业的战略也具有了确定性,企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素,如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响,但是也受到组织结构的影响,组织结构也会对企业文化和战略进行调整,以达到三者之间的融洽关系。企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发,确定其经营目标和任务,进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构,企业组织结构是实现企业目标和任务的手段,组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的,组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化,企业的结构类型也会进行相应地调整和发展,使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用,使战略更加具有市场竞争力,使企业文化更加广泛地传播。此外,企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的,企业组织结构也会影响到企业文化;战略经常是在组织当前的结构中制定的,当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中,根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整,使企业能够最大化发展。综上所述,企业文化和战略在企业经营活动中具有先导性,它确定了企业组织结构的类型及确立方式。而企业的组织结构又必须适应企业文化和战略的要求,随企业文化和战略的发展变化而变化,并对文化和战略具有反作用。