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转载二则,供参考。家族企业的“利与弊”从全球来看,在很多国家,家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山,且主要以中小企业为主。财富》杂志500强中37%的企业是家族企业,如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国,无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业,都占有举足轻重的分量。三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现,中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业;在地域分布上,它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省,数量几乎占所有家族企业总数一半。三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示:“这一地域分布特点并非巧合,广东是中国近代最早对外开放的通商口岸,改革开放以来又常常被当作改革试验田,是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为:“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业,电子元器件,金属加工,机械制造等行业分布的比例较高。这些行业的准入限制放开较早,国企退出的步伐较快,而且都有一定的规模经济,周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关,政府监管严厉,而且投资大风险高,限制了家族企业的发展。此外,近年来,中国家族企业在房地产业快速扩展,无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业,还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业,在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业,专攻房地产开发。研究员举例说明,厦门雄震矿业集团ST雄震一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。家族企业组织形式初步分析1.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者,往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力,在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系,将企业的决策权集中在自己手中或家族内部,从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。心理契约成本低。理论上,企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离,产生委托代理制。但很多时候,资产所有者和代理人的目标常常不一致,客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题,资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本,因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。2.可以说,以上两点既是家族企业成功的关键,也是它们失败的原因。因为“集权”,所以可以对市场有很快的反映,不会错失良机,同时,如果决策不当,做出了错误的决定,又因为“集权”而得不到阻止,而造成巨大损失。因为大家都是为自己赚钱,所以在创业初期可以不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。可是在收获的时候,又因为大家都是家里人,很容易在分金银,论荣辱,排座次的过程中出现分歧,家庭反目,进而企业衰败。因为企业高层管理人员都是自己的家人,所有企业会安装预定的前进方向顺利前进,不会有理解分歧,但是在企业有了一定规模后家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。家族企业的进一步分析其实,不管我们怎么说家族企业好,或者坏,家族企业都会永远的存在,新的家族企业每天都会出现很多,因为家族企业的产生与发展有其必然性。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”,就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。可见,家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了,并且它作为私有制的载体而延续至今。过去我们认为家族企业是资本主义的东西,不好,要消灭,现在看来都是不现实的。在市场经济环境中,家族企业,尤其是创业企业的家族化,是个普遍现象。据调查,在当今世界上,家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业,在英国有70%的企业为家族企业。据美国哈佛大学家族公司研究所的调查,家族控制企业对美国新增岗位的贡献率78%,占美国雇员人数的60%,占美国国内生产总值的50%。在中国的台湾地区,除部分公营企业外,其他几乎都属于家族企业。美国《财富》杂志2003年所列500家大型企业中,有176家为家族企业;在美国公开上市的最大型企业中,有42%的企业仍为家族所控制。家族式的管理帮助企业降低监控成本,因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员,家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大,市场范围有限,管理技术要求不高的创业阶段,民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的,家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。可见,家族企业对于我国现在国情更是非常适合。所以,与其讨论家族企业的利与弊,不如想想怎么能把家族企业搞好。现在比较流行的方法就是把企业办成“家”,“家”是许多组织在处理内部关系时所追求的一种境界。许多运作非常好的企业,都在极力把自己的企业办成一个具有“家”的内聚力的组织。联想老总柳传志就说,要“把联想办成不是家族的家族企业”,日本松下电器的创业者要“把松下办成一个所有员工认可的“家”。
黎皇兴2019-11-05 22:07:01
