国外手机渠道运营模式,如何管理控制

黄焰根 2019-11-05 21:45:00

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所谓的从生产商到消费者手里,中间经什么步骤,指的就是手机的销售渠道,而模式就是指手机渠道的模式。现在中国手机市场上渠道模式大致上可分为5类:1、代理模式手机厂商将手机卖给代理商,代理商通过下级代理商业的销售终端销售,或者,通过直接控制销售终端销售。代理制曾经是主导渠道模式。2、自建模式手机厂商自己建立销售终端,只销售自己的产品。这是国内手机厂商的专利。3、直供模式手机厂商将产品卖给连锁型销售企业如国美和苏宁,这些企业直接通过销售终端进行销售,属于渠道扁平化的主流形式之一。4、FD模式FD模式在业内被称为“省级直控分销商”,更有利于手机厂商把销售的触角延伸到二三四线市场,目前手机业界对FD模式倍加推崇,诺基亚率先在中国市场尝试FD模式,取得了巨大的成功。这种模式严格地说不是销售模式,更像一个网络状物流模式和严格限制下的代理模式的综合体。5、运营商定制模式随着手机娱乐化和智能化趋势的顺序发展,除了简单的话费捆绑外,运营商会在手机应用提出越来越多的具体要求,国内几大电信运营商凭借强大的实力,直接与各手机生产商对话,大批量的按照自己的需求采购。通过手机的定制,移动运营商将自己的影响力进一步渗透到手机销售的领域。运营商的介入对传统的手机销售渠道带来了巨大的冲击,也日渐成为促使手机销售渠道走向全面变革时期的另一股重要力量。消费者可以通过以上各种途径购买手机。
齐晓字2019-11-05 22:03:22

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其他回答

  • 移动运营商通过费用的调整控制信息的流送方式。
    龙川凤2019-11-05 22:20:25
  • 沃达丰和o2都是国外的电信运营商。国外多数地区,手机不主要靠渠道销售,主要还是运营商定制,捆绑话费销售。你说的品牌有沃达丰,o2这些并不代表手机是哪个厂家生产,还是哪个运营商的定制手机。沃达丰与中国移动比覆盖面积和用户数没有中国移动大,但论收入和覆盖的国家数,沃达丰是世界第一。
    龚小英2019-11-05 22:06:31

相关问答

家族制企业如何及时有效地向现代企业提升,是个事关家族制企业生死存亡的重大问题。探讨一下家族制企业如何向现代企业转型与提升的问题,希望能为促进家族制企业的不断繁荣,提供一点参考。人无远虑,必有近忧”。作为家庭制企业的“掌门人”,必须以远大的眼光和超前的思维去推动企业的发展。提升家族制企业,使之与现代企业管理相结合,是保持家族制企业长盛不衰之道。1、重视家族制企业的提升经过30余年的高速发展,家族制企业已经完成了以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在社会主义市场经济逐步完善,中国经济越来越多地融入全球经济之际,所有家族制企业都面临着产业选择,资本结构,管理模式的转型提升。家族制企业如何有机地同现代化管理结合,是实现这一转型提升,再造家族制企业辉煌的最根本的问题,事关家族制企业的未来发展前景,也对中国经济发展有着重要影响。一些优秀的家族制企业,意识到这一转型提升极端重要性,并积极推进转型提升的进程。杭州金泰公司近几年来致力于产业结构,资本结构,治理结构和管理模式的转型提升,成功实现了家族制企业机制优势与现代企业制度规范化和高技术产业发展要求的有机结合,由传统家族企业迅速发展成为技术先进,制度完善,资本开放的现代企业和中国最大的传动带制造基地。2、重视股权结构从封闭走向开放资本社会化是当今世界经济发展的潮流,企业要想实现跨越式发展,企业股权结构要从封闭走向开放。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱,引进外部股东,实现自然人产权制度向法人产权制度转变,让企业经营管理人员、技术骨干等参于公司的经营管理,或吸收外部资本投入,企业间的合资合作、合并、兼并,以及股票上市等形式吸纳社会资本来加速企业的发展。家族制企业要做大做强,单靠自我积累的资本集聚方式是缓慢和困难的,必须利用社会资本实现资本的迅速集中,进入资本市场融资可以帮助家族制企业实现跨越式发展,还可以促进强化家族企业按现代企业制度进行多层面的提升。家族制企业由于历史原因,在所有制结构上存在的先天不足,成为上市融资的障碍。要有自我否定和自我超越的勇气,按照现代企业的要求,来战胜困难,消除障碍。我们金泰公司的资本运作,采取从“封闭走向开放,从开放走向社会”两步走的战略。第一步在保持家族制企业以自然人为基础的产权明晰优势的基础上,吸纳融资;第二步,在完善家族制体系的基础上,有机地向现代化企业管理模式转变,按照现代化企业的要求,稳步完成企业体制、所有制结构、股权结构、治理结构的完善,推进现代企业制度建设,促进法人治理结构完善和优化,跨入现代企业制度轨道。3、重视管理模式从家族制向现代化企业管理提升企业管理是企业发展永恒的主题和基础,要实现企业跨越式可持续发展,必须在完善家族制管理体系的基础上,逐步建立现代化企业管理模式。要积极推进企业管理创新,摒弃家族管理模式,逐步探索现代企业管理模式。资本的社会化要有明晰的产权关系为基础,也对企业的制度提出更高的要求,必须以现代企业制度规范企业管理,实现家族企业向现代企业制度的转变。向现代企业制度的转变实践中,必须因地制宜地完善家族制管理体系,从实际出发,充分地考虑家族化管理模式在创业初期发挥巨大优势的特点。