1、创业型组织结构：基本含义：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要领带于该中心人员的个人能力适用情况：通常应用于小型企业示例：一家书店在某地区内拥有数家的分店，由他办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。2、职能制组织结构：基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题特点优点：1能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；2组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；3由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；4董事会便于监控各个部门。缺点：1由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；2难以确定各项产品产生的盈亏；3导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；4等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。适用情况单一业务企业例子：一家玩具生产商所采用的职能制组织结构可能有的挑战：总会计科长正在准备及整理来年不同部门的预算资料。生产经理不愿意提供预算数字，因他们认为他们只是直接报告给生产主管。在这个案例中，问题在于组织结构图很容易会使员工狭隘地理解各自职能，各自为政。3、事业部制组织结构基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。类型与特点区域事业部制结构优点：1在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；2建立地区工厂或办事处会削减成本费用；3有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：1管理成本的重复；2难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况：企业在不同的地理区域开展业务产品/品牌事业部制结构优点：1生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；2各个事业部可以集中精力在其自身的区域；3易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：1各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；2各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；3若产品事业部数量较大，则难以协调；4若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。适用情况：具有若干生产线的企业客户细分或市场细分事业部制结构M型企业组织结构多部门结构优点：1便于企业的持续成长；2由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；3职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；4能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。缺点：1为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；2事业部之间产生争夺企业资源；3当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况：具有多个产品线例子：某银行集团按市场细分事业部制来管理的示例4、战略业务单位组织结构SBU基本含义：按照战略业务单位建立组织结构。特点优点：1降低了企业总部的控制跨度控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。适用情况：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面7、多国企业的组织结构类型基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。适用情况：在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用原因：采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。结构类型国际事业部：无论职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业：国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。全球产品企业：多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。跨国企业：跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。