谁能跟我说说国外医用耗材的管理模式或国外医疗器...-问答

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谁能跟我说说国外医用耗材的管理模式或国外医疗器械的管理模式？在此拜谢了，回答好了还有追加

黄燕文 2019-11-05 21:46:00

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国外医疗免费，是因为有国家财政的支持，那些医疗器械和药品以及医护人员的工资都是由国家财政出的。解释如下：1、我国的医疗制度和国外是不一样的；2、国外的财政是通过收税来支持的；3、我国的财政同样也是通过税收来维持；4、但收取的比例是不同的，我国要远远低于国外；5、还有一个最关键的问题，我国的人口实在太多了，要实现全民免费医疗难度太大；6、在国外实现医疗免费都是一些人口不多的发达国家，如非洲等贫穷的国家，根本就不可以做到医疗免费。综上所述，实现医疗免费与一个国家的经济实力有莫大的关系。

赵驰北2019-11-05 22:03:26

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其他回答

如果有生产许可证的话就可以上产，如果你想在国外卖的话，你就要取得那边国家的上市资格吧。

赵马元2019-11-05 22:20:29
需要，都必须有医疗器械产品注册证，医疗器械质量检测报告。全文。

龙展航2019-11-05 22:06:36

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中国与国外管理模式之比较

中国管理模式:1、传统与现代首先，在我们讨论寻求现代化的中国管理模式之前，先对“传统”与“现代”作一简单的说明。传统”是指我们自己的文化、历史所形成的一些观念、想法、作法，它代表有两个层次的事情：第一，它有观念层次，即是意识形式、份值观念。譬如，中国人讲求家族式思考方式，它是以孝道为中心，以父母力中心．第二，它有行为的层次，是表现于外表的。现代”的观念比较模糊，我们对它常有多元化的了解。五四运动后，包括欧洲的现代、日本的现代、美国的现代等，对我们都产生很大的影响。现代”，它也可分为观念型态与行为模式两项。传统与现代两者不一定能配合，常互相冲突，冲突的形式有：一传统观念与传统行为的冲突。二传统观念与现代观念的冲突。三传统行为与现代观念的冲突。四传统行为与现代行为的冲突。五传统观念与现代行为的冲突。六现代观念与现代行为的冲突。这些冲突的型式，可依下式表示之：传统、现代——观念传统、现代——行为因为冲突是不可避免的，所以，传统与现代必须结合在一起；成为我们所需要的观念；而管理也要兼采传统与现代，形成一合乎情理能产生最好效果之观念与行为，使传统与行为相互影晌，这也就是要“传统的现代化；现代的传统化”。然而，结合的方式有多种。有些好的结合是好的模式，能产生好的效果；有些不好的结合，浪费时间，没有好效果。现将结合分为二种：一理性的结合：譬如用餐，如将西餐代表现代；中餐代表传统。有人将中餐简化，讲求卫生、少吃，不求油腻，这是参考西餐特点，用来改迸中餐，应属理性的结合，二非理性的结合：如吃过中餐后又吃西餐，或吃过西餐后又吃中餐，或两者同时吃，这都可能造成消化不良，不是合理的生活型式，不能产生真正的快乐，是属于非理性的结合。2、管理中国化今天我们谈管理，要把传统与现代结合在一起，提出一适合中国现代化的管理模式，这个模式不只是要维持现状，更要开创新世界，解决问题以达到目标。管理是一种艺术、技术、思考方式，但不能将管理局限于一隅。有人谈管理科学，往往将其限制于技术的观点。但是，管理并非只是技术问题，尚有心理、价值、观念、文化等问题。很多人也将西方的管理观念用于中国，，可是不能成功，因为，中国有一“忠”的观念，它是以人为中心，不以制度力中心。因此，很难将一套新的技术引用到现存的文化中。所以，今天的管理，不能不涉及到文化、哲学的因素等传统的观念，管理中国化即在中国之文化、思想、历史背景当中，去寻找对中国人有效、适合中国人的管理方法，透过中国哲学的成份，作为借鉴，发挥应用，摒弃中国传统中的陋刁、偏见依据有人作过的问卷调查：美国式、日本式与中国式的管理观念都有差异性，无论在管理计划、管理决策等方面都有不同之点。而现在谈管理中国化不是抄袭日本、欧美，而是要提高层次，认清问题，替自己找出一条出路来。3、管理观念的现代化与特殊化管理是对一件事情作一有次序的处理，必须是既管又理，不能只管不理；“理”有它静的观念，就是要有次序，有一格局，建立起井然有序与特殊的次序来；它尚有动的观念，就是在求“理”的过程中须讲求沟通、流通、贯通、变通，这可称之为“气”，管而不理，理而不通，都不可称为管理。困此，管理要能做到：一有格局，不能“乱”，这样才可以生存下去；二有次序，充满生气的次序，对沟通、流通、贯通、变通，这些因素要能维持；三要既管又理，有“生”的原理，这就是成功的管理之道。管理在于管而理之，以求生生不息之道，这种观念是一般性的，也就是“经”的原理。身为管理者握有实权，应创造次序，进而维持次序，以达生财有道。也要考虑特殊性的因素，这也就是“权”的问题。也即在“经”的原则之下，如何针对各种情况，采用不同的特殊政策、制度、方式，以不变应万变。因此，经”与“权”的配合应用，即是一般性与特殊性的应用。但是，我们很多人的做法常有“权”无“经”这是短视的观念，只是临时性的考虑，没有长远的计划，不能有计划地思考，往往只是玩票、投机、凑热闹的心态，事事将就将就，当然不能提高管理水平，也不能为企业带来生机。因此，管理是要在此原则下，适应环境，要达到有“权”亦有“经”。通才就是对事物有一般性了解；专才则对事物有特殊性的了解。现代社会讲求专业化，每一样事情要有专业基础，才能发挥最高效果，而专业以知识为导向，专业之上的主脑，即组织上的主管要有全盘性的了解。这就是要有通才，才能使专业之间沟通、流通、贯通、变通，使其能发挥好的效果。国外:主要对知识产权方面的管理模式??1.组织机构??国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。如IBM公司、三菱公司和富士公司均属于集权管理的组织机构。⑴IBM公司的集权管理组织机构IBM公司设有知识产权管理总部，其职责是负责处理所有与IBM公司业务有关的知识产权事务，如专利、商标、著作权、半导体芯片、布图设计保护、商业秘密、字型及其它有关知识产权的事务；知识产权管理总部内设两大部：法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务；专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域，每一个领域由一名专利律师担任专利经理。