企业在IPO前为什么要有缄默期?具体有哪些要求

诸葛洪祥 2019-11-05 21:16:00

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一般认为向证交所提出上市申请到正式挂牌交易的时间为静默期,一般在3-5个月,但实际上静默期并非强制规定,有时,公司用静默期作为不向投资者提供消息的借口。在静默期主要是:1.由各中介机构参与,主办券商及财务顾问整体协调,制作完成各项申报发行文件2.取得中国证监会派驻机构所出具之辅导证明3.取得所需政府部门批覆函件4.向中国证监会发审委提交发行申请资料5.依审核意见补充、修改相关文件之后就是挂牌交易期了:1.取得中国证监会之核准发行上市批文2.确定发行方案,进行路演配售3.安排挂牌交易相关事宜,提报发行上市汇报文件。
窦连水2019-11-05 22:19:02

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其他回答

  • 公司在首日上市交易前的一段时期内或上市后的几周内对外不发布任何信息,任人评说,而三缄其口,保持静默。即所谓的静默期。这是惯例,不是规定。
    龚寅雷2019-11-05 23:01:51
  • 企业上市前的静默期前,不得通过招股书或以其他方式要约出售证券或征求购买证券的要约。要约出售”的涵义很广。一般而言,如证交会所说的,“在拟议中的融资行动前发表信息和声明及进行宣传,如果具有调节公众的想法或引起公众对发行人或其证券的兴趣的效果,便构成违反证券法的要约”。
    齐晓星2019-11-05 22:04:57
  • 对于不同公司具体情况不同的,企业自改制到发行上市的时间应视具体情况而定,总体时间为一年以上。正常情况下,各阶段的大致时间为:从筹划改制到设立股份有限公司,需6个月左右,规范的有限责任公司整体变更为股份有限公司时间可以缩短;保荐机构和其他中介机构进行尽职调查和制作申请文件,约需3至4个月;从中国证监会审核到发行上市理论上约需3至4个月,但实际操作时间往往会在10个月左右。但由上可见,上市准备时间因企业而异,很难泛泛而论,有时也与企业一把手的性格特点以及中介机构的专业程度有很大关系,从实务中一年内申报出去的算是很快的,准备三五年的情况也不少,这还未考虑期间证监会停止受理或对特殊行业限制等政策因素的影响。
    黄益明2019-11-05 22:01:47

相关问答

一般至少三个月企业上市的基本流程一般来说,企业欲在国内证券市场上市,必须经历综合评估、规范重组、正式启动三个阶段,主要工作内容是:第一阶段企业上市前的综合评估企业上市是一项复杂的金融工程和系统化的工作,与传统的项目投资相比,也需要经过前期论证、组织实施和期后评价的过程;而且还要面临着是否在资本市场上市、在哪个市场上市、上市的路径选择。在不同的市场上市,企业应做的工作、渠道和风险都不同。只有经过企业的综合评估,才能确保拟上市企业在成本和风险可控的情况下进行正确的操作。对于企业而言,要组织发动大量人员,调动各方面的力量和资源进行工作,也是要付出代价的。因此为了保证上市的成功,企业首先会全面分析上述问题,全面研究、审慎拿出意见,在得到清晰的答案后才会全面启动上市团队的工作。第二阶段企业内部规范重组企业首发上市涉及的关键问题多达数百个,尤其在中国目前这个特定的环境下民营企业普遍存在诸多财务、税收、法律、公司治理、历史沿革等历史遗留问题,并且很多问题在后期处理的难度是相当大的,因此,企业在完成前期评估的基础上、并在上市财务顾问的协助下有计划、有步骤地预先处理好一些问题是相当重要的,通过此项工作,也可以增强保荐人、策略股东、其它中介机构及监管层对公司的信心。第三阶段正式启动上市工作企业一旦确定上市目标,就开始进入上市外部工作的实务操作阶段,该阶段主要包括:选聘相关中介机构、进行股份制改造、审计及法律调查、券商辅导、发行申报、发行及上市等。由于上市工作涉及到外部的中介服务机构有五六个同时工作,人员涉及到几十个人。因此组织协调难得相当大,需要多方协调好。

优势集中表现在:
一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。
二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。
三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。
四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。
五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。