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家族式企业的优点主要有:1、初始融资的优势。2、管理成本低,监督成本不高。3、决策效率高。4、内部信息较为通畅,企业行为效率较高。5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低。6、亲信做事凝聚力强。家族式企业的缺点有:1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突,制约企业做大、做强。2、不利于优秀人才进入企业核心阶层。3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥。4、家庭矛盾渗入企业,考验企业生存。5、各自为政决策难合,决策的风险较高。6、企业盈利难以分配。扩展资料家族企业的类型:1、纯粹的家族式企业这种家族式企业从老板到管理者再到员工,全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小,通常称之为作坊。2、传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权,关键的岗位基本都是由家族成员来担当的,外来人员只能处于非重要的岗位。3、现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权,而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说,家族持有所有权、股权,但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力,就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力,就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势,很多大型的国际级的家族式企业,基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键,就是所有权和经营权必须剥离。家族企业。
齐景波2019-11-05 23:03:16
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首先谈谈家族文化,家族文化,主要以血缘关系、宗族关系为基础,以血缘关系或族人的价值观为核心,而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义,但随着企业的进一步发展,企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈,从而使家族文化成为企业有益的组成部分优点:1、几年前,由于W市场处于相对的蓝海状态,K家族团队凭着吃苦耐劳的精神,劲往一处使,通过针对性开发,用男鞋,有幸攻下了W区域市场,打造了该区域优势品牌。正是这种成功文化,这成为他们建立人际关系网和交友之逻辑前提。2、不会随便跟风去作一些“烧钱”的运动,在这个品牌代言盛行广告乱吹的竞争年代,K不请形象代言人,宁愿花个百来万去买一个商标,在他们的思维里,商标买过来是自己永久性的无形资产,形象代言人终归还是别人的,在品牌策划方面,也是以固有的W区域成功经验为策划的样榜,不会随便去走险。这种“唯我”的思想,对控制企业风险也产生了一定效果。3、家族成员因为创业之时体验过超常的辛苦,因此他们普遍都比较节俭,反对浪费,这对降低企业成本起了很好的作用。4、家族式管理可以降低监督和约束成本,减少管理风险。家族成员的责任心比较高,这是创业的时候不可缺少的一种精神。缺点:1、信任内外有别,宁愿自己少赚点,也不会让外人多赚点,对外来人才不信任,对下属的能力也常常是怀疑的在他们心中,是这样认为,外地人在他们的企业里只是匆匆过客,自己的人没有特殊情况总是会在身边的,也是自己的人。2、由于企业在创业时,老板养成了大小事亲自过问的习惯,这几乎成了家族成员的条件反射,例如市场招商,董事长凡事必亲临,就是不懂也装懂,外人去做,自己就是不放心!原因很简单,客户不可以受外人影响,不让外人控制客户,外人跳槽的时候,这样可以避免客户倒戈。在营销方面,不让外人插手,连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才,倒是老板三番五次出差不断,但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小,监控主要来自家族内部,使得企业的运作缺乏透明度,外部难以通过正常途径得到,试想,这样的企业如何规划未来的框架?3、把市场交给代理商去管,企业与市场近乎真空状况,一个所谓的有限责任公司,一个年青的商务文员都没有,客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道,这怎么能更好地服务客户!4、家族成员一直抱着W区域的成功经验,躺在家族文化的“堡垒”里面,面对不断激烈的市场竞争,守株待兔,却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现,殊不知,先前的W区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态,一个新的危机将会降临到这个企业了,不难分析,这样的家族式企业,能创出第二个区域顶级市场,那也是天方夜潭了!企业向往发展,就要懂得积累企业文化的底蕴。在积累企业资金的同时,还得积累企业的“道”,多思考一下企业家如何从“老板文化”转向“企业文化”,完成管理理念上更大的升级,企业可以家族化,但更要现代化,这是中小型企业品牌持续成长过程中必须面对的问题。在企业文化阶段,企业必须突破职业经理人难过的“三道门槛”:1、企业家族化的管理方式把人才拒之门外;2、经验主义在作怪;3、问责不授权,螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。但是信任中小型民营家族企业常青之路上难以逾越的“天堑”。中小企业的竞争与生存之关键取决于人,人的因素决定一切,如何把握人才,需要我们的企业不断地放下陈旧的观念,用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才,我们不但要学会怎么用人,更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境,让员工产生忠诚度,让老板与员工不是亲人胜似亲人;而职业经理人,首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系,有“架子”不如有价值,要力争做个有价值的企业人才!只有这样,企业的凝聚力也会因此不断加强!对于一些求发展的企业,不管是老板还是员工,这是个能力取胜的时代,是个纵深发掘新价值的时代。有差距并不可怕,可怕的是不创新、不改进。只有不断的学习,提高领导艺术和管理心理学,才是一个高明的企业家。海尔张瑞敏告诫员工时:要牢牢记住,海尔离垮台永远只有一步。海纳百川,有容乃大,我们每个发展中的中小企业应该学会松下来之助的谦虚、比尔盖茨的聪慧、李嘉诚的果断,都是这方面的成功案例,值得我们去借鉴。我们更应该跳出行业看行业,许多优秀的企业文化值得行业内企业学习,因为他山之石,可以攻玉。说到这里,同志,别忘了,中国有很多的民营企业,里面都有家族因素的成份,不得不承认,民企还是很多职业经理人的发展空间,许多的成功的民营企业,有的还建立了大学呢,关键在于,你有没有勇气去挑战这个空间,不会挑战的人,这个空间就是职业的坟墓,会挑战的人,你会在这个空间不断成长,而且你的空间企业如何认识到家族管理的利与弊?