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中国民企上市潮汹涌，中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。中国三星经济研究院最新发布的报告显示，截至2019年一季度所有1781家A股上市公司中，控股权掌握在自然人手中的公司达到690家，占到上市公司总数的40％。除国有控股和私人控股公司之外，另有35家公司股权分散，不存在控股股东。在所有690家私人控股公司中，符合家族企业定义的共200家，占29％。家族企业的“利与弊”从全球来看，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。财富》杂志500强中37％的企业是家族企业，如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国，无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业，都占有举足轻重的分量。三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现，中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业；在地域分布上，它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省，数量几乎占所有家族企业总数一半。三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示：“这一地域分布特点并非巧合，广东是中国近代最早对外开放的通商口岸，改革开放以来又常常被当作改革试验田，是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为：“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业，电子元器件，金属加工，机械制造等行业分布的比例较高。这些行业的准入限制放开较早，国企退出的步伐较快，而且都有一定的规模经济，周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关，政府监管严厉，而且投资大风险高，限制了家族企业的发展。此外，近年来，中国家族企业在房地产业快速扩展，无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业，还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业，在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业，专攻房地产开发。研究员举例说明，厦门雄震矿业集团ST雄震，过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止，目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下，面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。据调查，家族企业2019年年均营业收入13.51亿元，实现利润1.14亿元，平均利润率8.04％；剔除因收购、资产重组等原因导致的波动，过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39％。三星研究院研究员认为：“这说明与其他企业相比，家族企业虽然规模较小，但盈利能力更强、增长更快。报告指出：“希望家族事业能庇荫子孙，这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上，通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。有趣的是，保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度，在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。家族经营与职业管理位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业，谈到家族企业的发展，安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。我至今告诉员工，安踏之所以能发展到今天，两个大哥在企业的发展中功不可没。丁世忠所指的两个大哥，一个是他的表哥，一个是他的亲哥，这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为，在福建、广州一带，以家族亲缘关系为起点，是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。然而随着企业做大和逐渐上市，家族化管理必须淡出舞台，取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营，转而幕后控股和监督；另一方面，丁世忠快速地招募了职业经理人团队，并梳理了企业文化，建立统一价值观。随着中国民企的上市步伐加速，越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出，在处理与职业经理人的关系问题上，家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子，圈子内外壁垒分明，成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系，而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力，亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络，容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是，家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面，职业经理人有可能遭池鱼之殃，影响个人职业生涯发展，打击其工作积极性。家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题，也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件，还是任正非接班事件，无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。接班换代难题而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示，未来5~10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会会议，颇有点过去宫中培养王子的味道。也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此，为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班，茅理翔坚持让女儿退出了日常管理，在他看来，这并非传统的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权力斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。经过六年的放权，茅忠群组建了属于其自己的管理团队，既保持家族制的绝对控股90％的幅度，又适当拿出10％的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。相对于方太的顺利接班，华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言，但选亲还是择贤，依旧是任正非不能忽略的选择题。三星经济研究院的报告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位，在这样的大环境下，家族下一代的继承预期稳定，而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明，组织内存在难以逾越的文化和权力障碍，企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系，能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题希望能帮助到你。