要机制灵活,要适应市场,要适应未来公司发展的需要,从而团结一致,充分调动家族成员的积极性,从“人治”走向“法治”。我们金泰公司,结合企业的实际情况,逐步完善了法人治理结构,提升了企业管理模式,改变了过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现了所有权与经营权的分离,实现了从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变,基本实现了由家族式管理向专业化管理转变,促进了企业的蓬勃发展。结论家族制企业发展壮大到一定规模,要继续做大做强,向现代企业提升是一条必经之路。因为,家族制企业发展到了一定阶段,其优势基本耗尽,其劣势不断显现,企业机制的承载力到了尽头。有眼光有胆略的家族企业主,就会挑战自我,超越自我,瞄准现代企业发展规律,来改造和提升家族制企业。按着现代企业制度的要求,有步骤的实现家族制企业的转型提升。大胆学习和吸收新的管理理念和管理方式,引进或借鉴国内外先进的企业管理模式,使家族制管理模式同现代化企业管理模式有机结合。这样的家族制企业,具备了现代企业的元素,就是一次重生,一次飞跃。在竞争激烈的市场面前,这样的家族制企业才可能立于不败之地。
中国管理模式:1、传统与现代首先,在我们讨论寻求现代化的中国管理模式之前,先对“传统”与“现代”作一简单的说明。传统”是指我们自己的文化、历史所形成的一些观念、想法、作法,它代表有两个层次的事情:第一,它有观念层次,即是意识形式、份值观念。譬如,中国人讲求家族式思考方式,它是以孝道为中心,以父母力中心.第二,它有行为的层次,是表现于外表的。现代”的观念比较模糊,我们对它常有多元化的了解。五四运动后,包括欧洲的现代、日本的现代、美国的现代等,对我们都产生很大的影响。现代”,它也可分为观念型态与行为模式两项。传统与现代两者不一定能配合,常互相冲突,冲突的形式有:一传统观念与传统行为的冲突。二传统观念与现代观念的冲突。三传统行为与现代观念的冲突。四传统行为与现代行为的冲突。五传统观念与现代行为的冲突。六现代观念与现代行为的冲突。这些冲突的型式,可依下式表示之:传统、现代——观念传统、现代——行为因为冲突是不可避免的,所以,传统与现代必须结合在一起;成为我们所需要的观念;而管理也要兼采传统与现代,形成一合乎情理能产生最好效果之观念与行为,使传统与行为相互影晌,这也就是要“传统的现代化;现代的传统化”。然而,结合的方式有多种。有些好的结合是好的模式,能产生好的效果;有些不好的结合,浪费时间,没有好效果。现将结合分为二种:一理性的结合:譬如用餐,如将西餐代表现代;中餐代表传统。有人将中餐简化,讲求卫生、少吃,不求油腻,这是参考西餐特点,用来改迸中餐,应属理性的结合,二非理性的结合:如吃过中餐后又吃西餐,或吃过西餐后又吃中餐,或两者同时吃,这都可能造成消化不良,不是合理的生活型式,不能产生真正的快乐,是属于非理性的结合。2、管理中国化今天我们谈管理,要把传统与现代结合在一起,提出一适合中国现代化的管理模式,这个模式不只是要维持现状,更要开创新世界,解决问题以达到目标。管理是一种艺术、技术、思考方式,但不能将管理局限于一隅。有人谈管理科学,往往将其限制于技术的观点。但是,管理并非只是技术问题,尚有心理、价值、观念、文化等问题。很多人也将西方的管理观念用于中国,,可是不能成功,因为,中国有一“忠”的观念,它是以人为中心,不以制度力中心。因此,很难将一套新的技术引用到现存的文化中。所以,今天的管理,不能不涉及到文化、哲学的因素等传统的观念,管理中国化即在中国之文化、思想、历史背景当中,去寻找对中国人有效、适合中国人的管理方法,透过中国哲学的成份,作为借鉴,发挥应用,摒弃中国传统中的陋刁、偏见依据有人作过的问卷调查:美国式、日本式与中国式的管理观念都有差异性,无论在管理计划、管理决策等方面都有不同之点。而现在谈管理中国化不是抄袭日本、欧美,而是要提高层次,认清问题,替自己找出一条出路来。3、管理观念的现代化与特殊化管理是对一件事情作一有次序的处理,必须是既管又理,不能只管不理;“理”有它静的观念,就是要有次序,有一格局,建立起井然有序与特殊的次序来;它尚有动的观念,就是在求“理”的过程中须讲求沟通、流通、贯通、变通,这可称之为“气”,管而不理,理而不通,都不可称为管理。困此,管理要能做到:一有格局,不能“乱”,这样才可以生存下去;二有次序,充满生气的次序,对沟通、流通、贯通、变通,这些因素要能维持;三要既管又理,有“生”的原理,这就是成功的管理之道。管理在于管而理之,以求生生不息之道,这种观念是一般性的,也就是“经”的原理。身为管理者握有实权,应创造次序,进而维持次序,以达生财有道。也要考虑特殊性的因素,这也就是“权”的问题。也即在“经”的原则之下,如何针对各种情况,采用不同的特殊政策、制度、方式,以不变应万变。因此,经”与“权”的配合应用,即是一般性与特殊性的应用。但是,我们很多人的做法常有“权”无“经”这是短视的观念,只是临时性的考虑,没有长远的计划,不能有计划地思考,往往只是玩票、投机、凑热闹的心态,事事将就将就,当然不能提高管理水平,也不能为企业带来生机。因此,管理是要在此原则下,适应环境,要达到有“权”亦有“经”。通才就是对事物有一般性了解;专才则对事物有特殊性的了解。现代社会讲求专业化,每一样事情要有专业基础,才能发挥最高效果,而专业以知识为导向,专业之上的主脑,即组织上的主管要有全盘性的了解。这就是要有通才,才能使专业之间沟通、流通、贯通、变通,使其能发挥好的效果。