由于IBM公司是一个跨国集团公司，知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所，在欧洲、中东、非洲地区、亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家，一是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理；一是由邻近国家的知识产权管理部门负责，如亚太地区未设知识产权管理部门的国家，由日本的知识产权管理部门统筹管理；??IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格，除向总部做业务报告外，世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策，并接受总部极强的功能性管理。⑵三菱公司与富士通公司的组织机构三菱公司设有知识产权总部，下设专利部、涉外知识产权部和策划处三个部门。专利部与研究发展部门关系密切，负责协助研究人员和技术人员取得知识产权，保护公司权利、防止本公司侵害他人权利，并设立驻外人员，负责驻在地的专利申请与诉讼事宜；??策划处负责制定公司内部与知识产权相关规定、监督知识产权的管理实施，以及分公司关于企业间知识产权的支援等事宜；??涉外部负责公司知识产权的运用、对外交涉、诉讼与侵害协调的工作。富士通公司由专利总部管理知识产权工作，下设5个部门：专利管理部、专利业务部、专利第一部、专利第二部和技术调查部，并在各事业本部下设专利推进部，由事业本部中的资深人员担任部长，负责专利的策划与推进工作。⑶东芝公司的组织机构东芝公司知识产权管理部门是由知识产权本部和四个研究所、11个事业本部，及在各研究所和各事业部下属分别设置专利部、科、组共同构成。本部内设7个部门，分别是：??策划部：负责推动全公司的中长期知识产权策略，管理知识产权行政事宜；??技术法务部：负责处理知识产权诉讼事宜；??软件保护部：负责软件著作权的登记、运用、补偿事宜；??专利第一、二部：负责统筹管理技术契约工作；??专利申请部：集中管理国内外专利申请事宜；??设计商标部：负责设计和商标的申请、登记；??专利信息中心：负责管理专利信息，建立电子申请系统。各研究所和各事业部配置知识产权部，直接隶属于负责技术工作的副所长或总工程师，主要担负该研究所、事业本部的知识产权行政事务，并负责从产品研究开发初期的专利发掘、专利调查、制作专利关系图到国内外专利的申请等所有业务。⑷佳能公司的组织机构知识产权法务部按行列管理――分为产品类及技术类，产品类设有4个部门：知识产权法务策划部、知识产权法务管理部、专利业务部、专利信息部；技术类设7个专利部门是以技术分类管理专利。⑸德国最大的化工企业之一拜耳公司它设有专利委员会和专利处，二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、科研、技术应用和专利处联合组成，其职责是：??①分析判断哪些发明项目可以向国外申请专利；??②去哪个国家申请；??③对已获权的专利进行管理；??④根据专利项目登记表，决定哪些项目的专利权需要维持，哪些可以放弃。专利处受公司总部直接领导，下设两个科，一个专利科，另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责：??①申请专利直至授权专利的管理；??②申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查，若发现相同技术，就设法买下他人的专利权；??③处理专利纠纷，一是协商解决；二是通过诉讼裁决。④业务上与各级法院有联系。许可合同和技术协调科共有8人组成，负责许可合同工作，包括专利许可、技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有：??①接待技术许可询价，组织许可谈判、签订有关合同；??②技术合作，与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。各公司知识产权管理部门的职责大同小异，其基本职责可归类分为十项：??①专利情报管理工作；??②发明挖掘工作；??③申请专利工作；??④订立专利实施许可合同；??⑤管理专利权；??⑥处理专利纠纷；??⑦商标等其它知识产权的综合管理；??⑧发明奖励工作；??⑨专利教育工作；??⑩与专利事务所或律师进行联系；??值得注意的是，美国、日本、德国企业均十分重视专利信息工作。如IBM公司定期发表的技术公报、其专利经理的主要职责四项中有三项与情报有关，如：??①收集掌握下属各公司有关的专利情报、技术情报以及各专业部门的活动情况；??②依据情报决定是否申请专利、建议申请国的范围、提供有关业务咨询；??③根据总部每年预计的专利申请计划调整申请的件数；??④收集IBM及其它公司有关专利情报、技术动态信息，有针对性地进行知识产权方面的谈判。再有，日立公司的知识产权本部把专利情报管理工作列位首要任务。佳能公司负责知识产权管理工作的11个部门，专利信息部是其中之一。东芝公司知识产权本部中设有专利信息中心；三菱公司随着知识产权总部的发展，将原属于专利部管辖的专利情报中心从专利部中分离出来，成为独立的公司。德国公司也不列外，将专利信息的调查工作做在申请专利前和产品投放市场前，如拜耳公司。以上陈述，从另一角度表明专利信息的重要性。其次，国外企业知识产权管理体制的比较??知识产权作为公司的经营资源。专利部要有效地开展各项业务，需要有足够的经费给予支持，企业的研究成果如若不能得到完善的保护，实际上是浪费研究投资和开发经费。这一思想是IBM公司、日立公司、佳能公司的共识。国外企业知识产权管理体制大致分为三类：一类基本属于层累制集中管理体制，如IBM公司；一类是分散管理体制，如东芝公司；另一类是按行列管理的体制，如佳能公司。它们有共性更具特色。其共性：不论是集中管理、分散管理还是行列式管理，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。⑴集中管理体制的特点是：全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作，最大限度地保护总公司的整体利益，在开发、制造、买卖产品的活动中能够工作顺畅，主要体现在知识产权的移转、授权、再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司，专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责，如IBM公司。⑵分散管理体制的特点是：充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言，其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数，决定知识产权的预算。