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• 家族式的民营企业管理制度与现代企业的区别家族式民企组织架构特征1、组织架构上家族式管理与现代管理模式没有特别明显的区别，家族式管理主要是在企业关键岗位上安排自己人。比如妻子管财务，小舅子管采购，兄弟姐妹管销售等等。2、家族式的组织架构有一些潜规则，组织架构上有一些虚线，不按正常线的路子走。3、家族式管理把关企业的关键部门，如采购部本应由计划部门控制，但放到财务部门去了。这和现代企业好像没什么不同，但个中却起了一些微妙的差别。家族式民企管理制度特征1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可能拥有很大的权力。2、管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，营造了这么一种氛围。3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。就企业文化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分化。不过，这种文化的好处在于让人际关系变得浓烈，可是圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终导致偏离了企业的既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向。现代企业管理制度的特征最大的不同是企业的所有权。1、用规则替代情面，用职权替代特权。在家族企业里经常会存在一些类似于这些的特殊人物。在现代企业里，是用业绩替代好感，用公平客观替代亲疏有别。2、两者的所有权不同，这在经济上无法改变，但文化上感觉不一样，主要是营造的一种空间，一种感觉不同。这是家族式企业与现代企业的最大不同。家族式不一定是说家族股份占多少，现代企业即使是股份占得再多，其给人的是一种公有概念，让人感觉到是替自己干，这是文化上、意识形态上的区别，现代企业里做事你会觉得这空间我也有份。家族式管理权来源于所有权，来源于被管理者的让步，并非源于职位。现代企业表面上看是源于职权，根本上讲是一种契约关系。从本质上说，企业的管理都是一种契约关系，形式上一样，但营造的感觉不一样。家族式企业营造的是一种寄人篱下的感觉，而现代企业营造的感觉是共有的、公共的。民企需要现代管理制度那么，民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变？在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。
  齐新民2019-11-05 23:02:23
• 家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。
  黄盼盼2019-11-05 22:19:41
• 首先谈谈家族文化，家族文化，主要以血缘关系、宗族关系为基础，以血缘关系或族人的价值观为核心，而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义，但随着企业的进一步发展，企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈，从而使家族文化成为企业有益的组成部分优点：1、几年前，由于W市场处于相对的蓝海状态，K家族团队凭着吃苦耐劳的精神，劲往一处使，通过针对性开发，用男鞋，有幸攻下了W区域市场，打造了该区域优势品牌。正是这种成功文化，这成为他们建立人际关系网和交友之逻辑前提。2、不会随便跟风去作一些“烧钱”的运动，在这个品牌代言盛行广告乱吹的竞争年代，K不请形象代言人，宁愿花个百来万去买一个商标，在他们的思维里，商标买过来是自己永久性的无形资产，形象代言人终归还是别人的，在品牌策划方面，也是以固有的W区域成功经验为策划的样榜，不会随便去走险。这种“唯我”的思想，对控制企业风险也产生了一定效果。3、家族成员因为创业之时体验过超常的辛苦，因此他们普遍都比较节俭，反对浪费，这对降低企业成本起了很好的作用。4、家族式管理可以降低监督和约束成本，减少管理风险。家族成员的责任心比较高，这是创业的时候不可缺少的一种精神。缺点：1、信任内外有别，宁愿自己少赚点，也不会让外人多赚点，对外来人才不信任，对下属的能力也常常是怀疑的在他们心中，是这样认为，外地人在他们的企业里只是匆匆过客，自己的人没有特殊情况总是会在身边的，也是自己的人。2、由于企业在创业时，老板养成了大小事亲自过问的习惯，这几乎成了家族成员的条件反射，例如市场招商，董事长凡事必亲临，就是不懂也装懂，外人去做，自己就是不放心！原因很简单，客户不可以受外人影响，不让外人控制客户，外人跳槽的时候，这样可以避免客户倒戈。在营销方面，不让外人插手，连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才，倒是老板三番五次出差不断，但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以通过正常途径得到，试想，这样的企业如何规划未来的框架？3、把市场交给代理商去管，企业与市场近乎真空状况，一个所谓的有限责任公司，一个年青的商务文员都没有，客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道，这怎么能更好地服务客户！4、家族成员一直抱着W区域的成功经验，躺在家族文化的“堡垒”里面，面对不断激烈的市场竞争，守株待兔，却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现，殊不知，先前的W区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态，一个新的危机将会降临到这个企业了，不难分析，这样的家族式企业，能创出第二个区域顶级市场，那也是天方夜潭了！企业向往发展，就要懂得积累企业文化的底蕴。在积累企业资金的同时，还得积累企业的“道”，多思考一下企业家如何从“老板文化”转向“企业文化”，完成管理理念上更大的升级，企业可以家族化，但更要现代化，这是中小型企业品牌持续成长过程中必须面对的问题。