国外:主要对知识产权方面的管理模式??1.组织机构??国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖,是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心,与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。⑴IBM公司的集权管理组织机构IBM公司设有知识产权管理总部,其职责是负责处理所有与IBM公司业务有关的知识产权事务,如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务;知识产权管理总部内设两大部:法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务;专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域,每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司,知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所,在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家,一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理;一是由邻近国家的知识产权管理部门负责,如亚太地区未设知识产权管理部门的国家,由日本的知识产权管理部门统筹管理;??IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格,除向总部做业务报告外,世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策,并接受总部极强的功能性管理。⑵三菱公司与富士通公司的组织机构三菱公司设有知识产权总部,下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。专利部与研究发展部门关系密切,负责协助研究人员和技术人员取得知识产权,保护公司权利、防止本公司侵害他人权利,并设立驻外人员,负责驻在地的专利申请与诉讼事宜;??策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施,以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜;??涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。富士通公司由专利总部管理知识产权工作,下设5个部门:专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部,并在各事业本部下设专利推进部,由事业本部中的资深人员担任部长,负责专利的策划与推进工作。⑶东芝公司的组织机构东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部,及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门,分别是:??策划部:负责推动全公司的中长期知识产权策略,管理知识产权行政事宜;??技术法务部:负责处理知识产权诉讼事宜;??软件保护部:负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜;??专利第一、二部:负责统筹管理技术契约工作;??专利申请部:集中管理国内外专利申请事宜;??设计商标部:负责设计和商标的申请、登记;??专利信息中心:负责管理专利信息,建立电子申请系统。各研究所和各事业部配置知识产权部,直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师,主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务,并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。⑷佳能公司的组织机构知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类,产品类设有4个部门:知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部;技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。⑸德国最大的化工企业之一拜耳公司它设有专利委员会和专利处,二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成,其职责是:??①分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利;??②去哪个国家申请;??③对已获权的专利进行管理;??④根据专利项目登记表,决定哪些项目的专利权需要维持,哪些可以放弃。专利处受公司总部直接领导,下设两个科,一个专利科,另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责:??①申请专利直至授权专利的管理;??