家族式企业的管理优缺点,,,,,

龙天顺 2019-11-05 21:31:00

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家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。
齐方良2019-11-05 22:19:40

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  • 转载以下资料供参考家族式企业的三大弊端及发展途径综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一:组织机制障碍随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二:人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。弊端之三:不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。家族企业可持续发展的路径选择关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。
    龚尧莞2019-11-05 23:02:22
  • 一)家族企业及其管理家族企业是指企业的资本由一个家族控制,这些企业的领导人通过血缘关系同股东联系在一走,世界各国的大多数私营企业是家族制企业。我国的私营企业绝大多数是家族企业,是以“小我”为中心的,家族成员之间的“信任”这一非正式制度发挥着重要作用。对于家族企业的探讨,会使我们通过透视私营企业的家族特性,谋求适合的生存和发展空间。私营企业有两种类型:一是挂“公”字牌的私营企业,这些大多数是一些乡镇企业和村办企业家族式管理面临的挑战著名经济学家厉以宁说:家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素,民企要想发展,家族化经营只能是一个过渡。民营企业的改革方向是走现代委托管理制,所有权与经营权要分离。家族可以控股,但是产权要放开,经营管理应向现代企业制度看齐,这样企业才会发展更快。家族式管理是指家族成员不仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营管理运作通过血缘纽带维系。家族式管理的“人治”行为明显,是一种落后的企业管理模式,现代家族制企业基本上摒弃了家族式管理。管理学大师德鲁克曾提出:家族企业要能生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,也至少要有一位非家族成员。但在国内的家族企业中,由于中国人在传统上内外有别的心理因素,创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的,他们必然会考虑让自己的子女或最亲近的人接班,这也许便是东方文化的又一个特色。
    米大斌2019-11-05 22:05:41
  • 1.古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一,某一家族对企业拥有绝对控制权。1.1所有权结构单一化,不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权,决定了企业投资主体的单一化,使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下,很难满足企业扩张的需求。1.2决策不科学,不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中,不仅重大经营决策,连日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。1.3产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的,表现在:!家族内部成员之间产权不明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响,在企业创立之初一般不划分产权,这迟早会给企业的发展带来危机,甚至会使企业走向尽头。家族企业与外界产权关系不清。有些企业为了获得政府的支持,往往挂靠国有或集体企业,成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷,增加企业的运营费用。1.4财务不透明,融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”,外界很难了解企业的财务状况等,不敢贸然进入。在我国,古典家族企业贷款成本明显高于国有企业,贷款利率往往比银行基本贷款利率高2-3个百分点,而且其固定资产有限,缺少抵押,贷款多是短期、小额,需多次贷款才能满足需求,变相增加了成本。有些企业甚至从“黑市”上获取资本,利率高、风险大,一旦经营不善更是雪上加霜。1.6“接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业,研究家族企业史的学者发现,在把所有的财富转移给下一代的家族企业中,至少有80%在第二代消亡,仅有13%的家族企业被第三代人继承,正所谓“一代创业,二代守业,三代败业”。更何况优秀的人才不可能都来自于同一个家族,即便有优秀的继承人,但他无意于继承家族事业时,也是让“家长”措手不及。1.7其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统,企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设,使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外,古典家族企业大多没有形成企业文化,不注重社会效益,变相剥削非家族成员,劳资关系恶化。2.现代家族企业.现代家族企业的所有权和经营权相对分离,由于引进外部人才或吸收外部投资,产生两种情形:一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份,委托外部专家或企业经营目标企业,即“高所有权———低控制权”模式。该模式下,因家族掌握企业的控股权,所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资,丧失了控制性股份,但仍牢牢地控制着企业,形成实质性控制,即“低所有权———高控制权”模式。2.1企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现,家族企业由于受家族内部关系的影响,企业文化难免带有很强的家族色彩,非家族成员很难融入其中,形成有凝聚力的企业文化。