在企业文化阶段，企业必须突破职业经理人难过的“三道门槛”：1、企业家族化的管理方式把人才拒之门外；2、经验主义在作怪；3、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。但是信任中小型民营家族企业常青之路上难以逾越的“天堑”。中小企业的竞争与生存之关键取决于人，人的因素决定一切，如何把握人才，需要我们的企业不断地放下陈旧的观念，用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才，我们不但要学会怎么用人，更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境，让员工产生忠诚度，让老板与员工不是亲人胜似亲人；而职业经理人，首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系，有“架子”不如有价值，要力争做个有价值的企业人才！只有这样，企业的凝聚力也会因此不断加强！对于一些求发展的企业，不管是老板还是员工，这是个能力取胜的时代，是个纵深发掘新价值的时代。有差距并不可怕，可怕的是不创新、不改进。只有不断的学习，提高领导艺术和管理心理学，才是一个高明的企业家。海尔张瑞敏告诫员工时：要牢牢记住，海尔离垮台永远只有一步。海纳百川，有容乃大，我们每个发展中的中小企业应该学会松下来之助的谦虚、比尔盖茨的聪慧、李嘉诚的果断，都是这方面的成功案例，值得我们去借鉴。我们更应该跳出行业看行业，许多优秀的企业文化值得行业内企业学习，因为他山之石，可以攻玉。说到这里，同志，别忘了，中国有很多的民营企业，里面都有家族因素的成份，不得不承认，民企还是很多职业经理人的发展空间，许多的成功的民营企业，有的还建立了大学呢，关键在于，你有没有勇气去挑战这个空间，不会挑战的人，这个空间就是职业的坟墓，会挑战的人，你会在这个空间不断成长，而且你的空间企业如何认识到家族管理的利与弊?我们知道,行业中,家族企业的比重较大,如何将家族成员参与管理的利处发挥到最大,如何有效回避家族成员参与管理时与其他非家族成员的优秀管理人员的关系,我想,首先,让我们一起来了解企业家族管理的常见问题及利弊问题：一、家族企业内的群体行为有何特点？1、没有行为标准；2、服从某个人而非标准、制度或规范；3、服从的不是某一个人，而是不同的人；4、以情感的孰近孰远为管理的联系纽带和责任分工的依据；5、主人的初衷和愿望，非规范的管理手段和方法，低于一般管理水平的的管理结果；6、家族成员之间微妙的关系取代了正常的管理秩序和游戏规则；7、对非家族成员的排挤和提防；8、非正式组织的利益分化加剧了帮派效应的负面作用；9、感情互补取代了专业技术互补；10、凌乱运作没有系统性可言。二、家族和泛家族规则管理有何利弊？利：1、便于灵活运作。2、便于凝聚人心。5、便于财务风险控制。6、有较高的责任心。7、便于决策。弊：1、不能高速发展。2、不能团结外来人员。3、很难形成专业互补。4、不利于企业扩张。5、难以形成人才梯队。6、不能形成标准化运作。7、管理的随意性导致企业在规模稍大时跨掉或无法飞跃。8、拍脑袋决策带来企业经营失败的最大风险。3、民营家族企业管理规范化程度低的原因是什么？1、家族式运作缺乏文件化管理，通常用口头来沟通和传达指令。2、家族领导人缺乏规范的意识。3、家族领导人缺乏制定规范和标准的能力。4、家族成员的文化水平较低、专业互补性较差。5、任人唯亲导致管理人员执行力弱，规范运作的水平低。6、家族成员间的现有关系排斥规范化运作。7、感情关系导致大量制度难以执行。4、如何优化本案例中企业的组织行为？1、家族成员一般不宜在本企业工作；2、非家族成员出任高级职位；3、非家族专业人士位居要职；4、让外聘管理者享有主人感；5、找好仲裁者。据调查，如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向，60%民营企业存在明显的家族式管理。在创业初期，由于资本和人员等条件的限制，这类企业往往脱胎于家族组织，或以血亲和姻亲为基础，凭自觉和感觉进行经营，从家庭作坊发展到一家具有一定规模的企业公司。另外据美国统计，世界上有80%以上的企业是家族企业，这便意味着家族也是一种资源。今天，中国民营企业不断发展壮大的本身，足以证明家族企业有其优势和合理性的一面。企业经营是一种风险较大的事业。以家族为核心组织，在利益上有纽带的关系，可以扩大依赖程度，降低交易成本。家族企业也正是以其天然的凝聚力和组织性使企业在初期得以迅速崛起和发展。但同样不容忽视的是，不少家族企业也走了一条“迅速崛起、飞速发展、快速消亡”的道路。其优势发展到成长阶段便成了劣势，也正是天然的血缘系统使家族企业具有不规范性和封闭性，使得企业对人力资源的引进具有排他性。创业型的家族企业基本上是80年代靠胆识，90年代靠经验发展起来的。但在知识经济的今天，仅仅再靠胆识和经验是不够的，更需要和依靠的是人才，在企业经历了创业期之后，也将发现，仅依靠家族成员难以使企业得到进一步发展。必须突破家族企业的封闭性，多渠道利用社会人才。目前，虽不少企业为此做了很大努力，但结果难以令人满意，大多感叹人才难得和难留，人才流失现象严重。一方面渴求人才，另一方面又难以吸引留住人才，这便是目前不少家族企业面临的尴尬处境。因此如何实行有效的人事管理吸引和留住外来人才，如何才能使创业型家族企业昌盛不衰和持续发展，是值得我们关注和研究的问题。5、管理的起点低：1、管理不到位，管人，应该是治人，而非治于人，目前外聘生产主管是被本地老员工控制，在犯错误的时候，怎么处理成了一个难题，从而使企业的管理措施实施不到位；2、产品的质量不过关，新员工占到总员工数的30%，且都是从K企业里接受培训的，K牌平台本身低，培训的起点太低。管理不会有突破性的创新，导致产品质量不理想。
  黄益红2019-11-05 22:05:42
• 对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。　　一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3．家族企业群模式在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。4.维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
  黄益新2019-11-05 22:02:33