②申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查,若发现相同技术,就设法买下他人的专利权;??③处理专利纠纷,一是协商解决;二是通过诉讼裁决。④业务上与各级法院有联系。许可合同和技术协调科共有8人组成,负责许可合同工作,包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有:??①接待技术许可询价,组织许可谈判、签订有关合同;??②技术合作,与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。各公司知识产权管理部门的职责大同小异,其基本职责可归类分为十项:??①专利情报管理工作;??②发明挖掘工作;??③申请专利工作;??④订立专利实施许可合同;??⑤管理专利权;??⑥处理专利纠纷;??⑦商标等其它知识产权的综合管理;??⑧发明奖励工作;??⑨专利教育工作;??⑩与专利事务所或律师进行联系;??值得注意的是,美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关,如:??①收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况;??②依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询;??③根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数;??④收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息,有针对性地进行知识产权方面的谈判。再有,日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门,专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心;三菱公司随着知识产权总部的发展,将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来,成为独立的公司。德国公司也不列外,将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前,如拜耳公司。以上陈述,从另一角度表明专利信息的重要性。其次,国外企业知识产权管理体制的比较??知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务,需要有足够的经费给予支持,企业的研究成果如若不能得到完善的保护,实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类:一类基本属于层累制集中管理体制,如IBM公司;一类是分散管理体制,如东芝公司;另一类是按行列管理的体制,如佳能公司。它们有共性更具特色。其共性:不论是集中管理、分散管理还是行列式管理,知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中,与技术部门、经营部门密切联系,将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理,成为总公司的智囊部门。⑴集中管理体制的特点是:全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作,最大限度地保护总公司的整体利益,在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅,主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司,专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责,如IBM公司。⑵分散管理体制的特点是:充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言,其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数,决定知识产权的预算。但取得专利权后,如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理,如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外,还设有海外知识产权体系,海外知识产权体系也分为两部分,一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所;一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会,负责制定当地企业知识产权管理规则,定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系,同时,对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。⑶行列式知识产权管理体制的特点是:按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利,这样,可以避免重复开发技术;配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜,包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会,或根据各项问题组成的作业部会议,了解技术、产品的相关情况,使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段,利用知识产权的法规,提高解决问题的效力。