2.2难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成,在激励制度上,只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的,多奖少奖都由家族说了算,这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区,而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大,企业不注重满足管理人员其它方面的需求,不能够建立科学的激励体制。2.3用人机制落后。主要表现在:1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划,一般不对员工进行培训,不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重,他们总有替别人“打工”的感觉,不利于自身才能的充分发挥。2.4企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实,因而不愿过早地进行权利的交接,让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系,常造成“欲集不能,欲放不忍”的尴尬局面。其他家族式管理模式的缺陷辨析和突破论中小企业的家族式管理的利弊民营企业家族式管理弊端及其对策浅谈我国企业家族式管理存在的问题及对策研究家族企业的分类及优缺点分析。
    齐新林2019-11-05 22:02:32

相关问答

家族制企业如何及时有效地向现代企业提升,是个事关家族制企业生死存亡的重大问题。探讨一下家族制企业如何向现代企业转型与提升的问题,希望能为促进家族制企业的不断繁荣,提供一点参考。人无远虑,必有近忧”。作为家庭制企业的“掌门人”,必须以远大的眼光和超前的思维去推动企业的发展。提升家族制企业,使之与现代企业管理相结合,是保持家族制企业长盛不衰之道。1、重视家族制企业的提升经过30余年的高速发展,家族制企业已经完成了以填补市场空白、迅速扩张为主要内容的“量的积累阶段”,进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在社会主义市场经济逐步完善,中国经济越来越多地融入全球经济之际,所有家族制企业都面临着产业选择,资本结构,管理模式的转型提升。家族制企业如何有机地同现代化管理结合,是实现这一转型提升,再造家族制企业辉煌的最根本的问题,事关家族制企业的未来发展前景,也对中国经济发展有着重要影响。一些优秀的家族制企业,意识到这一转型提升极端重要性,并积极推进转型提升的进程。杭州金泰公司近几年来致力于产业结构,资本结构,治理结构和管理模式的转型提升,成功实现了家族制企业机制优势与现代企业制度规范化和高技术产业发展要求的有机结合,由传统家族企业迅速发展成为技术先进,制度完善,资本开放的现代企业和中国最大的传动带制造基地。2、重视股权结构从封闭走向开放资本社会化是当今世界经济发展的潮流,企业要想实现跨越式发展,企业股权结构要从封闭走向开放。资本社会化就是要打破家族所有制的藩篱,引进外部股东,实现自然人产权制度向法人产权制度转变,让企业经营管理人员、技术骨干等参于公司的经营管理,或吸收外部资本投入,企业间的合资合作、合并、兼并,以及股票上市等形式吸纳社会资本来加速企业的发展。家族制企业要做大做强,单靠自我积累的资本集聚方式是缓慢和困难的,必须利用社会资本实现资本的迅速集中,进入资本市场融资可以帮助家族制企业实现跨越式发展,还可以促进强化家族企业按现代企业制度进行多层面的提升。家族制企业由于历史原因,在所有制结构上存在的先天不足,成为上市融资的障碍。要有自我否定和自我超越的勇气,按照现代企业的要求,来战胜困难,消除障碍。我们金泰公司的资本运作,采取从“封闭走向开放,从开放走向社会”两步走的战略。第一步在保持家族制企业以自然人为基础的产权明晰优势的基础上,吸纳融资;第二步,在完善家族制体系的基础上,有机地向现代化企业管理模式转变,按照现代化企业的要求,稳步完成企业体制、所有制结构、股权结构、治理结构的完善,推进现代企业制度建设,促进法人治理结构完善和优化,跨入现代企业制度轨道。3、重视管理模式从家族制向现代化企业管理提升企业管理是企业发展永恒的主题和基础,要实现企业跨越式可持续发展,必须在完善家族制管理体系的基础上,逐步建立现代化企业管理模式。要积极推进企业管理创新,摒弃家族管理模式,逐步探索现代企业管理模式。资本的社会化要有明晰的产权关系为基础,也对企业的制度提出更高的要求,必须以现代企业制度规范企业管理,实现家族企业向现代企业制度的转变。向现代企业制度的转变实践中,必须因地制宜地完善家族制管理体系,从实际出发,充分地考虑家族化管理模式在创业初期发挥巨大优势的特点。要机制灵活,要适应市场,要适应未来公司发展的需要,从而团结一致,充分调动家族成员的积极性,从“人治”走向“法治”。我们金泰公司,结合企业的实际情况,逐步完善了法人治理结构,提升了企业管理模式,改变了过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实现了所有权与经营权的分离,实现了从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变,基本实现了由家族式管理向专业化管理转变,促进了企业的蓬勃发展。结论家族制企业发展壮大到一定规模,要继续做大做强,向现代企业提升是一条必经之路。因为,家族制企业发展到了一定阶段,其优势基本耗尽,其劣势不断显现,企业机制的承载力到了尽头。有眼光有胆略的家族企业主,就会挑战自我,超越自我,瞄准现代企业发展规律,来改造和提升家族制企业。按着现代企业制度的要求,有步骤的实现家族制企业的转型提升。大胆学习和吸收新的管理理念和管理方式,引进或借鉴国内外先进的企业管理模式,使家族制管理模式同现代化企业管理模式有机结合。这样的家族制企业,具备了现代企业的元素,就是一次重生,一次飞跃。在竞争激烈的市场面前,这样的家族制企业才可能立于不败之地。
家族式管理模式的优缺点无论是内地近年成长起来的私人企业,还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业,无一不是从家族式企业起家,他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时,华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功,所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情,管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。特别推荐:牛津管理评论企业案例大全一企业运营管理文本大全免费下载求职跳槽中的面试技巧与简历大全职场人加薪技巧集锦企业绩效管理与考核文本大全牛津管理评论职场故事集然而,若管理者凭优越感而滥用权力,亲疏分明,就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后,其弱点非常明显,常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。特别推荐:牛津管理评论企业案例大全一企业运营管理文本大全免费下载求职跳槽中的面试技巧与简历大全职场人加薪技巧集锦企业绩效管理与考核文本大全牛津管理评论职场故事集。