我们知道,行业中,家族企业的比重较大,如何将家族成员参与管理的利处发挥到最大,如何有效回避家族成员参与管理时与其他非家族成员的优秀管理人员的关系,我想,首先,让我们一起来了解企业家族管理的常见问题及利弊问题:一、家族企业内的群体行为有何特点?1、没有行为标准;2、服从某个人而非标准、制度或规范;3、服从的不是某一个人,而是不同的人;4、以情感的孰近孰远为管理的联系纽带和责任分工的依据;5、主人的初衷和愿望,非规范的管理手段和方法,低于一般管理水平的的管理结果;6、家族成员之间微妙的关系取代了正常的管理秩序和游戏规则;7、对非家族成员的排挤和提防;8、非正式组织的利益分化加剧了帮派效应的负面作用;9、感情互补取代了专业技术互补;10、凌乱运作没有系统性可言。二、家族和泛家族规则管理有何利弊?利:1、便于灵活运作。2、便于凝聚人心。5、便于财务风险控制。6、有较高的责任心。7、便于决策。弊:1、不能高速发展。2、不能团结外来人员。3、很难形成专业互补。4、不利于企业扩张。5、难以形成人才梯队。6、不能形成标准化运作。7、管理的随意性导致企业在规模稍大时跨掉或无法飞跃。8、拍脑袋决策带来企业经营失败的最大风险。3、民营家族企业管理规范化程度低的原因是什么?1、家族式运作缺乏文件化管理,通常用口头来沟通和传达指令。2、家族领导人缺乏规范的意识。3、家族领导人缺乏制定规范和标准的能力。4、家族成员的文化水平较低、专业互补性较差。5、任人唯亲导致管理人员执行力弱,规范运作的水平低。6、家族成员间的现有关系排斥规范化运作。7、感情关系导致大量制度难以执行。4、如何优化本案例中企业的组织行为?1、家族成员一般不宜在本企业工作;2、非家族成员出任高级职位;3、非家族专业人士位居要职;4、让外聘管理者享有主人感;5、找好仲裁者。据调查,如今发展壮大的民营企业有80%以上带有一定程度家族倾向,60%民营企业存在明显的家族式管理。在创业初期,由于资本和人员等条件的限制,这类企业往往脱胎于家族组织,或以血亲和姻亲为基础,凭自觉和感觉进行经营,从家庭作坊发展到一家具有一定规模的企业公司。另外据美国统计,世界上有80%以上的企业是家族企业,这便意味着家族也是一种资源。今天,中国民营企业不断发展壮大的本身,足以证明家族企业有其优势和合理性的一面。企业经营是一种风险较大的事业。以家族为核心组织,在利益上有纽带的关系,可以扩大依赖程度,降低交易成本。家族企业也正是以其天然的凝聚力和组织性使企业在初期得以迅速崛起和发展。但同样不容忽视的是,不少家族企业也走了一条“迅速崛起、飞速发展、快速消亡”的道路。其优势发展到成长阶段便成了劣势,也正是天然的血缘系统使家族企业具有不规范性和封闭性,使得企业对人力资源的引进具有排他性。创业型的家族企业基本上是80年代靠胆识,90年代靠经验发展起来的。但在知识经济的今天,仅仅再靠胆识和经验是不够的,更需要和依靠的是人才,在企业经历了创业期之后,也将发现,仅依靠家族成员难以使企业得到进一步发展。必须突破家族企业的封闭性,多渠道利用社会人才。目前,虽不少企业为此做了很大努力,但结果难以令人满意,大多感叹人才难得和难留,人才流失现象严重。一方面渴求人才,另一方面又难以吸引留住人才,这便是目前不少家族企业面临的尴尬处境。因此如何实行有效的人事管理吸引和留住外来人才,如何才能使创业型家族企业昌盛不衰和持续发展,是值得我们关注和研究的问题。5、管理的起点低:1、管理不到位,管人,应该是治人,而非治于人,目前外聘生产主管是被本地老员工控制,在犯错误的时候,怎么处理成了一个难题,从而使企业的管理措施实施不到位;2、产品的质量不过关,新员工占到总员工数的30%,且都是从K企业里接受培训的,K牌平台本身低,培训的起点太低。管理不会有突破性的创新,导致产品质量不理想。
连中连2019-11-05 22:37:42
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中国民企上市潮汹涌,中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。中国三星经济研究院最新发布的报告显示,截至2019年一季度所有1781家A股上市公司中,控股权掌握在自然人手中的公司达到690家,占到上市公司总数的40%。除国有控股和私人控股公司之外,另有35家公司股权分散,不存在控股股东。在所有690家私人控股公司中,符合家族企业定义的共200家,占29%。家族企业的“利与弊”从全球来看,在很多国家,家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山,且主要以中小企业为主。财富》杂志500强中37%的企业是家族企业,如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国,无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业,都占有举足轻重的分量。三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现,中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业;在地域分布上,它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省,数量几乎占所有家族企业总数一半。三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示:“这一地域分布特点并非巧合,广东是中国近代最早对外开放的通商口岸,改革开放以来又常常被当作改革试验田,是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为:“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业,电子元器件,金属加工,机械制造等行业分布的比例较高。这些行业的准入限制放开较早,国企退出的步伐较快,而且都有一定的规模经济,周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关,政府监管严厉,而且投资大风险高,限制了家族企业的发展。此外,近年来,中国家族企业在房地产业快速扩展,无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业,还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业,在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业,专攻房地产开发。研究员举例说明,厦门雄震矿业集团ST雄震,过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止,目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下,面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。据调查,家族企业2019年年均营业收入13.51亿元,实现利润1.14亿元,平均利润率8.04%;剔除因收购、资产重组等原因导致的波动,过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39%。