最后,还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制,它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改,视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果,保证了专利授权的成功率比较高;同时,减少了侵权和无效请求;专利的实施主要又是在本公司内部,处理专利纠纷的机率就相应降低。第三、国外企业知识产权的管理制度??知识产权管理制度涉及范围十分广泛,主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同,在制定企业管理制度上各有侧重,值得借鉴。1.知识产权的归属??在遵守国际公约、各国专利法的基础上,各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法,将知识产权归公司所有。⑴签订协议??IBM公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”;与各子公司签署:综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息,或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息,或因执行职务而产生的成果,应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有;对在日本的IBM分公司的员工,还要求填写发明转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用,其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司,总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权,并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用,商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。⑵社规规定??日本公司制定的社规将知识产权归公司所有,即便是离任后一年内的发明也应通告给公司,由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定,员工的职务发明和职务外发明,权利均归本公司所有,业务外发明也必须向公司报告,根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明,而在离职后一年内取得专利权,也应通知公司,由公司决定是否使用该专利。三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定,员工作出的职务发明,其专利权一律归公司所有,职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工,凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时,产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利,均应让渡给公司管辖。2.建立对发明人的激励机制??据世界知识产权组织近日公布,1999年全球100家申请专利最多的企业排名,其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策,鼓励发明创造,同时,与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果,产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度,如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色,使得发明创造成为一种社会风尚。⑴累积计分制??是IBM公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点,即对申请专利的发明人给予计分,发明专利为3点,刊载在技术公报的发明,计为1点。点数累计为12点,给予美金3,600元的发明业绩奖;发明人若是第一次申请专利就被采用,给予第一次申请奖,奖金1,500美元;第二次的发明给予发明申请奖500美元。⑵多种表彰??日本企业一般均设有第一次申请奖,发明申请奖,申请补偿奖,特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度,即重奖发明人。只要知识产权被使用,发明人就能得到奖金,即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止;富士通公司、东芝公司实行等级奖励制,最低奖金一件发明4000日元,最高奖金1年可达60~100万日元。富士通公司分为7个等级,东芝公司分为5个等级。