这个问题得多正反两方面来回答。家族式管理的企业,与封建帝国管理一个国家很相似,有的短命,如历史长河中短命的王朝,有的生命力恒久,如周朝、唐朝、清朝等,均在一定的历史时期缔造了盛世辉煌。总结这些帝国的兴衰与更迭,其中的道理是家族式管理企业的一个很好的借鉴。家族式管理的企业到底能走多远,有诸多综合的影响因素,但以下关键的因素不容忽视:1、家族企业的领军人物的政治远见、领导能力、决策能力、创新能力、应变能力、协调能力、心胸气度、用人能力、沟通能力、视野的开阔程度等综合素质。2、重要管理岗位家族成员的自身综合素质、固结程度、奉献心理、执行能力,能否抱成一团、凝成一股,舍小家为大家,全力以赴。3、授权的合理性,是否能够适宜授权给那些家族以外的管理人员充分的权力和利益,很多家族企业死在无能的自己人手里。4、企业制度、文化对家族成员的引导力和约束力,能否与其他职员一律平等。5、整体家族成员的学习能力、借鉴能力和引用引进能力等等。当然,还有许多可预见的和不可预见影响因素和细节,制约和推动着家族企业的发展和方向。其中最关键的是人的管理,也就是家庭企业最高统帅及授什么样的权给什么样的人,大到家族企业的最高管理者,小到一名最普通的职员……记得采纳啊。
家族式管理的优点尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,企业的人事纠纷少,不易产生西方企业那种劳资对抗激烈,罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力,能有效地防止企业机密和技术专利的泄露,其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理,非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩,他们会以加倍的努力去报答,如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则,则会引起公众的指责,有时很难在社会上立足。家族式管理的缺点家族式管理过分重视人情,忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽,为企业带来和谐的利益,但企业不是家庭而是一个社会经济组织,其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突,特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整,必须有一个客观公正的标准,用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正,作风严谨,起到了奉公敬业的表率作用,业务素质上也要求有一技之长,他们许多是复合型人才,不仅是某个技术领域的专家,而且也是精明的商人,还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥,压制人才的成长,形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何,败也萧何”的现象。同时,当此人不在或退位,组织会出现人才断档、权力真空现象,造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势,拉帮结派,形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争,造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽,要么内部四分五裂、派系纷争。
对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,是制度环境和文化观念综合作用的结果。家族企业是世界上最古老的企业形态,在我国也不是什么新生事物,只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。  一、家族制企业管理模式评中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法,现阶段中国家族制私营企业产生于1978年,伴随着市场取向的改革而快速发展,经历了非法、默认、合法化三大阶段,扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后,中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累,开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时,都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷,如:决策主观个人化,任人唯亲,社会融资难等等,但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的,不能否认在过去的20多年中,正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展,因为小规模经营的企业,往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高,其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契,这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用,促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限,家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势,因而其存在有一定的合理性和有效性,应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用,家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此,对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法,分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题,传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因,中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说,我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象,更是一种政治和文化现象,我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果,而是社会文化自然选择的结果,是适应制度资源变动的结果,是制度环境和文化观念综合作用的结果。