但取得专利权后，如何运用知识产权、处理纠纷、对外谈判、提出异议等事务是由知识产权本部统一管理，如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外，还设有海外知识产权体系，海外知识产权体系也分为两部分，一部分在华盛顿、西海岸设立专利事务所；一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会，负责制定当地企业知识产权管理规则，定期讨论知识产权问题。知识产权本部则通过各委员会、研究会协调各事业部之间的联系，同时，对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。⑶行列式知识产权管理体制的特点是：按照技术类别、产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利，这样，可以避免重复开发技术；配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜，包括权利的运用、谈判、争讼等。法务部通过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会，或根据各项问题组成的作业部会议，了解技术、产品的相关情况，使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段，利用知识产权的法规，提高解决问题的效力。最后，还应关注德国拜耳公司的知识产权管理体制，它的特点是专利处将本公司发明人提交的专利申请文件进行修改，视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。其结果，保证了专利授权的成功率比较高；同时，减少了侵权和无效请求；专利的实施主要又是在本公司内部，处理专利纠纷的机率就相应降低。第三、国外企业知识产权的管理制度??知识产权管理制度涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同，在制定企业管理制度上各有侧重，值得借鉴。1．知识产权的归属??在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用签约或制定社规的办法，将知识产权归公司所有。⑴签订协议??IBM公司与员工签署“有关信息、发明及著作物的同意书”；与各子公司签署：综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息，或从前员工完成的发明、著作等创作物中采撷的信息，或因执行职务而产生的成果，应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有；对在日本的IBM分公司的员工，还要求填写发明转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用，其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司，总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权，并通过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用，商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。⑵社规规定??日本公司制定的社规将知识产权归公司所有，即便是离任后一年内的发明也应通告给公司，由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定，员工的职务发明和职务外发明，权利均归本公司所有，业务外发明也必须向公司报告，根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务发明，而在离职后一年内取得专利权，也应通知公司，由公司决定是否使用该专利。三菱公司与富士通公司均要求员工将发明转让给公司。具体社规如三菱公司规定，员工作出的职务发明，其专利权一律归公司所有，职务外发明和业务外发明根据公司需要与员工协调让渡。富士通公司则要求员工，凡是从事与公司业务有关的发明或者研究计划时，产生的发明、与研究有关的专利或实用新型等权利，均应让渡给公司管辖。2．建立对发明人的激励机制??据世界知识产权组织近日公布，1999年全球100家申请专利最多的企业排名，其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策，鼓励发明创造，同时，与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度，如IBM公司、日立公司的激励政策各具特色，使得发明创造成为一种社会风尚。⑴累积计分制??是IBM公司为激励发明人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点，即对申请专利的发明人给予计分，发明专利为3点，刊载在技术公报的发明，计为1点。点数累计为12点，给予美金3，600元的发明业绩奖；发明人若是第一次申请专利就被采用，给予第一次申请奖，奖金1，500美元；第二次的发明给予发明申请奖500美元。⑵多种表彰??日本企业一般均设有第一次申请奖，发明申请奖，申请补偿奖，特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度，即重奖发明人。只要知识产权被使用，发明人就能得到奖金，即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、日立公司实行奖励直到权项的终止；富士通公司、东芝公司实行等级奖励制，最低奖金一件发明4000日元，最高奖金1年可达60～100万日元。富士通公司分为7个等级，东芝公司分为5个等级。3.知识产权的教育及培训??在日本，知识产权教育有两层含义，一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、专利说明书写作知识等，如日立公司、三菱公司；富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育，以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中，知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、著作权、技术契约、案例研究、专利情报、专利的写作及专利管理等；并创造条件让员工通过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。总之，国外现代企业中知识产权管理工作的共有特点：??第一、知识产权管理属于组织战略核心部分；??第二、组建一支人数可观的知识产权管理队伍；??第三、奖励机制的完善；??第四、情报工作的沟通顺畅；??最主要的是企业要掌握有效专利，才能求得长期效益。管理顾问Improvement全心回答每一位提问者。