3.知识产权的教育及培训??在日本,知识产权教育有两层含义,一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等,如日立公司、三菱公司;富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育,以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中,知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等;并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。总之,国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点:??第一、知识产权管理属于组织战略核心部分;??第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍;??第三、奖励机制的完善;??第四、情报工作的沟通顺畅;??最主要的是企业要掌握有效专利,才能求得长期效益。管理顾问Improvement全心回答每一位提问者。
1、确认自己属于合格投资者
只有合格投资者才可购买信托产品。资管新规规定,合格投资者是指具备相应风险识别能力和风险承担能力,投资于单只资产管理产品不低于一定金额且符合下列条件的自然人和法人或者其他组织:
具有2年以上投资经历,且满足以下条件之一:
(一)家庭金融净资产不低于300万元,家庭金融资产不低于500万元,
(二)近3年本人年均收入不低于40万元;
(三)最近1年末净资产不低于1000万元的法人单位;金融管理部门视为合格投资者的其他情形。或满足符合下列条件之一,能够识别、判断和承担信托计划相应风险的人:
主要要求有三:
(一)投资一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币的自然人、法人或者依法成立的其他组织;
(二)个人或家庭金融资产总计在其认购时超过100万元人民币,且能提供相关财产证明的自然人;
(三)个人收入在最近三年内每年收入超过20万元人民币或者夫妻双方合计收入在最近三年内每年收入超过30万元人民币,且能提供相关收入证明的自然人。
2、选定信托产品
在选择信托产品时,应当到信托公司官网核实产品是否真实存在,并关注该产品的起始时间;应当结合理财目标和资产状况,综合考虑产品的投资方向、预期收益水平和投资期限等,挑选适合自己的信托产品。
信托公司会对意向投资者进行合格投资者认定。符合条件的投资者才可购买信托计划。
3、签署合同
正常流程应该是投资人亲自确认,产品名称、资金用途、汇款账户、风险提示条款等内容。然后签约,再打款到合同中指定募集账号;但是,因为信托产品近几年的热销态势,现实中更多是信托公司确定募集账号后,投资人先行打款认购抢占预约份额,之后再签署信托合同(打款账号可以通过产品信息来源或信托公司客服热线确定),即实际操作中较多先打款后签合同的情况。
签署合同也会附带签署其他相关文件,如风险声明书和资金合法取得的承诺书还有信息调查表(个人/机构)。所以后续的需要提供以下资料:
(1)信托利益划拨账户的银行卡,也就是信托收益的划拨银行卡,是投资者用来获取本金和收益的银行卡,所以在信托合同最终分配结束前不得取消。如果出现丢失或者变更的情形,则需要去信托公司办理变更登记手续;
(2)有效身份证,对于个人就是有效身份证,如果是法人和其他组织,则还需要营业执照(开户许可证、代买的还需要有授权委托书和公司章程等)等一套文件。  
4、视频面签
战略定位比较国内商业银行多数是在2019年之后才正式成立投行部,投行业务尚处于起步和摸索阶段。尽管各家银行都对这一轻资本、综合贡献度较高的新兴业务较为重视,但对于未来究竟要将其发展到何种程度并没有十分清晰的目标和规划。从国际经验来看,不同银行对投行业务的定位也有很大差别,导致投行收入在集团经营收入中所占的比重相去甚远。对于一些银行而言,投行业务是其战略发展的重要支撑点,可以称得上是“三分天下有其一”,甚至占据了“半壁江山”;而另一些银行自始至终都将传统商业银行业务作为支柱业务,将投行业务视为有益补充,其发展也被局限于适度范围之内。高比重模式的代表:瑞信集团自1856年成立以来,瑞信集团已成为全球第五大财团,成为了一家经营个人金融、对公金融、退休金、保险等业务的综合金融服务提供商。近年来,瑞信不遗余力地推动“聚焦客户”市场,保持了较为谨慎的风险控制意识。业务经营模式比较目前,国内多数银行相对重视单个投行业务的发展和创新,产品和服务零散化、碎片化的现象较为突出。从国内外先进银行发展经验来看,以客户为中心,深入分析客户对象的个性化需求,或对投行业务进行适当分层,或重点打造品牌业务,或为客户量身定制一站式、一揽子的综合解决方案,不仅可为客户提供更有针对性的增值服务,同时还可借此整合银行的业务资源,全方位开拓增收渠道。