当然,不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用,其缺陷已是不容忽视的,虽然当前还有其发展的空间,但家族企业要能继续保持良好的发展势头,必须要改革,着重解决以下问题:地控股,企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理,在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权,但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业,这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求,家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革,主要措施包括:全面打破家族产权一股独占的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构,但形式可多种多样,按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人;完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上,可采取灵活多变的方法,如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中,在茅的所有权保持不变的前提下,致力于建立现代家族企业管理模式,选择了自己的儿子茅忠群担任总经理,但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状,目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择,而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。3.家族企业群模式在一些小日用品行业,由精于经营之道的企业主牵头,以市场为导向,通过社会化分工和专业化合作,把分散的小企业连接起来,形成了块状经济,即在一定区域内,相对集中生产同类产品和系列产品,形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力,同时形成“大”的实力,其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力,可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。4.维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业,不仅规模小,而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约,暂时不具备建立上述三种模式时,传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。当然,家族企业管理,在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术,而应根据实际情况,针对不同的企业,同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候,不必贸然去变革,而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时,就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲,它只会选择对它来讲成本最低的企业模式,管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。另外,企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时,其改革必将是艰难和长期的,深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务,还需要社会一系列配套服务的出台,如有关法律的完善、政策上的指导等,所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。
中国民企上市潮汹涌,中国家族企业不知不觉在中国经济中填写了重要的一笔。中国三星经济研究院最新发布的报告显示,截至2019年一季度所有1781家A股上市公司中,控股权掌握在自然人手中的公司达到690家,占到上市公司总数的40%。除国有控股和私人控股公司之外,另有35家公司股权分散,不存在控股股东。在所有690家私人控股公司中,符合家族企业定义的共200家,占29%。家族企业的“利与弊”从全球来看,在很多国家,家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山,且主要以中小企业为主。财富》杂志500强中37%的企业是家族企业,如沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等。在中国,无论是李嘉诚的家族企业还是荣氏企业,都占有举足轻重的分量。三星经济研究院对中国上市公司中的200家家族企业调查发现,中国家族企业基本覆盖了除行政垄断行业外的其他所有行业;在地域分布上,它们主要集中在广东、浙江、江苏、福建、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。尤其是广东和浙江两省,数量几乎占所有家族企业总数一半。三星经济研究院战略组首席研究员李刚、邱静向《第一财经日报》表示:“这一地域分布特点并非巧合,广东是中国近代最早对外开放的通商口岸,改革开放以来又常常被当作改革试验田,是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。家族企业集中于进入门槛较低、行政干预较少、竞争激烈的行业。研究员认为:“家族企业在包括化纤、农药、化肥的轻化工行业,电子元器件,金属加工,机械制造等行业分布的比例较高。这些行业的准入限制放开较早,国企退出的步伐较快,而且都有一定的规模经济,周期性较强。而在金融、矿产、电力等行业分布最少。这可能是因为这些行业与公共事业密切相关,政府监管严厉,而且投资大风险高,限制了家族企业的发展。此外,近年来,中国家族企业在房地产业快速扩展,无论是SOHO中国这样以姻亲关系为基石的家族企业,还是合生、珠江这样以兄弟关系为纽带的家族企业,在房地产行业都有体现。有些家族企业近三年逐渐放弃了原有主业,专攻房地产开发。研究员举例说明,厦门雄震矿业集团ST雄震,过去的主业铅锌矿和有色金属生产贸易实际已停止,目前的营收大部分来自IT产品的贸易服务和房地产业务。