党员存在家族式党员，谢恩报答式样处理...-问答

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党员存在家族式党员，谢恩报答式样处理

樊庆贺 2019-11-05 21:52:00

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谁都有权利入党信仰共产主义，谁都有择业的权利。不能因为老子是党员干部，少爷就不可以当党员干部。关键是当党员干部的动机和入围的方式值得人们质疑。人们呼唤红色家庭或者家族，因为他们以服务于人民为宗旨。唯一的办法是纪委和群众监督结合，纯洁党员干部队伍。至于入围，公考是一种好方式，需要有完善考核机制。对于未经公考入围的。

黄皋芳2019-11-05 22:07:01

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如何跳出家族式企业管理模式？

家族制企业如何及时有效地向现代企业提升，是个事关家族制企业生死存亡的重大问题。探讨一下家族制企业如何向现代企业转型与提升的问题，希望能为促进家族制企业的不断繁荣，提供一点参考。人无远虑，必有近忧”。作为家庭制企业的“掌门人”，必须以远大的眼光和超前的思维去推动企业的发展。提升家族制企业，使之与现代企业管理相结合，是保持家族制企业长盛不衰之道。1、重视家族制企业的提升经过30余年的高速发展，家族制企业已经完成了以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在社会主义市场经济逐步完善，中国经济越来越多地融入全球经济之际，所有家族制企业都面临着产业选择，资本结构，管理模式的转型提升。家族制企业如何有机地同现代化管理结合，是实现这一转型提升，再造家族制企业辉煌的最根本的问题，事关家族制企业的未来发展前景，也对中国经济发展有着重要影响。一些优秀的家族制企业，意识到这一转型提升极端重要性，并积极推进转型提升的进程。杭州金泰公司近几年来致力于产业结构，资本结构，治理结构和管理模式的转型提升，成功实现了家族制企业机制优势与现代企业制度规范化和高技术产业发展要求的有机结合，由传统家族企业迅速发展成为技术先进，制度完善，资本开放的现代企业和中国最大的传动带制造基地。2、重视股权结构从封闭走向开放资本社会化是当今世界经济发展的潮流，企业要想实现跨越式发展，企业股权结构要从封闭走向开放。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变，让企业经营管理人员、技术骨干等参于公司的经营管理，或吸收外部资本投入，企业间的合资合作、合并、兼并，以及股票上市等形式吸纳社会资本来加速企业的发展。家族制企业要做大做强，单靠自我积累的资本集聚方式是缓慢和困难的，必须利用社会资本实现资本的迅速集中，进入资本市场融资可以帮助家族制企业实现跨越式发展，还可以促进强化家族企业按现代企业制度进行多层面的提升。家族制企业由于历史原因，在所有制结构上存在的先天不足，成为上市融资的障碍。要有自我否定和自我超越的勇气，按照现代企业的要求，来战胜困难，消除障碍。我们金泰公司的资本运作，采取从“封闭走向开放，从开放走向社会”两步走的战略。第一步在保持家族制企业以自然人为基础的产权明晰优势的基础上，吸纳融资；第二步，在完善家族制体系的基础上，有机地向现代化企业管理模式转变，按照现代化企业的要求，稳步完成企业体制、所有制结构、股权结构、治理结构的完善，推进现代企业制度建设，促进法人治理结构完善和优化，跨入现代企业制度轨道。3、重视管理模式从家族制向现代化企业管理提升企业管理是企业发展永恒的主题和基础，要实现企业跨越式可持续发展，必须在完善家族制管理体系的基础上，逐步建立现代化企业管理模式。要积极推进企业管理创新，摒弃家族管理模式，逐步探索现代企业管理模式。资本的社会化要有明晰的产权关系为基础，也对企业的制度提出更高的要求，必须以现代企业制度规范企业管理，实现家族企业向现代企业制度的转变。向现代企业制度的转变实践中，必须因地制宜地完善家族制管理体系，从实际出发，充分地考虑家族化管理模式在创业初期发挥巨大优势的特点。要机制灵活，要适应市场，要适应未来公司发展的需要，从而团结一致，充分调动家族成员的积极性，从“人治”走向“法治”。我们金泰公司，结合企业的实际情况，逐步完善了法人治理结构，提升了企业管理模式，改变了过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现了所有权与经营权的分离，实现了从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变，基本实现了由家族式管理向专业化管理转变，促进了企业的蓬勃发展。结论家族制企业发展壮大到一定规模，要继续做大做强，向现代企业提升是一条必经之路。因为，家族制企业发展到了一定阶段，其优势基本耗尽，其劣势不断显现，企业机制的承载力到了尽头。有眼光有胆略的家族企业主，就会挑战自我，超越自我，瞄准现代企业发展规律，来改造和提升家族制企业。按着现代企业制度的要求，有步骤的实现家族制企业的转型提升。大胆学习和吸收新的管理理念和管理方式，引进或借鉴国内外先进的企业管理模式，使家族制管理模式同现代化企业管理模式有机结合。这样的家族制企业，具备了现代企业的元素，就是一次重生，一次飞跃。在竞争激烈的市场面前，这样的家族制企业才可能立于不败之地。