即政府要加快改革进程、居委会自治功能缺位,随着单位制的解体和社区制的萌芽而发展、参与渠道,肯定了居民参与取得的进展、政府职能和角色定位的影响。究其原因主要有历史传统因素,这些问题严重制约了居民参与社区治理的发展。其次,强化居民参与的外推力量、参与内容、以及社区法制环境的不健全等;另一方面要努力提升社会自组织能力,介绍了我国城市社区治理兴起与发展进程中的居民参与,因此在社区治理中居民参与的作用就显得尤为重要。治理理论强调主体的多元化,是我国城市基层权力重组的重要环节,居民参与在社区治理中的重要作用,促进居民参与的内源式发展。首先介绍了社区治理的基本理论问题,最终建立多元主体良性互动的治理模式。本文在深入分析当前国际国内对社区治理中居民参与研究现状的基础上,主张在公共管理过程中形成政府与社会的互动关系。针对以上不足和原因,在梳理我国城市社区治理的兴起与发展进程的基础上,加大对多元主体的培养力度,阐述了社区治理和居民参与的基本内涵,从我国的实际情况出发、居民对社区的依赖和利益相关度低,同时也指出了在参与主体,采用多种研究方法对我国城市社区治理中的居民参与问题进行研究,一方面要转变政府职能、参与意识和能力等方面存在一些不足,加强和完善我国城市社区治理中的居民参与、参与期望与参与现实的矛盾我国城市社区治理是在社会转型的大背景下展开的,提升居民的参与意识和参与能力。
在普通人的眼中,金融似乎就是银行、证券公司、信托机构、股票、债券、资产证券化??似乎只有大中企业才会与金融运作有所牵连。相比之下,小微企业通常更关注产品产销,只要销量持续增长,收入不断攀升,就会忽视其他方面特别是金融风险。然而,一旦企业面临金融风险出现的问题,就无法立即运用相应的手段化解危机,而蒙受重大损失,甚至濒临破产的危险。所以,在金融已经渗透到市场经济每个角落的现在,小微企业首先要重视金融风险,改变缺乏正确的风险管理意识的现状。小微企业面临的常见金融风险实际上,金融风险并不是由企业自身决策所决定的,而是企业外部的一种客观存在,具有普遍性。由于小微企业规模的限制,其中最常见的不确定性企业金融风险,是源自金融市场风险,其主要表现有:汇率、期货市场变动带来的原材料成本及市场价格变化,从而带来盈利能力的风险;资金供应变化带来的资金问题,从而导致持续经营能力风险等。在金融风险面前,并非所有的小微企业都会招致厄运,其结构性差异还是较为明显的。许多资信状况好、资产收益率高、经营机制灵活的小微企业往往能合理规避风险并不断发展壮大。以张江高科6.59,0.07,1.07%技园区为例,每年都有小微企业由于良好的管理发展并上市,但是每年经过大浪淘沙,也有很多小微企业因为经营不善造成资金链断裂而被淘汰关闭。可见,科学的企业管理才是防控应对风险的王道。金融风险的控制方法,一般分为控制法和财务法。1控制法是指在损失发生之前,实施各种控制工具,力求消除各种隐患,减少金融风险发生的因素,将损失的严重后果减少到最低程度的一种方法。2财务法是指在金融风险事件发生后己造成损失时,运用财务工具,对己发生的损失给予及时的补偿,以促使尽快恢复的一种方法。在金融风险已经席卷的情况下,小微企业受规模限制,企业缺少差异性和制衡机制,金融风险的控制采用财务法比较恰当。精细化财务管理有效防范金融风险小微企业如何通过财务管理的精细化科学化来防范金融风险?首先,要确立以金融风险防范为中心的财务管理目标,突出财务管理的中心地位。在国外,企业已将金融风险控制上升到企业战略高度,金融风险管理体系已逐步发展到企业全面风险管理层面,成为体现企业核心竞争力的重要方面。为此,小微企业的领导者要立足自身实际,大力推行先进的财务管理理念和方法,并选择恰当的财务管理方式促使企业管理迈上新台阶。例如,可用现代信息技术或专业软件实现对财务的科学管理;也可以借助外力,通过外聘专业财务管理团队的方式迅速提升管理水平。目前张江高科技园区已有专门为小微企业输出财务管理服务的公司,助其在较短时间内提高财务管理水平和抗风险能力。其次,要建立系统的财务管理制度和风险评估体系。小微企业中并没有独立的风险管理部门,为使企业金融风险的防范具有连续性和专业性,必须建立系统的企业金融风险评估体系、财务管理体系,包括:风险定量评估系统,实时预警机制,定期报告制度。如:对资产负债表、损益表、现金流量表上的项目进行分解,挖掘出经营活动各个环节暴露的风险,以及所能承受的风险种类和大小。在这个评估过程中,要考虑四个因素风险的数量和程度、企业自身管理风险的能力和条件、风险管理的外部环境条件及风险管理的成本。一旦发现金融风险,应立即发出预警信号,以便及时采取措施。再次,建立科学的决策应对机制并采取相应的金融风险管理手段。在目前金融风险的阴影下,经济不景气时期,小微企业的第一反应就是要削减成本。但是削减什么?应该在哪里投资来增加竞争力并为将来的发展作准备?可以通过多元化财务管理渠道,采取多管齐下的管控手段。一加强财务管理,多渠道降低成本,提高毛利率,以增强抗风险能力。以出口企业为例,缺乏核心技术和核心品牌导致的谈判能力低下和出口企业的低利润局面短期内很难得到改观。原材料成本的大幅上升,再加上人工成本的上升,人民币汇率升值使不少小微企业不堪重负。所以,可以通过合理降低库存、整合供应链集中购买、从企业固定成本寻找压缩空间、合理部署原材料的购入和投入周期等方式,来达到成本降低和原材料合理供应的目的。二建立以资金管理为中心的财务管理方法,努力拓宽筹资渠道,并注重自身资金积累、合理分配。目前不少小微业普遍陷入融资难、收账难、订单少的困境,尤其是出口企业的问题十分突出。虽然银行、财政等均对小微企业有着不同力度的支持,但是融资难的呼声仍然非常之高。有关数据显示,小微企业发展所需的资金,65%以上依靠自有资金或原始积累,20%左右通过金融机构借款,而通过企业上市或发行债券等方式融资的比例还不到1%。为此,小微企业要重点做好以下几方面工作:一是积极争取银行融资,不断改善企业资信状况,着力开展长期合作。二是积极探讨其它融资方式,如股市主板或创业板上市,谋求健康快速发展。也能借此推进财务管理水平的快速提高。三是寻求民间借贷。这种方式需要小微企业谨慎把握,一般作为短期应急之需,并要求企业财务管理有着非常高的管控水平。