齐文芳2019-11-21 12:12:14
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家族式管理模式的优缺点无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。特别推荐:牛津管理评论企业案例大全一企业运营管理文本大全免费下载求职跳槽中的面试技巧与简历大全职场人加薪技巧集锦企业绩效管理与考核文本大全牛津管理评论职场故事集然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。特别推荐:牛津管理评论企业案例大全一企业运营管理文本大全免费下载求职跳槽中的面试技巧与简历大全职场人加薪技巧集锦企业绩效管理与考核文本大全牛津管理评论职场故事集。
齐晓文2019-11-05 23:03:02
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家族企业优点：一、在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。二、由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。三、在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。家族企业缺点：一、组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。二、人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。三、不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。
车建全2019-11-05 22:20:33
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不能完全用好与不好的观念去评判，在中国的国情下，要想找几个不是家族的人志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人心里的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均问题等。而不能呈现太多的合资，股份制企业。现在很多家族企业对外挂名股份，实内在也是家族企业。家族企业好关键是发展或管理的眼光，跟上外面现代企业的发展，要用一套灵活管用的制度去发展，去用人。家族企业这样才有可能越做越好。家族企业最大的问题在于老板会不顾一切地以自已的利益为中心而去安置很多的亲信工作，这种出发点是对的，但有一点必须做好，但就是这个家族的管理代言人要有才有德，企业需要的不再是旧社会所谓的亲信卧底，而是一个真正能担起重任的人。这一点不能平衡把握家族企业的发展会很受制约。1、因为老板相信家族亲信，这样可以放心亲信去做事，有一句话用人不疑，疑人不用，在这里老板会运用很好的话，用对了一个亲属是一件很好的事。老板可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。2、如果亲属以自已家族拥有这个的企业而自豪的话，他们更会不斤斤计较，更加敬业，更加忠诚于企业。这也是一个企业巨大的财富。3、家族企业在大的企业发展方向上更容易做到，想到做到，有机会就夺取，不用像合资或股份制企业要商量，要开会争求众人的意见，这样有时意见的分歧将是对企业发展最大的制约。家族企业则不一定，如果老板看准的一个发展方向，他可以就像战场上的将军总指挥，马上付诸行动，抓住机会，有时就是抓住的财富，赢得了胜利。1、亲信中的人才能力与素质是很受限制的。择人的范围缩小，创造的价值也会缩小，人才资源的不足将有碍家族企业的发展。2、亲信太多的家族企业，会让亲信管理人滋生自负心理，认为自己是小团体的主人，更多沉浸在别人的赞美和赞同中，不会去用发展的眼光去改变不足或创新一切，有碍企业发展。3、在发展的策略方针上容易出现左倾思想，因为家族企业中老板的思想就是圣旨，不会广纳贤言，即时避免决策上的失误。那朋友还真不赖，把我的分析呀，总结成了六句短话，优点三句，缺点三句。虽然我们二者的说法有些很不全面或肤浅，但还是不无道理，不能谈其精辟，也可为精练。朋友总结的最简短的分析是：优点：1、亲信做事成本最低。2、亲信做事凝聚力强。3、亲信做事信心最足。缺点：1、企业盈利难以分配。2、各自为政决策难合。3、圣旨意识垄断用人。
赵馥洁2019-11-05 22:06:40
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我假设题主问的是中国中小型家族企业，毕竟美国的大型家族企业是两种模式。优点：1.家族企业往往是由一个人在创业中拓展起来，这个董事长，或者总经理有着优秀的企业家精神，自信，大胆，勇于创新，对于市场和经营模式有着非常敏捷的反馈和分析。所以能在一个细分小市场做的很好。2.家族企业往往一言堂，政策转向灵活，对市场的变化应对很快，船小好掉头嘛。3.家族企业结构比较扁平，人事，财务往往掌握在亲信手中，家族企业领导能充分了解企业每一个业务流程和资金流向，虽然比较累，但是安心。缺点：家族企业往往由于领导人过往经验成长，在现有模式成熟的情况下，领导人往往不愿意去调整战略，组织结构，技术创新，造成资源浪费。家族企业强调家族，各个重要岗位由家族成员担任，所以肯定有某些能力不行的家族亲属占着一些职位，即便不犯错，也没办法给企业带来发展优势。家族企业主往往受制于教育水平的问题，虽然对行业市场有洞察力，但是对整个社会的变革缺乏快速的理解，就好比很多传统行业直到跨境电商，或者阿里已经发展4-5年才开始进入市场，开始做转型。很大部分原因是因为家族企业主无法跟得上时代的结果。
龚宇龙2019-11-05 22:03:31
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转载以下资料供参考家族式企业的三大弊端及发展途径综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一:组织机制障碍随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二:人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。弊端之三:不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。家族企业可持续发展的路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。