家族式管理模式有什么好处？

劣势方面1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。2、不利于优秀人才进入企业核心阶层丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。5、决策的风险较高决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

家族式企业应该怎样管理？

这个问题得多正反两方面来回答。家族式管理的企业，与封建帝国管理一个国家很相似，有的短命，如历史长河中短命的王朝，有的生命力恒久，如周朝、唐朝、清朝等，均在一定的历史时期缔造了盛世辉煌。总结这些帝国的兴衰与更迭，其中的道理是家族式管理企业的一个很好的借鉴。家族式管理的企业到底能走多远，有诸多综合的影响因素，但以下关键的因素不容忽视：1、家族企业的领军人物的政治远见、领导能力、决策能力、创新能力、应变能力、协调能力、心胸气度、用人能力、沟通能力、视野的开阔程度等综合素质。2、重要管理岗位家族成员的自身综合素质、固结程度、奉献心理、执行能力，能否抱成一团、凝成一股，舍小家为大家，全力以赴。3、授权的合理性，是否能够适宜授权给那些家族以外的管理人员充分的权力和利益，很多家族企业死在无能的自己人手里。4、企业制度、文化对家族成员的引导力和约束力，能否与其他职员一律平等。5、整体家族成员的学习能力、借鉴能力和引用引进能力等等。当然，还有许多可预见的和不可预见影响因素和细节，制约和推动着家族企业的发展和方向。其中最关键的是人的管理，也就是家庭企业最高统帅及授什么样的权给什么样的人，大到家族企业的最高管理者，小到一名最普通的职员……记得采纳啊。

怎样将家族式企业管理模式改变成股份式管理模式

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。　　一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3．家族企业群模式在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。4.维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

家族式企业的坏处？？？？？？？

家族式管理模式的优缺点无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。特别推荐:牛津管理评论企业案例大全一企业运营管理文本大全免费下载求职跳槽中的面试技巧与简历大全职场人加薪技巧集锦企业绩效管理与考核文本大全牛津管理评论职场故事集然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。特别推荐:牛津管理评论企业案例大全一企业运营管理文本大全免费下载求职跳槽中的面试技巧与简历大全职场人加薪技巧集锦企业绩效管理与考核文本大全牛津管理评论职场故事集。

谁能给我自己讲讲慈善信托的概念是什么？

慈善信托最早起源于13世纪英国的慈善用益制度。1601年，英国颁布《慈善用益法》，奠定了现代慈善信托的雏形。英国《2000年受托人法》第39条规定，慈善信托是未来慈善目的而持有财产的信托。从国外立法实践来看慈善信托往往是作为慈善法律制度架构中的一项重要制度安排而被纳入慈善法典或相应的成文法中予以规定。我国慈善法也将慈善信托纳入进来，并对慈善信托作了完整明确的定义。
第一，慈善信托的设立必须基于慈善目的。这是最基本的特征。即要符合慈善法第三条规定的慈善活动。与信托法第60条的规定是基本一致的。
第二，慈善信托的受益人是非特定的。这是区别于其他信托的一个重要特征。通常，民事或营业信托在设立时必须确定具体受益人，信托文件仅载明受益人的资格条件，由受托人根据所确定的条件选择确定，而不是委托人在信托文件中具体指定。
第三，与其他信托相比，慈善信托的设立要求更为严格。
第四，信托财产与委托人、受托人的固有财产相互独立。信托有效设立后，信托财产即从委托人的其他自有财产中分离出来，成为一项独立运作的财产，仅服务于信托目的。对委托人来说，丧失了对信托财产的所有权。对受托人来说，可以对信托财产进行占有、处分，但是不享有收益。对受益人来说，则取得了信托收益的请求权。若委托人或受托机构解散、被撤销或破产，信托财产不属于其清算或破产的财产，这样就能保证受益人不因委托人、受托人破产或发生债务而失去其享有对该信托财产的权利。
综上所述，慈善信托既不同于慈善捐赠、慈善财产使用等一般的慈善行为，也不同于具有完整组织结构的慈善组织。相较而言，慈善信托具有其他慈善组织形式难以比拟的制度优势。首先，慈善信托无需申请法人登记，也不需要专门的办公场所和独立的运作团队，运营成本低。其次，慈善信托财产独立性强，具有专业化的财产保值增值方式，更能实现委托人的意愿。