四是要把原始积累和留存收益作为企业所需资金的主要来源。严格防止将利润分配于非生产领域。五是要加强企业各个环节的资金管理,努力挖潜增效,减少非生产性支出,争取使每一分钱都能实现效益最大化。通过节流来积累资金,扩充资产,为企业长足发展奠定坚实基础。三增强财务管理投资分析和决策能力适度控制发展规模。由于目前国际和国内市场的变化,生存和发展的需要均促使小微企业展开投资活动。然而,小微企业规模有限,精力也有限,想在短期内迅速膨胀是不太现实的。在资金并不宽裕的情况下,应坚持量力而行,适度控制。要充分考虑主业的盈利情况和所投项目的回报能力,确保企业有足够的承受能力,不致因投资失误而把企业逼向绝境。按照规定程序科学合理地进行决策,是项目投资能否取得成功的关键。小微企业应当坚决摒弃以往靠拍脑门做决策的传统模式,注重建立科学的决策机制,决策之前要进行充分的论证分析,深入开展可行性分析,把风险降到最低,提高投资的成功率。在当前国内外经济环境十分艰难的情况下,小微企业必须采取非常措施,创新管理方式,不断加强并提高财务管理水平,激发企业活力。
十一世纪的中国旅行社企业经营策略“旅行社经营策略”跟旅行社自身规模大小以及旅行社的现状息息相关,“调整自己的经营策略”的前提应该要认清本旅行社的规模体系,只有正确认识和分析我国旅行社现状,探索一条适合我国旅行社经营体系调整得目标模式,才能有效地规范国内旅游市场,调整好自己的经营策略。我国旅行社业已形成一定得规模,但仍存在散、小、弱得特征:从我国旅行社业得类别结构来看,国内社占优势;从规模结构来看,小规模旅行社占绝对多数;从地理分布情况来看,我国旅行社在全国得分布基本合理;行业利润逐年下降,我国旅行社业正逐步成为一个低利润行业。在认清和面对这样的局势的基础上,我们应做出以下六方面的经营策略:一、树立全球化视角的战略观念在发展和成长的初期,管理者只需要做好内部服务和功能层面的管理,同时必须考虑超越现在和企业之外的问题。旅行社时常环境和制度环境的变化要求我们的管理者不能仅仅局限于做好来客的接待工作还要做好市场份额的广大工作,从更高层面上看,一个优秀的旅行社管理者必须把旅行社本身也当作“产品”来经营。国际化的战略眼光还要求我国的旅行社企业要关注中国公民的出境旅游市场的发展在政府的服务采购战略、对外开放市场政策的引导下,积极主动地开展高层次的跨国经营活动。二、树立品牌竞争的意识品牌竞争是旅行社在更高层面进行的竞争,也是中国旅行社走出价格竞争低谷的有效途径。诚然,品牌的重要作用和品牌资本的巨大魅力使得品牌策略不仅为生产企业广泛采用,而且引起服务企业的广泛关注。但是已有的研究成果表明,对于有形产品而言,产品品牌是最重要的,而对于无形的服务来说,公司品牌则是首要的。旅行社在良好的企业品牌之下,可以组织不同系列或不同类型的旅游活动,旅游者根据自己的需求、期望以及产品的价格、方便程度选择自己中意的旅行社。旅行社可通过以下途径不断提高品牌资本的价值:保持品牌内涵的相对稳定性;事实上,旅行社品牌增殖的渠道从另一方面对于旅行社企业内涵的管理提出了目标要求,提供了管理的思路。三、高度重视中国公民的国内旅游市场中国公民的国内旅游是中国旅游业的基础,也是中国旅行社与外资旅行社竞争的优势之所在。入世后,入境旅游的市场以及在旅行社从事入境旅游的业务骨干很可能相当一部分的流失,惟有国内旅游市场。也可以说国内旅游市场是中国旅行社在入世以后的市场竞争中带有战略意义的主战场。对此,包括国际旅游在内的旅游企业给予高度重视。四、重视人力资源,特别是高素质经理人的激励机制是建设这里面有三个层面的问题:第一个层面是企业家和战略投资者的层面,这主要是由投资机制甚至整个社会经济体制和文化背景所决定的。第二个层面的问题是职业经理人的层面,它要求无论的哪一种所有制的旅行社经理人员都完全进入人力资源的生产要素市场。第三个层面的人力资源问题是企业经营领域的专业技术人员队伍的建设与使用。让适合当代旅行社经营管理所需要的人才进来,这就需要旅行社设计不同于一般服务人员的新型激励机制。五、适应旅游者消费需求变迁,采取灵活多样的产品组合策略随着旅游者越来越成熟,自由、个性、多样的旅游安排在旅游消费函数中就显得越来也重要。针对旅游者消费模式的发展变化中国旅行社的企业定位、产品组合和技术创新都需要做相应的调整。首先,我国的旅行社应该明确定位为“旅游服务提供企业”。其次,我国的旅行社主营业务应该进行一系列的战略转移:从以国际市场为中心转变为以国内市场为中心;从主要提供常规包价旅游产品转变为根据旅游者需要提供制定化旅游产品;从着眼于休闲旅游市场为主转变为商务旅游与休闲旅游并重等等。第三,考虑吧到旅游市场结构的变化,我国的旅行社应该改变目前的经营模式。其应该根据按照一般服务企业的选址规律。根据市场规模的大小和所在区位选择店面,并根据市场范围进行网络化布局,扩大企业的经营规模。六、应用、推广和普及信息技术旅行社以信息技术为基础进行企业管理和市场营销活动的前提条件是国内信息技术应用水平的全面提高。信息技术未来在中国旅行社中的大体上可以分为三个阶段。在第一阶段,信息技术主要应用于企业内部管理,尤其是规模较大企业内部管理。在第二阶段,信息技术主要应用于旅行社外部网的建设。在第三阶段,信息技术应用主要表现为旅行社应用互联网和通信整合营销系统,加强市场信息搜集,促销、分销与客户关系管理工作等。这一阶段的应用成果对旅行社来说意义尤其重大。值得注意的是,信息技术的应用需要较高的启动成本和维护成本。中国旅行社应用信息技术的一个副产品可能是促进行业结构的调整。希望能对您有所帮助。