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国外社区管理的典型模式有哪些

即政府要加快改革进程、居委会自治功能缺位，随着单位制的解体和社区制的萌芽而发展、参与渠道，肯定了居民参与取得的进展、政府职能和角色定位的影响。究其原因主要有历史传统因素，这些问题严重制约了居民参与社区治理的发展。其次，强化居民参与的外推力量、参与内容、以及社区法制环境的不健全等；另一方面要努力提升社会自组织能力，介绍了我国城市社区治理兴起与发展进程中的居民参与，因此在社区治理中居民参与的作用就显得尤为重要。治理理论强调主体的多元化，是我国城市基层权力重组的重要环节，居民参与在社区治理中的重要作用，促进居民参与的内源式发展。首先介绍了社区治理的基本理论问题，最终建立多元主体良性互动的治理模式。本文在深入分析当前国际国内对社区治理中居民参与研究现状的基础上，主张在公共管理过程中形成政府与社会的互动关系。针对以上不足和原因，在梳理我国城市社区治理的兴起与发展进程的基础上，加大对多元主体的培养力度，阐述了社区治理和居民参与的基本内涵，从我国的实际情况出发、居民对社区的依赖和利益相关度低，同时也指出了在参与主体，采用多种研究方法对我国城市社区治理中的居民参与问题进行研究，一方面要转变政府职能、参与意识和能力等方面存在一些不足，加强和完善我国城市社区治理中的居民参与、参与期望与参与现实的矛盾我国城市社区治理是在社会转型的大背景下展开的，提升居民的参与意识和参与能力。