三星研究院研究员认为:“这说明与其他企业相比,家族企业虽然规模较小,但盈利能力更强、增长更快。报告指出:“希望家族事业能庇荫子孙,这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上,通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。有趣的是,保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度,在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。家族经营与职业管理位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业,谈到家族企业的发展,安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。我至今告诉员工,安踏之所以能发展到今天,两个大哥在企业的发展中功不可没。丁世忠所指的两个大哥,一个是他的表哥,一个是他的亲哥,这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为,在福建、广州一带,以家族亲缘关系为起点,是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。然而随着企业做大和逐渐上市,家族化管理必须淡出舞台,取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面,丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营,转而幕后控股和监督;另一方面,丁世忠快速地招募了职业经理人团队,并梳理了企业文化,建立统一价值观。随着中国民企的上市步伐加速,越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出,在处理与职业经理人的关系问题上,家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子,圈子内外壁垒分明,成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系,而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力,亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络,容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是,家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面,职业经理人有可能遭池鱼之殃,影响个人职业生涯发展,打击其工作积极性。家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题,也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件,还是任正非接班事件,无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。接班换代难题而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示,未来5~10年,我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种:一种是家族后代,一种是职业经理人。由前者接班看起来无可厚非,因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念,大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利接班,许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说,李泽钜和李泽楷八九岁时,李嘉诚便专设小椅子,让他们列席公司的董事会会议,颇有点过去宫中培养王子的味道。也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此,为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班,茅理翔坚持让女儿退出了日常管理,在他看来,这并非传统的男尊女卑思想作祟,而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前,企业家与子女只有一个口袋的利益,一旦儿子、女儿结婚了,那就存在他们两个口袋,这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素,也由此就可能引发为权力斗争的矛盾,因此,始终将企业的所有权放到一个口袋里,则可以有效地避免不必要的内耗。经过六年的放权,茅忠群组建了属于其自己的管理团队,既保持家族制的绝对控股90%的幅度,又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。相对于方太的顺利接班,华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商,已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力,“任总之后,华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言,但选亲还是择贤,依旧是任正非不能忽略的选择题。三星经济研究院的报告指出,低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位,在这样的大环境下,家族下一代的继承预期稳定,而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明,组织内存在难以逾越的文化和权力障碍,企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系,能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题希望能帮助到你。
齐文芹2019-11-05 22:20:52
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转载以下资料供参考家族式企业的三大弊端及发展途径综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一:组织机制障碍随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二:人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。弊端之三:不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。家族企业可持续发展的路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。