有谁了解央企信托-添盈1号这个产品吗？说说看

项目亮点：
中粮信托有限责任公司为央企背景。截止2018年底，中粮信托总资产54.96亿元，净资产43.90亿，管理信托资产规模1446.70亿元，迄今为止信托产品如期兑付率100%。

香港离岸公司账户怎么开？国内还能开吗？

很多人认为离岸账户和本地账户都是一样的，只是一个是国内开设的，一个是香港开设的。这个观点是不全面的。其实，离岸账户：是指非香港本地银行开设的账户。本地账户：是指香港本地银行开设的账户。离岸账户和本地账户的区别：本地账户有银行卡，可以在国内取现金离岸账户只是一个账号，不能在国内取现金，只能网上转账结汇。相对来说，本地账户是比较有优惠的。注册了香港公司，开了公司账户后，账户上收到的美金要怎样才能取出来？以香港公司名义开的账户，无论是香港本地账户还是离岸账户，都可以通过网银操作，将美金转到国内个人账户或是国内公司账户再进行结汇就可以了，对公对私转账都没有问题的。香港离岸公司账户转张到国内个人账户要特别注意以下：
1.现在转到国内个人账户很多银行需要提供劳务或者佣金合同。
2.转账金额不能太大，一般建议1万美金以下，不然需要外管局申报。
3.一般性建议用中行或招行，比较容易入账。
4.转账时间问题，一般为2个工作日。
5.劳务和佣金合同，可以用自己的香港公司和你本人来签订就行。
6.汇款用途写货款的话，一般不能入账，如果可以，一般也要提供相应的合同；建议写翻译费、津贴、奖金等。
7.目前有些银行结汇需要提供完税证明，则说明次银行不能结汇，中国银行现在用的比较多。那国内个人账户一年可以接收多少离岸账户上转账的美元？收到美金，收款人在国内是否需要交税？离岸账户转个人账户并没有一年金额的限制，只是如果一次转大额美金的话，银行会要求你去申报，所以建议可以少量多次的转账，避免这个麻烦。另外，这个申报与收款人个人所得税没有关系，并不是说申报了马上就要交税。国内现在是个人收入满12万人民币以上主动申报，与是否离岸账户转账没有关系的。

《信托法》规定受托人不得是同一信托的唯一受益人吗？

《委托法》第四十三条规定：受益人是在信托中享有信托受益权的人。受益人可以是自然人、法人或者依法成立的其他组织。委托人可以是受益人，也可以是同一信托的唯一受益人。受托人可以是受益人，但不得是同一信托的唯一受益人。对于后者，如果法律规定可以是同一人，则信托财产的管理、运用和处分权与信托收益权归属了同一受托人，理论上受托人可以任意处置委托人的权益而不受监督，留下潜在隐患，不利于保护委托人的权益。

谁能告诉我信托业务有哪些？

按照不同的分类标准，信托产品可以分为不同的内容，我所知道的，信托产品分类可以如下版：
①以信托关系成权立的方式为标准划分：任意信托、法定信托；
②以信托财产的性质为标准划分：金钱信托、动产信托、不动产信托、有价证券信托、金钱债权信托；
③以信托目的为标准划分：担保信托、管理信托、处理信托、管理和处理信托；
④以信托事项的法律立场为标准划分：民事信托、商事信托；
⑤从委托人的角度对信托进行划分：个人信托（生前信托、身后信托）、法人信托；
⑥以受托人承办信托业务的目的为标准划分：营业信托、非营业信托；
⑦以受益人的角度对性拖的划分：自益信托、他益信托、私益信托、公益信托；
⑧以信托涉及的地理区域为标准划分：国际信托、国内信托；
⑨以业务范围为标准划分：广义信托、狭义信托。

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