这可能从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下,面对房地产业繁荣的诱惑作出投机性选择。据调查,家族企业2019年年均营业收入13.51亿元,实现利润1.14亿元,平均利润率8.04%;剔除因收购、资产重组等原因导致的波动,过去两年家族企业年营收增长率平均为26.39%。三星研究院研究员认为:“这说明与其他企业相比,家族企业虽然规模较小,但盈利能力更强、增长更快。报告指出:“希望家族事业能庇荫子孙,这一中国传统宗法社会的核心价值观反映在家族企业的行为上,通常表现为着眼长久、求稳求平安的保守财务战略。有趣的是,保守的价值观和财务策略似乎并未影响家族企业的扩张速度,在金融危机的背景下反而显得负债率更低、流动性更强、有更高的增长率。家族经营与职业管理位于福建晋江的安踏体育就是这样一家典型的家族企业,谈到家族企业的发展,安踏董事会主席兼CEO丁世忠毫不避讳家族对于中国民企的重要性。我至今告诉员工,安踏之所以能发展到今天,两个大哥在企业的发展中功不可没。丁世忠所指的两个大哥,一个是他的表哥,一个是他的亲哥,这两人在安踏企业初创时期给予了资金和技术上最大的信任与支持。丁世忠认为,在福建、广州一带,以家族亲缘关系为起点,是当地民间企业发展最主要的形态。在创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。然而随着企业做大和逐渐上市,家族化管理必须淡出舞台,取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。一方面,丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营,转而幕后控股和监督;另一方面,丁世忠快速地招募了职业经理人团队,并梳理了企业文化,建立统一价值观。随着中国民企的上市步伐加速,越来越多的中国企业都将管理公众化和职业经理人的问题提上日程。但三星经济研究院的首席战略研究员也指出,在处理与职业经理人的关系问题上,家族企业内部容易出现“生人勿近”的家族圈子,圈子内外壁垒分明,成为与职业经理人之间的沟通鸿沟。家族成员之间倚赖亲缘建立信任关系,而非依靠共同目标或物质激励提升凝聚力,亲缘信任难以跨出家族关系构成的网络,容易造成与职业经理人的隔膜。比创始人单独控制更复杂的是,家族内部的矛盾常常会转移到圈子外面,职业经理人有可能遭池鱼之殃,影响个人职业生涯发展,打击其工作积极性。家族创始人与职业经理人的关系、所有权与经营权分离是家族企业研究中独特的课题,也是讨论家族企业管理时受关注最多的问题。无论是吵嚷了1年的国美分权事件,还是任正非接班事件,无一不是家族创始人与职业经理人之间矛盾的体现。接班换代难题而最让家族企业头疼的莫过于创始人的接班问题。公开资料统计显示,未来5~10年,我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种:一种是家族后代,一种是职业经理人。由前者接班看起来无可厚非,因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念,大多数都是让自己家族的后代来做接班人。为了让自己的后人顺利接班,许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说,李泽钜和李泽楷八九岁时,李嘉诚便专设小椅子,让他们列席公司的董事会会议,颇有点过去宫中培养王子的味道。也有家族企业领导人把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。慈溪方太集团创始人茅理翔正是如此,为了让留学归来的儿子茅忠群顺利接班,茅理翔坚持让女儿退出了日常管理,在他看来,这并非传统的男尊女卑思想作祟,而是他管理中的“口袋理论”——在第一代创业家面前,企业家与子女只有一个口袋的利益,一旦儿子、女儿结婚了,那就存在他们两个口袋,这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素,也由此就可能引发为权力斗争的矛盾,因此,始终将企业的所有权放到一个口袋里,则可以有效地避免不必要的内耗。经过六年的放权,茅忠群组建了属于其自己的管理团队,既保持家族制的绝对控股90%的幅度,又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。相对于方太的顺利接班,华为的下一棒接班人则引起了更多人的关注。作为全球第二大电信设备厂商,已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力,“任总之后,华为能否续写传奇”一直是华为员工私下谈论的话题之一。虽然华为出面反驳流言,但选亲还是择贤,依旧是任正非不能忽略的选择题。三星经济研究院的报告指出,低制度化信任、低文本化信息造成家族成员在人际交往中习惯性地按照“由亲至疏”排位,在这样的大环境下,家族下一代的继承预期稳定,而职业经理人相对较难进入企业的核心圈子。家族核心网络与外部人际网络壁垒分明,组织内存在难以逾越的文化和权力障碍,企业的治理结构围绕家族血缘关系固化。如何在这样的社会环境下培养与职业经理人的关系,能否建立以家族为主导的职工持股计划都是值得进一步研究的问题希望能帮助到你。
家族企业在现阶段发展过程中遇到的瓶颈是“富不过三代”一说,在中国家族企业中普遍存在,顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多,能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的,更是少之又少。解决办法:首先,在经营机制方面,家族式企业需转变思想,建立现代企业管理体制,努力将企业的所有权和经营权分开,老板可以设立董事会,自己做主席,由董事会聘用用能力的职业经理人,慢慢淡化家族企业的痕迹。这是家族式企业革新管理的前提和关键所在。其次,在用人机智方面,家族式企业需真正变“用人唯亲”为“唯才是举”,在企业内部营造出“赛马不相马”、“能者上,庸者下,平者让”的良好用人氛围,真正让有思想,有能力,有干劲的职业经理人进入到企业各个管理岗位,鼓励他们大胆发挥和创新。内部重新考核,如果有能力,可以继续留用,否则该干什么干什么去。我对他的办法非常赞成。加上一点。请大家看看如何。如果是已入股的家庭成员则建议他在家享红利就行。再次,在管理制度方面,家族式企业需真正建立起公平、公开、公正,合情、合理、合法的客观、公平的管理制度,用制度管理企业代替人管理企业。最后,在执法力度方面,企业领导人必须要克服“碍于情面,怕得罪人”的意识,在企业内开展“企业荣则大家荣,企业衰则大家衰”的荣誉观教育,倡导“亲戚有错与庶民同罪”,甚至“亲戚有错罪高庶民”。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。总之,思想有多远,决定走多远。家族式企业的管理并不是高不可攀,家族式企业的发展并不是穷途末路,关键是要看最高领导人自身的思维、能力和创新转型的魄力和决心,能够成功转型就是一个成功的大企业;恪守陈旧或陷于“亲情观”无法自拔,就只能永远是危在旦夕的家庭作坊。