家族式管理模式有什么好处？

劣势方面1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。2、不利于优秀人才进入企业核心阶层丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。5、决策的风险较高决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

怎样将家族式企业管理模式改变成股份式管理模式

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。　　一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3．家族企业群模式在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。4.维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

说说家族信托的缺点有哪些？

家族信托的缺点：
第一，信托财产异地管理障碍。
信托财产转移给境外信托机构后，境外信托机构对信托财产的管理和境内的思路和策略完全不一样，负担的责任也不一样。
第二，信托财产的出境障碍。
财产比如房产、股票、基金以及存在银行里的存款如何转移到国外?很多人用非正规的方法，做了出境安排，但这是经不起审查的，特别是在CRS之后，所有的财务信息尤其是金融信息都会被共享，都要申报。除此之外，出境之后都是在别人的管理之下，一旦转移出境在管理上有很大的困难。因为国外的信托和国内的是不太一样的。国内信托公司更多是投行的性质，国外的信托公司，尤其是离岸地的信托公司，绝大部分都是非常被动和消极的。
第三，信托利益入境障碍。
信托财产出境时千辛万苦，而信托利益回来时是万苦千辛。一是需要面临很复杂的完税过程，二是要说明合法来源。
第四，境外设立信托还有很多法律适用的管理、管辖等各类问题。
第五，语言和距离。
有的人在全球各个国家有几十套房产和基金，一旦去世之后子女想办理继承手续，很可能要花费数年，才能把财产继承完。

求国外旅游企业经营管理模式的研究现状

十一世纪的中国旅行社企业经营策略“旅行社经营策略”跟旅行社自身规模大小以及旅行社的现状息息相关，“调整自己的经营策略”的前提应该要认清本旅行社的规模体系，只有正确认识和分析我国旅行社现状，探索一条适合我国旅行社经营体系调整得目标模式，才能有效地规范国内旅游市场，调整好自己的经营策略。我国旅行社业已形成一定得规模，但仍存在散、小、弱得特征：从我国旅行社业得类别结构来看，国内社占优势；从规模结构来看，小规模旅行社占绝对多数；从地理分布情况来看，我国旅行社在全国得分布基本合理；行业利润逐年下降，我国旅行社业正逐步成为一个低利润行业。在认清和面对这样的局势的基础上，我们应做出以下六方面的经营策略：一、树立全球化视角的战略观念在发展和成长的初期，管理者只需要做好内部服务和功能层面的管理,同时必须考虑超越现在和企业之外的问题。旅行社时常环境和制度环境的变化要求我们的管理者不能仅仅局限于做好来客的接待工作还要做好市场份额的广大工作，从更高层面上看，一个优秀的旅行社管理者必须把旅行社本身也当作“产品”来经营。国际化的战略眼光还要求我国的旅行社企业要关注中国公民的出境旅游市场的发展在政府的服务采购战略、对外开放市场政策的引导下，积极主动地开展高层次的跨国经营活动。二、树立品牌竞争的意识品牌竞争是旅行社在更高层面进行的竞争，也是中国旅行社走出价格竞争低谷的有效途径。诚然，品牌的重要作用和品牌资本的巨大魅力使得品牌策略不仅为生产企业广泛采用，而且引起服务企业的广泛关注。但是已有的研究成果表明，对于有形产品而言，产品品牌是最重要的，而对于无形的服务来说，公司品牌则是首要的。旅行社在良好的企业品牌之下，可以组织不同系列或不同类型的旅游活动，旅游者根据自己的需求、期望以及产品的价格、方便程度选择自己中意的旅行社。旅行社可通过以下途径不断提高品牌资本的价值：保持品牌内涵的相对稳定性；事实上，旅行社品牌增殖的渠道从另一方面对于旅行社企业内涵的管理提出了目标要求，提供了管理的思路。三、高度重视中国公民的国内旅游市场中国公民的国内旅游是中国旅游业的基础，也是中国旅行社与外资旅行社竞争的优势之所在。入世后，入境旅游的市场以及在旅行社从事入境旅游的业务骨干很可能相当一部分的流失，惟有国内旅游市场。也可以说国内旅游市场是中国旅行社在入世以后的市场竞争中带有战略意义的主战场。对此，包括国际旅游在内的旅游企业给予高度重视。四、重视人力资源，特别是高素质经理人的激励机制是建设这里面有三个层面的问题：第一个层面是企业家和战略投资者的层面，这主要是由投资机制甚至整个社会经济体制和文化背景所决定的。第二个层面的问题是职业经理人的层面，它要求无论的哪一种所有制的旅行社经理人员都完全进入人力资源的生产要素市场。第三个层面的人力资源问题是企业经营领域的专业技术人员队伍的建设与使用。让适合当代旅行社经营管理所需要的人才进来，这就需要旅行社设计不同于一般服务人员的新型激励机制。五、适应旅游者消费需求变迁，采取灵活多样的产品组合策略随着旅游者越来越成熟，自由、个性、多样的旅游安排在旅游消费函数中就显得越来也重要。针对旅游者消费模式的发展变化中国旅行社的企业定位、产品组合和技术创新都需要做相应的调整。首先，我国的旅行社应该明确定位为“旅游服务提供企业”。其次，我国的旅行社主营业务应该进行一系列的战略转移：从以国际市场为中心转变为以国内市场为中心；从主要提供常规包价旅游产品转变为根据旅游者需要提供制定化旅游产品；从着眼于休闲旅游市场为主转变为商务旅游与休闲旅游并重等等。第三，考虑吧到旅游市场结构的变化，我国的旅行社应该改变目前的经营模式。其应该根据按照一般服务企业的选址规律。根据市场规模的大小和所在区位选择店面，并根据市场范围进行网络化布局，扩大企业的经营规模。六、应用、推广和普及信息技术旅行社以信息技术为基础进行企业管理和市场营销活动的前提条件是国内信息技术应用水平的全面提高。信息技术未来在中国旅行社中的大体上可以分为三个阶段。在第一阶段，信息技术主要应用于企业内部管理，尤其是规模较大企业内部管理。在第二阶段，信息技术主要应用于旅行社外部网的建设。在第三阶段，信息技术应用主要表现为旅行社应用互联网和通信整合营销系统，加强市场信息搜集，促销、分销与客户关系管理工作等。这一阶段的应用成果对旅行社来说意义尤其重大。值得注意的是，信息技术的应用需要较高的启动成本和维护成本。中国旅行社应用信息技术的一个副产品可能是促进行业结构的调整。希望能对您有所帮助。

国外社区管理的典型模式有哪些电大简答题答案

日本。公共征信机构以德国、法国为代表,美国是典型的私营征信机构模式,日本是典型的混合型征信机构模式。

国外手机渠道运营模式，如何管理控制

所谓的从生产商到消费者手里，中间经什么步骤，指的就是手机的销售渠道，而模式就是指手机渠道的模式。现在中国手机市场上渠道模式大致上可分为5类：1、代理模式手机厂商将手机卖给代理商，代理商通过下级代理商业的销售终端销售，或者，通过直接控制销售终端销售。代理制曾经是主导渠道模式。2、自建模式手机厂商自己建立销售终端，只销售自己的产品。这是国内手机厂商的专利。3、直供模式手机厂商将产品卖给连锁型销售企业如国美和苏宁，这些企业直接通过销售终端进行销售，属于渠道扁平化的主流形式之一。4、FD模式FD模式在业内被称为“省级直控分销商”，更有利于手机厂商把销售的触角延伸到二三四线市场，目前手机业界对FD模式倍加推崇，诺基亚率先在中国市场尝试FD模式，取得了巨大的成功。这种模式严格地说不是销售模式，更像一个网络状物流模式和严格限制下的代理模式的综合体。5、运营商定制模式随着手机娱乐化和智能化趋势的顺序发展，除了简单的话费捆绑外，运营商会在手机应用提出越来越多的具体要求，国内几大电信运营商凭借强大的实力，直接与各手机生产商对话，大批量的按照自己的需求采购。通过手机的定制，移动运营商将自己的影响力进一步渗透到手机销售的领域。运营商的介入对传统的手机销售渠道带来了巨大的冲击，也日渐成为促使手机销售渠道走向全面变革时期的另一股重要力量。消费者可以通过以上各种途径购买手机。

仔细讲讲央企信托-潍坊水务集合信托怎么样？

项目亮点
1、2019年公共预算收入570亿，可支配财政收入超1500亿；
2、纯AA+市级平台直接融资；
3、2019年GDP5788亿，全国百强地级市第38位；
4、城投债属于标准化金融资产，历史兑付率100%，安全性高于非标债权；
5、央企信托主动管理首支标准化公司债产品；
6、市场唯一12个月期限城投债，收益6.6%。

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